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編輯導語：2021年疫情持續，經濟呈現疲軟狀態，但是新消費依然如火如荼地擴大市場。本篇內容作者向大家講述新品牌的中場故事，從線下渠道和線下生產研發，這兩個核心要素展開聊天，快來看看吧！

2021，疫情持續，經濟承壓、消費疲軟。

但，新消費品牌依然如火如荼地融資、打爆品、擴團隊、投流量，以及不可避免的，持續虧損。

從前讓VCPE大賺特賺的互聯網投資邏輯是，即使某個商業模式在當下的階段不盈利，但他必然有一個明確的盈利預期或者盈利模型?；蛘哒f他發展到某個階段/某種體量的時候，因為規模效應、使用習慣或者客戶粘性等等，可以立刻、馬上轉虧為盈，并且這個盈利還會是一個不小的數字。

But so far 在我們視線所及的范圍內，這個邏輯僅僅適用于互聯網行業。到目前為止，消費品品牌行業幾無成功案例。

以某風頭一時無兩的彩妝品牌為例，投資人曾經期待的發展邏輯：產品微創新+極致性價比、燒錢做用戶增長和營收增長、最后扭虧為盈，這樣的路線貌似越來越遙遙無期，甚至遙不可及。其市值也從其高峰時期的超過150億美金，到現在只有25億美金不到。最后一輪投資人也成功被埋，從6倍收益變成了賬面浮虧。

我們當然期待他未來能像曾經的瑞幸一樣，從互道SB到如今逆風翻盤，也給投資人劈頭蓋臉地好好上一課。但是，目前絕大多數新消費品牌跟瑞幸這種擁有線下點位資源的渠道連鎖型品牌有著本質區別，想要翻盤，難上加難。

為什么這些新品牌都看起來很美、顏值也高（相比之下老品牌看起來就lowlow的）、爆款能迅速起量、公司營收也很快爬到月銷上千萬或者幾千萬上億的水平，但是，but，就是不賺錢？

一個正常的商業運行規則是，參與商業活動的每一方都要有利可圖，或者說，應該賺到自己應賺的那一部分錢。這樣一個商業模式才能夠持續地運行和發展。

新品牌不盈利，99%以上不是企業或者創始人的自身選擇，更多的是，迫不得已，或者說無計可施。

不盈利，當然有很多原因。從加里個人的角度而言，最重要的因素是，新品牌普遍缺少“線下”基因。

但是，注意，這里面的“線下”有兩層意思，一是“線下銷售渠道”，二是“線下生產研發”。

所以我們會看到，這幾年能夠成功跑出來的盈利或者有明確盈利預期的消費品牌（有新有舊），絕大部分兩者兼具，或者至少具備其一，比如泡泡瑪特、比如元氣森林、比如妙可藍多 and so on。

線下渠道和線下生產研發，這兩個核心要素我們稍微展開聊聊。

一、線下渠道

新品牌生長于線上，也受制于線上。

線下渠道的重要主要體現在三方面：

1. 線下渠道的絕對體量足夠大，大到不可忽略。
2. ?線下渠道的經銷模式盈利性強。
3. ?線下渠道的露出本身有利于品牌的建設。

第一點，很多Z世代或者是生活在北上廣深的朋友可能意識不到，線下渠道的體量到底有多大。一個數據作為參考，以快消品為例，根據凱度和貝恩的數據，2020年電商渠道占比為26.7%，而線下渠道，仍有八九千億的銷售體量。盡管電商渠道增速快，但是因此放棄將近70%的線下渠道想想就不是什么值得驕傲的事情。

況且，新品牌們普遍想取悅的都是年輕人，而這些年輕人都是最挑剔的，想從他們身上賺錢，非常艱難。

第二點，為什么說線下渠道的經銷模型盈利性更強。盡管現在已經過了以往賣方市場，生產出來產品之后直接懟到經銷商就大把賺錢的簡單粗暴階段。但是，因為中國本身社會、城市和商業結構的原因，多層次的分銷體系依然有著極強的生命力和價值。

一個針對mass market的產品，直接從廠家干到四五六線以及鄉村小賣部是非常困難的，也是需要極高成本的。所以，發揮人民群眾的主觀能動性，利用經銷商屬地化的關系網和人力組織能力，把商品進行深度分銷，才能把品牌做深做透，也能做得更長久。

