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#本文為人人都是產品經理《原創激勵計劃》出品。

如今幾乎所有行業都在討論或邁入數字化，勞務行業也一樣，發展至今，為實現降本增效，勞務行業走向數字化也成為大勢所趨，而如何切入并實現數字化，也成為不少亟待轉型的勞務中介企業所需解決的一個問題。不妨來看看作者的解答。

說到某個平臺時，我們總是習慣先談產品功能，往往會忽視最基本也最核心的本質，功能是依托在用戶的需求之上，底層還承載著行業在不同發展階段產生的微觀變化。

去年寫虎蛙從白領社交招聘產品切入到藍領送工賽道，我們對于整個人力資源業態的思考與復盤分析。今天算是承上啟下，在服務了數百家勞務公司客戶后，我們團隊無論是在用戶需求的把控上，還是對于行業里推行數字化的進程，有了一些自己的主觀判斷，希望能夠與同行者多多探討交流。

一、行業數字化的前奏：本質是降本增效

勞務業態的發展在我們國內經歷了兩個階段，從早期的職介所到現在的勞務公司，變化的核心是稀缺資源的轉換，從原來的買方市場向賣方市場發生遷移。

我們在看整個賽道縱向發展時，選擇的服務標的是乙方（勞務公司）。從甲方（用工單位）的需求來衡量，它們需要一個角色來承擔用工成本和用工風險。

從C端（藍領勞動力）的需求來判斷，藍領工人不只是信息稀缺，同時還伴隨信任服務稀缺，這也是為何藍領求職招聘領域誕生不了網絡招聘平臺巨頭的原因（58在傳統服務人員的招聘上有一定優勢，但無法代表全部藍領人群）。

我們團隊內部反復在提一個觀點：不是其他行業在數字化，所以勞務行業也需要數字化，兩者之間完全沒有因果關系。如果行業需要實現數字化，一定是其中關鍵的角色勞務公司通過參與變革能夠產生質的變化，比如經營管理過程中實現了降本增效，提升了利潤或創造了新的社會價值等等。

所以，傳統勞務中介實現業務數字化是個已經明確的大趨勢，但一劑“藥方”要有亮眼的“藥引子”作為佐料，才能發揮它的功效。我們給出的解決方案是，五個關鍵角色串聯勞務公司的所有業務流程，先把繁瑣的業務標準化，然后從信息化再到數字化，不可操之過急。

二、個體變革的驅動力：經營管理職責的升級

我們接觸的勞務公司客戶，無論大小，找我們傾訴的所有歸納起來無非三點：人難招，利潤薄，工人難管。

產生任何結論都是有對比的，人比以前難招，利潤比以前少了，工人也不像以前那么言聽計從了。說明是以前是很容易的，現在變困難了，我們來幫忙分析下為何現在不像以前容易。

人難招，最常規的解釋是人口紅利下降（互聯網的通詞），我們來用行業的話把它拆細，講清楚，說明白。

我們把國內藍領勞動力總量比喻成一瓶400ml的水（對應近4億的藍領），新生的勞動力是增，老化的勞動力是減，從恒量流體角度而言，對于整瓶水變化影響不大（基數大，小樣本影響弱），4億的藍領勞動力是相對沒有明顯減少的，畢竟沒有哪個角色可以有能力創造勞動力。

總量變化不大，我們更應該關注的是藍領勞動力的分流，這些原本去珠三角/長三角務工的人，現在留在家附近，中部產業轉移是國家大戰略，在家門口就可以拿到不低的工資，同時也有部分人去經營農特產品電商，這是為何我們在珠三角、長三角招人沒有以前容易的核心原因。人少了，所以不管是公共流量平臺還是地面擺攤招聘，都不太容易。

利潤薄是因為招聘成本重，以前做勞務是利潤看營收，現在是利潤看成本。如果完全走工頭送人的招聘交付模式，沒有競爭力，公司經營自由長期被工頭挾持，注定做不大，更賺不到錢。如果你連工人都沒辦法接觸，談何服務口碑。

工人難管的核心原因是勞務公司沒有注重建立服務規范，我們作為人力資源從業者，需要為就業安置與穩崗提升輸出價值，如果我們沒有服務意識就無法形成服務口碑，流失率居高不下。

綜上，推動勞務公司去改革的原因表面是招不到人，賺不到錢，本質的原因是勞務公司經營管理者的職責屬性在發生變化，從原來單一線程的工作（談廠簽廠）到復雜多樣化的并發工作（談廠簽廠、招人、內部管理與合規、品牌），暴露出經營能力不足的短板。

