外賣的核心就是配送，配送雖然燒錢，但會成為企業的壁壘，京東也是贏在了物流配送。2015年4月，美團外賣開始自建配送團隊，好的配送體系能同時吸引品質商家和用戶。

調度層面先是人工派單，然后改用騎手搶單。到了2015年12月，美團自動派單系統上線，而餓了么在2017年收購百度外賣前，其派單系統還需要人工調度。美團研發的超腦系統，極大地優化了用戶和商家的聯結效率。

在超腦的幫助下，美團在過去18-20年外賣傭金率只上漲0.7%的情況下，讓外賣業務的毛利率從8.1%提高到18.7%，提高了10%的配送效率。美團這套全球最好的O2O短距離算法，使得配送效率遠高于餓了么，結果便是成本遠低于餓了么。

（2）補貼優質供給

美團選擇補貼優質商家，借助優質商家自帶流量收割市場，這里復用了團購里的經驗：得優質商家者得用戶。而餓了么選擇補貼消費者，吸引大量非剛需客戶，形成“有補貼沖業績——補貼停掉業績”。優質供給補貼分4大板塊。

【1】簽店選擇

美團最早重視頭部品牌供給，有意降低低端供給占比。而餓了么執著于“數據增長”，不斷簽更多的低端外賣店。依賴強大的地推實力，目前所有大品牌麥當勞、肯德基、喜茶、奈雪都和美團合作深度遠大于餓了么。供給的差異帶來消費者的優劣，消費者的差異帶來商業持續發展的優劣。

【2】補貼對象

從平臺收益來看，補貼中端的商家平臺最賺錢。低端商家對消費者的吸引力小，本身利潤就低，所以平臺很難在它們身上賺到錢。最高端的商家對消費者吸引力很強，不愿意打折，只做品牌營銷，所以這些商家的打折都是平臺補出來的。

只有中端的商家既愿意打折、消費者又愿意來消費。

美團內部補貼會看UE：即平臺收益，UE為正則給平臺帶來收益，重點補貼；UE為負，則減少補貼。

同時通過補貼活動（價格更低）壓制竟對，或者以補貼作為籌碼，推商家獨家協議（獨家有補貼，非獨家無補貼）。

補貼的場景和品類也在不斷拓展。場景最初集中在午餐（快餐），后面開始拓場景補貼下午茶和宵夜。品類上補貼西快是做增量，補貼正餐提客單。

【3】補貼權限

• 總部：基于數據分析，總部推送補貼活動。
• 區域：基于區域，主要考慮頭部腰部品牌線下影響力，通過品牌流量變成平臺流量③BD：基于蜂窩/商圈，做出針對性當地小區域打法。

【4】補貼類型

• 滿減和折扣：滿減和折扣活動直觀吸引力，適用于初期，后期由于原價虛高，所以不重打。
• 減配送費：平臺給補貼，引導商家額外出資，達到0配送費，平臺會給額外曝光。且隨著時間推移（商家依賴0配流量），平臺補貼越來越少，商家出資越來越多。
• 會員紅包：紅包和卡券，平臺作為外部流量的端口，越來越重要。如平臺想和生活網站合作，可以直接在網站售賣卡券。

這樣對比下來，美團外賣的調度效率、配送管理水平、優質商家數量、補貼效率上明顯優于餓了么，這還不提美團的超級APP優勢。美團強大的科學運營能力，在一些細節上也體現得淋漓盡致。

【1】供給

• 基于數據，排查原價虛高（和竟對對比），避免竟對活動壓制。
• 基于數據，對竟對活動和補貼進行局部壓制。

【2】C端：平臺算法

• 打通團購數據，精準推薦。
• 更先一步的千人千面。
• 打通大眾點評的評價和排行榜，降低客戶選擇成本。

【3】B端：產品功能

• 店內私域：門店社群功能，鼓勵商家進行店內私域。
• 更早的商圈分析：商家可產看商圈商品數據。

【4】話題營銷

“我叫了外賣員，宿舍樓下擺蠟燭表白單身閨蜜”“外賣員，順帶幫我修了個馬桶”“985碩士，居然去送外賣”“勵志：貧困生考上北大，老師賀電是他還在送外賣”“為什么這些話題中的外賣員，他們都穿著黃衣服帶黃耳朵”……

以上這些都是美團的話題營銷。

到2015年12月，美團已快趕上餓了么。市場份額分別是：餓了么（34.8%）、美團外賣（31.2%）、百度外賣（23.7%）。

3. 2016年底，美團外賣就完成了反超。

餓了么并不服氣。2017年8月，餓了么正式并購百度外賣，合并后的市場份額達到54%。

9月，支付寶首頁正式接入“餓了么”。但讓餓了么想不通的是，美團外賣的份額還是在繼續提升——2017年四季度，合并了百度外賣的餓了么，份額還是從54%繼續下滑到49.8%，美團則是繼續上升至43.5%。