從另外一個角度來看，為什么做好線下更容易賺錢。簡單來講，線上渠道，因為營銷模式和流量模型，導致品牌營收增長帶來的邊際成本下降非常有限。

線上渠道/營銷費用，更接近變動成本模型，即費用占收入的比例保持在一定水平上，營收增長，占比下降有限。費用不花，流量就沒有，因此付費流量藥不能停。

而線下渠道，費用更接近固定成本，銷售上升，但費用占比趨于下降，盈利空間就更大。線下渠道，自帶自然流量，能否做大做強，拼的是品牌和產品。

第三點，簡而言之，有線下渠道的品牌往往可以給消費者更強的品牌印象，以及更好的品牌信任感。因為有別于線上平臺（無論淘寶/拼多多，平臺發展初期假貨泛濫，商品質量難以保證），線下渠道（尤其是賣場超市便利店）往往在選品和供應鏈上的管控更嚴格，能夠進入線下渠道的產品不僅有品牌的背書，還附加了線下渠道的信用背書。除此之外，實體產品相較手機圖片展示也更為直接，及時性/沖動型消費屬性更強，消費決策鏈路更短，也更有利于消費者留下記憶和完成購買。

當然，消費品沒有一招制敵，線下渠道也不是萬能解藥。能把線下渠道運營好、做出適合線下渠道產品的公司還是需要有一套體系和有豐富實戰經驗的團隊來做。簡簡單單把線上的貨搬到線下，可能只會適得其反，動銷慘淡。

而且有一說一，某些品牌可能天生就不適合做線下，因為需求過于細分。“小而美”未必是壞事兒，只是如何把一個細分需求延伸到大眾需求，并且公司能夠匹配相應的能力，這可能是所有初創公司需要面臨的艱苦戰役。

二、線下生產

新品牌絕大部分重營銷、輕研發，短期容易起量，但中長期產品差異化做不出來。核心原因還是，產品研發嚴重依賴外部ODM/OEM工廠，不掌握核心技術、控制不了核心稀缺原材料，你能做的，別人也能做。

巧婦難為無米之炊，產品別無二致，營銷和市場部想破腦袋也只能是在“術”的層面貼身肉搏。而貼身肉搏，刺刀見血贏得不了一場戰爭的全面勝利，好比二戰當中誰先研究出來原子彈誰才能說了算。

話說回來，有自己的生產和研發就能保證我的東西別人做不出來嗎？no no，消費品，尤其是快消品不是研究量子物理，不是造原子彈，有絕對的技術壁壘。但是，如果某個產品你比別人早做出來半年一年，研發方向和產品概念都符合市場需求，再配合恰當的營銷策略，這個細分品類或者品類概念可能就讓你的產品給搶到品類定義了。

用這半年一年的窗口期把消費者心智牢牢占住，你的贏面兒就比較大了。所以，由研發和產品結合營銷賦予品牌的“時間窗口”可謂制敵關鍵。

另外一個角度，生產毛利既可以增厚盈利，也可以選擇給銷售費用提供多余的子彈。什么意思？畫個圖解釋一下。

售價相同的情況下，生產型品牌可以吃到生產環節的毛利，總體毛利率或者盈利能力更強。如果，生產型品牌把生產毛利拿來作為銷售費用打仗，ROI相同的情況下，當然投入越多換來的收入越多。

換個思路，還是圖里面的情況。如果營銷型品牌也想把綜合毛利率提升到跟生產型品牌一樣的68%，要么把銷售價從120提升到125，要么把成本從40降低到32。一般來講，新品牌對上游的議價能力比較有限，通過降低成本大幅提升毛利率不是很現實。所以我們看到的很多新品牌比較典型的都是標榜產品創新、價格通常比同品類老品牌高。然后我們通常叫他 –“消費升級”，是不是感覺呼應上了？

但是生產和供應鏈管理，還真不是一般新品牌能駕馭的了的。因為，生產、蹲工廠真的挺苦逼。但話說回來，生產型和營銷型，也沒有天生的孰高孰低。叫什么型不重要，重要的還是品牌對自我的認知、對市場的研究、對研發的重視、對消費者的理解。融會貫通，方能大成。

三、總結

說到底，再次強調，消費品的競爭是多維度的，單一方向的出拳可能會讓競爭對手疼，但是打不倒，也就打不贏。

新品牌毫無疑問，有的“長板”很長，所以能夠做出一定成績。但，產品、渠道、營銷、品牌，任何一個維度如果“短板”夠短，都會限制其成長空間，在如此激烈的市場競爭下最后甚至泯然眾人。

老品牌亦然，在積累了多年的生產資源和線下渠道的基礎上，如何洞察現代消費者的需求、如何用有效且“符合潮流”的營銷方式進行銷售和品牌建設、如何快速補齊線上渠道的運營能力，才能夠使其基業長青、成為“百年老店”。

中場思考就到這里吧，讓我們期待消費品牌的“下半場”會如何進行。

作者：加里；公眾號：加里普拉斯；

本文由 @加里普拉斯 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

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