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榮耀標識一文講透美團興盛史（二）：外賣稱王
編輯導語：隨著互聯網的深度發展和人們生活習慣的改變，外賣成了許多人的選擇。眾多的需求也帶動了外賣平臺的發展，美團就是其一。美團在快速的市場變化中做了哪些應變？美團在外賣服務中制定了哪些策略？本文圍繞美團的外賣服務展開了講述，推薦對此感興趣的伙伴閱讀。
上篇我們聊完了千團大戰，這一戰過后的美團，擁有了干嘉偉建立起來的組織力，加上王興王慧文本身強大的思考力，愈戰愈勇，幾乎做什么成什么。
早在2012年，王興就做了一個判斷：互聯網對服務業的改造速度和翻天覆地的程度，會超過互聯網對原來商品零售的改造。把團購分開看，團的本質是社交，購的本質是電商，合起來是社交電商，本質還是電商。
后來有一位叫拼多多的選手把社交電商玩到了極致，直采工廠供應鏈為消費者提供極致價格。與團購相比，本地生活服務市場更加廣闊，主要包括五大垂直領域：酒店、餐飲、KTV、電影、婚慶，五大領域整體市場規模將超過4萬億元，而美團當時僅僅占比僅1%，市場空間無限。這個判斷從現在來看，超前又無比正確。
一、去團購化
美團在2013年開始考慮去團購化，擁抱O2O做本地生活。從此美團開始了自己的無邊界之旅，投入資源做外賣、電影、酒旅等，不斷“革命”自己。彼時的團購業務已初顯后力不足。
一來商家發現做團購讓利后還要被平臺再收一道手續費，長期并不賺錢。二是團購促銷對品牌是一種傷害，最終會導致在消費者層面不促不銷。同時團購并不標準化，每次的團購服務都偏定制化的，導致平臺運營效率低下。
在派出一小隊人馬秘密調研10個月后，2013年11月美團外賣正式上線。王慧文后來說，2013年自己研究外賣市場和市面上的公司的時候，市面上其實只有3家像樣的外賣公司。
去團購化標志著美團開始把業務重心定為到家與到店，就餐飲而言，到家比到店更高頻更剛需。美團做外賣就跟騰訊做微信，字節做抖音一樣，屬于革命性質。拋開已成功的產品，去挑戰更成功的產品，很少企業有這種能力和勇氣。
二、外賣的本質
我想，王慧文在秘密調研10個月后，一定非常滿意外賣這個生意。我們現在來看具體好在哪里？首先這是一門極好的生意，高頻、剛需、痛點，滿足了人性里貪吃和懶惰的需求。
其次滿足良好平臺模式的三要素：接近無限的供給，標準化的服務，中高頻的真實需求。街上隨便拉個有手有腳會玩手機的小哥，他就具備送外賣的能力。伴隨大量的進城務工人員和遍地的餐飲商家，美團的供給理論上接近于無限，想要多少要多少，一節更比一節長。
“我們要把復雜的事情簡單化，簡單的事情標準化，標準的事情流程化，流程的事情自動化?！泵缊F內部的追求已經超出標準化了。
整個送外賣的過程，分為三部分：取餐，送餐，到達。不考慮其它因素，這里面的每一步，都是比較容易標準化的。民以食為天，用戶需求非常高頻。
所以外賣真是一門好生意，且非常適合平臺模式。
外賣最厲害之處在于極大地釋放了消費者的需求，相比于線下，外賣提供的商品總類更多，線下受限于物理空間，選擇面比較有限。
同時能提升消費者與商家的匹配效率。線上點餐更方便，足不出戶就可以通過信息推薦、選擇、配送、調度、評價一站式消費。商家的線上推廣效率也明顯高于線下。以及，外賣是有護城河的。
巴菲特的四大護城河理論是：品牌、轉移成本、網絡效應和結構性成本優勢?，F在來看，美團外賣擁有較強的網絡效應和成本優勢，不然美團也不會被判定為壟斷。今年10月份美團的反壟斷行政處罰決定書非常明確地展現了美團的優勢，書中提及：
- 當事人的市場份額超過50%，可以推定具有市場支配地位
- 相關市場高度集中
- 當事人具有較強的市場控制能力
- 當事人具有較強的財力和先進的技術條件
- 其他經營者在交易上高度依賴當事人
- 相關市場進入難度大
- 當事人關聯市場布局鞏固和增強了市場力量
三、外賣的勝利
1. 2013-2014年：后發先至