三、浪潮中的發展機會：私域流量&服務價值

現在是做勞務最好的時間，同時也是做勞務最差的時間。

相對于16-17年的黃金期，現在肯定是最差的時間段，招不到人，利潤單薄，工頭猖獗。

相對于整個產業鏈發展而言，現在是最好的時間點，勞務行業從上半場進入下半場，暴利的時代已經過去，路邊大把人找工作的時代也已經遠去，從業者們要接受價格透明化的市場周期變化。

依托門店或路邊擺攤招人作為主渠道的時代也過去了，勞務公司管理者要學習互聯網時代流量的精細化運營，這種狀態和淘寶網店經營走入下半場一樣，平臺流量變得吃緊，逼得所有網店主要抓留存、轉化，要把投入產出比的賬算清楚，不能再稀里糊涂地經營公司。

提到私域流量，我們可以比喻成池塘。勞務公司建立自己的池塘要解決兩個問題，第一是新池塘里魚從哪里來，第二怎么經營管理池塘的生態。

以前在流量公海里捕魚，因為權利受限，用多大的網捕魚以及一天可以撒幾次網都不是勞務公司可以決定的，現在公海收費越來越貴，而且意向目標的魚也少了，那只能尋找新的勞動力供應鏈。

對于人力公司（勞務中介），未來3年的核心競爭力仍然是招聘交付能力，招聘交付能力意味著穩定可持續的產能，完全依賴公海捕撈的方式就不合時宜了。私域流量的歸屬權和對于單個用戶的復購引導就體現出巨大價值了，通過服務驅動需求，與用戶產生觸點，進行精準轉化。

服務價值從兩個角度來解釋，一個是勞務品牌化（規?；⑵脚_化），推動公司從上至下沉淀服務的規范與標準，一線部門對外輸出服務理念時再結合實際情況反饋調整。

另一個思考，是基于勞務業務價值的盤點，從單純地把勞動力從A搬運到B，運力價值的低黏性到對人才進行加工的重資產模式，服務價值越高，上下游的黏性更強，商業價值是可以隨著時間實現成倍增長的。

四、傳統廠商數字化轉型的對比分析：華輝vs我打vs牛職網

在華南區，如果提到勞務派遣，華輝人力是大家繞不開必提的一個學習對象。

華輝在啟動私域流量的建設這件事上，比深圳同行提前2年時間，目前推行的去中間商化，也讓他們有足夠底氣可以拿出利潤分給C端，提高藍領工人的收入，短期看需求，長期看供給。

華輝人力在已有的私域流量基礎上，如果能夠圍繞“勞動力資本”構建生態服務，把職業教育與產業結合的模式走通，相信可以創造的價值會更有想象力，而不只是一個成功轉型的勞務公司的半成品標桿，從供應鏈成本到業務價值以及勞務經紀人的成長配套、信用評價體系。

我打（我的打工網）從一開始就依托自建的系統APP與直營門店，走線上解決信息稀缺，線下通過門店提供信任服務。

我打主要做二手單，不直接對甲方，給做一手單的勞務公司送人，送了人就收錢，所以我打有足夠現金流來圍繞藍領個體做重資產模式，圍繞個體構建完善生態服務。

在昆山大本營，我打的門店里有買車、學駕照、學歷提升等安居樂業配套的增值業務。這種模式的優缺點都明顯，優點是藍領工人服務口碑好，愿意持續合作（復購），缺點是太重，很難在全國各區域快速復制。

牛職網更像是一個傳統勞務公司，突然領悟到了可以用連鎖品牌加盟的模式來收割小微勞務公司，進行品牌整合，既擴大了公司的交付能力，也同步提升與甲方的簽約溢價能力。

具備一定體量的牛職網可以承接優質的一手單，在系統上進行訂單分發，各加盟商自己承接，牛職網收取交易傭金，同時平臺上把所有加盟商的流量進行沉淀，牛職會約束加盟商的服務規范與口碑要求。

這三種模式都有自己的特別之處，我們尊重所有敢于破局重生的參賽者，希望更多傳統勞務公司能夠啟動變革，在下一個行業十年的整合浪潮里抓到發展的時機，找準自己的生態位。

借用羅翔老師的一句話收尾：在黑夜中看到了微光，你就朝著微光的方向走過去，雖然有的時候你會懷疑，你會覺得是不是走錯了，但是所有的懷疑都是為了確信，最重要的是做你覺得正確的事。

小插曲

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大井蓋先生，公眾號：八點四十，人人都是產品經理專欄作家。前某廠PM總監，現創業公司CEO；關注企業服務和金融賽道，愛好廣泛，歡迎一起交流探討產品或創業相關問題。

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