美團的地推能力，調度技術，商家運營，補貼精細化，以及對應到各層級負責人的水平，均強于餓了么。

所以這個結果也不難推理。這里提下百度外賣，百度沒有做好O2O其實很可惜。

我們去百度搜索一款商品或者一個地址，更多是因為我們想滿足自己吃喝玩樂游購娛的生活需求。從搜索-生活服務，理論上百度巨大流量優勢下只要做好生活服務的承接，其實機會很大。

核心策略上，百度外賣犯了兩個比較大的失誤。一個是在餓了么和美團外賣狂燒錢的時候，百度外賣竟然沒有跟進，而是把很大一部分人力、財力放在市場規模并不大的外賣生態鏈搭建上。

另一個是在2016年春節前后，百度外賣選擇花錢送騎手回家過年。

而美團繼續復用團購時的成功經驗，加大補貼在春節留住騎手繼續配送，并在春節后大肆招聘騎手。這直接導致百度外賣一度招不到騎手，最終市場被美團和餓了么迅速瓜分。

增長戛然而止后，百度主動放棄了O2O，核心原因我猜測還是李彥宏對這事兒不是很感冒。你也很難想象谷歌的老板做外賣生意，百度的優勢和基因還是在偏技術方向。

美團外賣稱王的背后資本層面暗流涌動。2016年1月，美團點評拿到了騰訊領投的33億美元投資，與阿里漸行漸遠。阿里很生氣，后果很嚴重，2016年4月阿里巴巴12.5億美元投資餓了么成為其第一大股東，同時幾乎賣掉了持有美團的所有股票。

美團的成功，阿里確實幫助甚多。無論是千團大戰時5000萬美金的雪中送炭，還是干嘉偉帶來的強大地推能力，阿里都功不可沒。干嘉偉一開始是阿里派過去對美團做投資盡調的負責人，后面經過組織同意批準加入美團。當美團和點評合并的那一刻起，干嘉偉的離開就注定了。

王興并不甘于做阿里生態里的一個小位置，至此兩家的恩怨就解不清了。阿里對美團的不爽，體現在至今持有美團的1.4%股份上，就是不賣就是玩兒。

4. 2018年至今：T型戰略

18年初餓了么被阿里收購，這場外賣的戰爭就基本算是定出勝負了。

因為餓了么是阿里的，而美團是自家的美團。阿里收購餓了么后，一如既往開展自己的整合能力，餓了么的流量還是要注入阿里本地生活的。美團雖然算騰訊系，但騰訊對其經營不做太多干涉。

二者定位不同，格局不同。被阿里收購的企業，曾在領域內能名列前茅的，最后都聽不到聲音了，比如我喜愛的蝦米音樂。往后走，美團與餓了么不算是真正的競對了。

因為美團已成為超級APP，一橫一縱的業務結構開始正面剛阿里本地生活。一縱是在餐飲這個領域垂直做縱深，把底盤做后厚實。一橫就是生活服務類業務的橫向展開，核心邏輯就是“高頻打低頻”。

一橫一縱即成了現在大家津津樂道的T型戰略，產生了絕對的成本領先。成本領先體現在獲客成本低&用戶LTV高。比如外賣用戶，依然可以使用美團訂酒店、看電影、買門票等，這對于餓了么無疑是降維打擊。美團內部盛傳波特競爭戰略：差異化，成本領先，專注。

• 第一類做差異化產品，比如奢侈品、蘋果
• 第二類做成本領先產品，比如中國制造、亞馬遜、美團
• 第三類做聚焦類產品，比如聚焦某一群體

選擇成為哪一類企業，跟業務本身性質與競爭狀況有關系，在外賣同質化的情況下，美團堅定地選擇了成本領先。換句話說，差異化永遠是第二名的戰略，美團無需考慮。

四、結語

至此，本地生活中的吃喝玩樂游購娛，美團只有購沒有滿足了。

這個購，就是現在美團重點發力的社區團購。若社區團購能做成，那么美團就湊齊本地生活了。

這會是電商巨頭們的噩夢，因為在美團半小時內就能買到的東西，為什么還要等快遞三天去網購？所以阿里和拼多多勢必會大力做社區團購，而京東本身就有達達和京東物流，不會太緊張。下一篇我會分享社區團購，敬請期待。

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小河運營筆記，微信公眾號：小河運營筆記，人人都是產品經理專欄作家。物流平臺運營專家。

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