外賣大戰和千團大戰有本質的區別，這種區別在于外部競爭環境完全不一樣。美團外賣的真正意義上的競對只有兩個，餓了么和百度外賣。餓了么于08年成立，到2014年其業務只進入了10多個一線城市，團隊人數才300人。
而百度外賣在14年5月才成立。這是一個有巨大增長潛力的市場，大部分城市都還沒有外賣業務。餓了么一家獨大，運營節奏緩慢，當時主要做校園市場。在外賣業務上的決策，跟千團大戰相比，美團外賣進攻性十足，非常激進。
決策依據我猜測還是來自于之前做團購的經驗，既然團購能在全國開城，那么如此高頻的外賣也應該可以。一個判斷細節是，餓了么前12個城市中排名第5的是福州，在團購市場中，福州大概排在30名左右，美團于此推斷餓了么還有很多城市是沒有做好的。
所以美團的決策就很顯然：瘋狂開城，時不待我。開城過程中，依然復用了千團大戰里驗證過有效的策略。過程中美團還沉淀了一個認知：率先進入一個商圈，第二個進入者的獲客成本將是第1個的5~10倍。
有效策略一：還是田忌賽馬，主攻AB級城市。一個經典的城市案例是武漢，作為全球大學生最多的城市，餓了么做了4年竟然還沒把業務鋪進來。
美團一次性就進入了30個城市，其中是18個是餓了么的空白市場，整個2014年平均1.5天就開拓一個新城市。在開始做校園外賣市場的時候，美團沒有什么特殊的秘訣，更多是借鑒餓了么，只是美團的地推能力更強，帶來的效果也更好。等美團學會了餓了么的打法，在14年暑假招了一千個人，集中培訓一個月，派到了一百個城市開城。
等餓了么反應過來，已經來不及了。
有效策略二：狂燒錢，補貼用戶。一開始美團沿用團購的經驗補貼供給端，但發現效果不好，深究發現對于校園市場的學生群體來說，并不需要那么多的商家。
驗證補貼用戶更有效后，美團開始狂燒錢補貼用戶，迅速提升業務量。當時在讀大學的小河，因為美團和餓了么的燒錢競爭，足足吃了1個月的免費外賣，導致畢業后也依然保有點外賣的習慣。
靠著成功的開城策略和燒錢補貼用戶，到2014年底美團在校園市場上基本站穩了腳跟。
2. 2015-2017年：外賣稱王
2015年10月，迫于巨大的燒錢壓力及背后共同的投資方推動，美團與大眾點評合并為美團點評。美團運氣極好，因為在8月份美團賬上已經沒錢了，而百度宣布投入200億支持糯米。
大眾點評有海量的線上流量，美團擅長線下商家運營。合并后，美團點評基本就可以判定是外賣領域的市場第一了。合并后不久，大眾點評創始人張濤套現離場，王興團隊管理美團點評。
大眾點評的節奏更像外企，而開水團是996的快節奏，兩個團隊合并后的相處并不融洽。早在2014年5月，大眾點評也發掘到了外賣，砸入8000萬美金投資餓了么。
依靠大眾點評的導流，餓了么訂單增長很快。合并后的美團點評便成了餓了么的投資人，也就是說餓了么的任何融資細節，作為股東的美團點評都一清二楚，這對于餓了么來說太尷尬了。
2015年是整個外賣領域的分水嶺，餓了么、美團外賣、百度外賣三家都在重點進攻白領市場。“相對來說學校一個封閉的存量市場，中國就兩千多萬大學生，兩千多所高校。倒不是說他沒有增長空間的，而是說白領市場更大。”白領市場相比校園市場有很大的差異，對于時效、品質、配送效率要求更高。
- 時效要求高。大部分白領的午休時間只有1個半小時，遲到會導致用戶體驗很差，而校園市場學生群體的時間相對較多，遲到一會兒也沒事。
- 品質要求高。白領消費能力更強，相比較價格更注重服務品質、配送速度。品質商家能夠吸引用戶，用戶拉來能更多商戶，由此形成正循環。
- 配送效率要求高。與校園市場只需用餐時間統一送到學校不同，白領市場的訂單分布是分散的，需要一套嚴密的調度系統配合一定的訂單密度來提升配送效率。
基于對白領群體的深刻理解，美團外賣在2個核心策略選擇中，吊打餓了么。
（1）配送與調度
針對白領市場的特點，美團外賣在初期便重投入搭建配送系統和配送員團隊，餓了么卻選擇配送外包，這造成美團的配送體系一直優于餓了么。美團的關鍵認知是，“一定要建立自己的可控的體驗好的配送體系。”
外賣的核心就是配送，配送雖然燒錢，但會成為企業的壁壘，京東也是贏在了物流配送。2015年4月，美團外賣開始自建配送團隊，好的配送體系能同時吸引品質商家和用戶。
調度層面先是人工派單，然后改用騎手搶單。到了2015年12月，美團自動派單系統上線，而餓了么在2017年收購百度外賣前，其派單系統還需要人工調度。美團研發的超腦系統，極大地優化了用戶和商家的聯結效率。
在超腦的幫助下，美團在過去18-20年外賣傭金率只上漲0.7%的情況下，讓外賣業務的毛利率從8.1%提高到18.7%，提高了10%的配送效率。美團這套全球最好的O2O短距離算法，使得配送效率遠高于餓了么，結果便是成本遠低于餓了么。
（2）補貼優質供給
美團選擇補貼優質商家，借助優質商家自帶流量收割市場，這里復用了團購里的經驗：得優質商家者得用戶。而餓了么選擇補貼消費者，吸引大量非剛需客戶，形成“有補貼沖業績——補貼停掉業績”。優質供給補貼分4大板塊。
【1】簽店選擇
美團最早重視頭部品牌供給，有意降低低端供給占比。而餓了么執著于“數據增長”，不斷簽更多的低端外賣店。依賴強大的地推實力，目前所有大品牌麥當勞、肯德基、喜茶、奈雪都和美團合作深度遠大于餓了么。供給的差異帶來消費者的優劣，消費者的差異帶來商業持續發展的優劣。
【2】補貼對象
從平臺收益來看，補貼中端的商家平臺最賺錢。低端商家對消費者的吸引力小，本身利潤就低，所以平臺很難在它們身上賺到錢。最高端的商家對消費者吸引力很強，不愿意打折，只做品牌營銷，所以這些商家的打折都是平臺補出來的。
只有中端的商家既愿意打折、消費者又愿意來消費。
美團內部補貼會看UE：即平臺收益，UE為正則給平臺帶來收益，重點補貼；UE為負，則減少補貼。
同時通過補貼活動（價格更低）壓制竟對，或者以補貼作為籌碼，推商家獨家協議（獨家有補貼，非獨家無補貼）。
補貼的場景和品類也在不斷拓展。場景最初集中在午餐（快餐），后面開始拓場景補貼下午茶和宵夜。品類上補貼西快是做增量，補貼正餐提客單。
【3】補貼權限
- 總部：基于數據分析，總部推送補貼活動。
- 區域：基于區域，主要考慮頭部腰部品牌線下影響力，通過品牌流量變成平臺流量③BD：基于蜂窩/商圈，做出針對性當地小區域打法。
【4】補貼類型
- 滿減和折扣：滿減和折扣活動直觀吸引力，適用于初期，后期由于原價虛高，所以不重打。
- 減配送費：平臺給補貼，引導商家額外出資，達到0配送費，平臺會給額外曝光。且隨著時間推移（商家依賴0配流量），平臺補貼越來越少，商家出資越來越多。
- 會員紅包：紅包和卡券，平臺作為外部流量的端口，越來越重要。如平臺想和生活網站合作，可以直接在網站售賣卡券。
這樣對比下來，美團外賣的調度效率、配送管理水平、優質商家數量、補貼效率上明顯優于餓了么，這還不提美團的超級APP優勢。美團強大的科學運營能力，在一些細節上也體現得淋漓盡致。
【1】供給
- 基于數據，排查原價虛高（和竟對對比），避免竟對活動壓制。
- 基于數據，對竟對活動和補貼進行局部壓制。
【2】C端：平臺算法
- 打通團購數據，精準推薦。
- 更先一步的千人千面。
- 打通大眾點評的評價和排行榜，降低客戶選擇成本。
【3】B端：產品功能
- 店內私域：門店社群功能，鼓勵商家進行店內私域。
- 更早的商圈分析：商家可產看商圈商品數據。
【4】話題營銷
“我叫了外賣員，宿舍樓下擺蠟燭表白單身閨蜜”“外賣員，順帶幫我修了個馬桶”“985碩士，居然去送外賣”“勵志：貧困生考上北大，老師賀電是他還在送外賣”“為什么這些話題中的外賣員，他們都穿著黃衣服帶黃耳朵”……
以上這些都是美團的話題營銷。
到2015年12月，美團已快趕上餓了么。市場份額分別是：餓了么（34.8%）、美團外賣（31.2%）、百度外賣（23.7%）。
3. 2016年底，美團外賣就完成了反超。
餓了么并不服氣。2017年8月，餓了么正式并購百度外賣，合并后的市場份額達到54%。
9月，支付寶首頁正式接入“餓了么”。但讓餓了么想不通的是，美團外賣的份額還是在繼續提升——2017年四季度，合并了百度外賣的餓了么，份額還是從54%繼續下滑到49.8%，美團則是繼續上升至43.5%。
美團的地推能力，調度技術，商家運營，補貼精細化，以及對應到各層級負責人的水平，均強于餓了么。
所以這個結果也不難推理。這里提下百度外賣，百度沒有做好O2O其實很可惜。
我們去百度搜索一款商品或者一個地址，更多是因為我們想滿足自己吃喝玩樂游購娛的生活需求。從搜索-生活服務，理論上百度巨大流量優勢下只要做好生活服務的承接，其實機會很大。
核心策略上，百度外賣犯了兩個比較大的失誤。一個是在餓了么和美團外賣狂燒錢的時候，百度外賣竟然沒有跟進，而是把很大一部分人力、財力放在市場規模并不大的外賣生態鏈搭建上。
另一個是在2016年春節前后，百度外賣選擇花錢送騎手回家過年。
而美團繼續復用團購時的成功經驗，加大補貼在春節留住騎手繼續配送，并在春節后大肆招聘騎手。這直接導致百度外賣一度招不到騎手，最終市場被美團和餓了么迅速瓜分。
增長戛然而止后，百度主動放棄了O2O，核心原因我猜測還是李彥宏對這事兒不是很感冒。你也很難想象谷歌的老板做外賣生意，百度的優勢和基因還是在偏技術方向。
美團外賣稱王的背后資本層面暗流涌動。2016年1月，美團點評拿到了騰訊領投的33億美元投資，與阿里漸行漸遠。阿里很生氣，后果很嚴重，2016年4月阿里巴巴12.5億美元投資餓了么成為其第一大股東，同時幾乎賣掉了持有美團的所有股票。
美團的成功，阿里確實幫助甚多。無論是千團大戰時5000萬美金的雪中送炭，還是干嘉偉帶來的強大地推能力，阿里都功不可沒。干嘉偉一開始是阿里派過去對美團做投資盡調的負責人，后面經過組織同意批準加入美團。當美團和點評合并的那一刻起，干嘉偉的離開就注定了。
王興并不甘于做阿里生態里的一個小位置，至此兩家的恩怨就解不清了。阿里對美團的不爽，體現在至今持有美團的1.4%股份上，就是不賣就是玩兒。
4. 2018年至今：T型戰略
18年初餓了么被阿里收購，這場外賣的戰爭就基本算是定出勝負了。
因為餓了么是阿里的，而美團是自家的美團。阿里收購餓了么后，一如既往開展自己的整合能力，餓了么的流量還是要注入阿里本地生活的。美團雖然算騰訊系，但騰訊對其經營不做太多干涉。
二者定位不同，格局不同。被阿里收購的企業，曾在領域內能名列前茅的，最后都聽不到聲音了，比如我喜愛的蝦米音樂。往后走，美團與餓了么不算是真正的競對了。
因為美團已成為超級APP，一橫一縱的業務結構開始正面剛阿里本地生活。一縱是在餐飲這個領域垂直做縱深，把底盤做后厚實。一橫就是生活服務類業務的橫向展開，核心邏輯就是“高頻打低頻”。
一橫一縱即成了現在大家津津樂道的T型戰略，產生了絕對的成本領先。成本領先體現在獲客成本低&用戶LTV高。比如外賣用戶，依然可以使用美團訂酒店、看電影、買門票等，這對于餓了么無疑是降維打擊。美團內部盛傳波特競爭戰略：差異化，成本領先，專注。
- 第一類做差異化產品，比如奢侈品、蘋果
- 第二類做成本領先產品，比如中國制造、亞馬遜、美團
- 第三類做聚焦類產品，比如聚焦某一群體
選擇成為哪一類企業，跟業務本身性質與競爭狀況有關系，在外賣同質化的情況下，美團堅定地選擇了成本領先。換句話說，差異化永遠是第二名的戰略，美團無需考慮。
四、結語
至此，本地生活中的吃喝玩樂游購娛，美團只有購沒有滿足了。
這個購，就是現在美團重點發力的社區團購。若社區團購能做成，那么美團就湊齊本地生活了。
這會是電商巨頭們的噩夢，因為在美團半小時內就能買到的東西，為什么還要等快遞三天去網購？所以阿里和拼多多勢必會大力做社區團購，而京東本身就有達達和京東物流，不會太緊張。下一篇我會分享社區團購，敬請期待。
#專欄作家#
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百度外賣過年讓外賣小哥休息，真的沒有十年腦淤血做不出來這決策
當時大家對行業的理解都不深，不知道供給有多重要，春節搞偷襲是美團干嘉偉試出來很有效的一個搶市場技巧。
棒！
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