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編輯導語：在如今的社會，內卷無處不在，大家是如何看待內卷的呢？關于內卷，在本篇文章中，作者分析了內卷是如何而來，內卷對于行業來說弊端是什么，以及講解了該如何打破內卷，推薦大家來閱讀！

一個讓當代人既“上頭”又“下頭”的“網絡”詞匯。

一、內卷的由來

目前可查到的資料，“內卷”最初是一個文化社會學的概念，由美國人類學家克利福德 · 格爾茨在其著作《農業內卷化：印度尼西亞的生態變化過程》中提出。

在印度尼西亞的調查發現，爪哇島資本缺乏、土地數量有限，加之行政性障礙等，無法將農業向外擴展，致使增加的勞動力不斷填充到有限的水稻生產中，農業內部變得更精細、更復雜，從而形成“沒有發展的增長”。

克利福德 · 格爾茨用“農業內卷化”概括了這一過程。

而讓這一概念廣為人知的是在2020年下半年，名為“清華卷王”的圖片開始刷屏。

于是，“內卷”一詞開始流行起來，高校的同學們用它指代非理性的內部競爭。從此開始，其內涵最終也從原指（文化模式達到最終的形態以后，既沒有辦法穩定下來，也沒有辦法轉變為新的形態，而只能不斷地在內部變得更加復雜的形式的現象）擴展了一種“無法破局更無法退出的消耗精力的死循環”的意義，且后者逐漸取代了原指。

基于此，內卷不再限于一個文化概念，不再只是茶余飯后的吐槽，進一步“卷”向了經濟和生活，而影響也不可謂不深遠了。

二、卷向用戶

一種無法破局更無法退出的消耗精力的死循環。

我們抽取定義里的兩個關鍵詞：“破局”和“退出”，作為互聯網從業者是不是有種莫名的熟悉感，再舉兩個例子幫助大家熟悉一下。

1. “亂戰”

2017年在監管主持調停下，以騰訊、阿里和網易三家為旗手的、持續了近2年且日趨“白熱”乃至無上限的音樂“獨家版權”授權戰終于畫上句號。

一方面，C端用戶終于可以不用為了聽一首歌而去下載安裝多一個音樂APP；另一方面，對于音樂版權的“追逐”也將重回理性——“3.5 億美元現金+ 1 億美元股權”的“盛況”無疑將只成為一個歷史的趣聞。

更為重要的是，以“互相授權”的方式“公平”解決了平臺之間的、以“消耗”而非“生產”方式的競爭，避免了因為“原材料”（“籌碼”或者“彈藥”）無法供給最終退出（原本戰爭的目的）的局面。

這種“低質”競爭無疑背離了競爭所原本具有的良性的發展意義。

2. “隔離”

2021年9月，一條微信官方發布的消息完全可以配得上“喜大普奔”了：在監管部門的指導下，外鏈管理措施將分階段分步驟實施，……用戶升級最新版本微信后，可以在一對一聊天場景中訪問外部鏈接。

因為早在8年前的2013 年，阿里就正式關閉了微信跳轉到淘寶商品和店鋪的通道，打響了“隔離”的第一槍。

從純商業競爭的角度來說，平臺為了利益爭奪流量控制權，通過“屏蔽斷鏈”等限制措施，對競爭對手進行限制和打擊，看似無可厚非，但是這樣做影響更大地是把平臺上的用戶“綁架”了：

1. 淘寶上的賣家被迫再去微信的生態去建立一套的線上渠道來進行營銷和經營，且無論新的渠道是否具有完善的功能和更好的服務能力。
2. 網易云音樂的用戶想給朋友分享一首最近聽到的新歌的時候也體會了這種久違了的，發生在久遠的“3Q大戰”年代的艱難抉擇，各位大佬口里所講的“用戶體驗”毫無體驗。

三、卷向更深處

內卷“丑陋”是無疑的了，但讓用戶體驗到被坑、各種使用上的不便利只能算是皮毛。

對于社會和經濟來說，正如人類學家的判斷——造成“沒有發展的增長”，也就是說，內卷過程中的增長并沒有體現在經濟的發展上。

首先可能是通過資源的“浪費”（起碼是過度或非理性投入）來換取增長，這種增長很明顯是不可持續；其次內卷中的競爭，所比拼的更多的是資本、資源的消耗，而非產品和服務的提升，模式和流程的創新；再次，造成對原有正常商業模式和商業機構災難性的破壞和打擊。

1. 災難性破壞

俗話說閻王打架，小鬼遭殃。

今年下半年，時是行業第二的社區團購平臺同程生活宣布破產，造成這一慘劇的背景板是“資本大佬”的入場。

用互聯網的邏輯把社區團購這個業務攤平了說，是典型的“信息平臺”經濟模式（鏈接消費者、供應商，由供應商來對接生產基地、物流等上游產業的供需信息），也就是說沒有“護城河”，沒有門檻以及核心競爭力。

于是，資金作為無差別資源入場的時候，有趣的歷史又上演了：從古早的“百團大戰”到共享單車，到外賣，再到共享出行，通過資金補貼這個“無差別傷害”能力，同業之間的競爭變成了比拼資金、融資能力的比較——看誰先耗光倒下，站著的就可以收編整個行業。

在這個過程中，弱勢者所面臨的很可能是整個業務鏈條的被打壓：從生產基地（為補貼而壓降采購成本，最終降低品質）到倉儲和物流（排他性競爭，畢竟運力倉儲和運力在短時間建立的難度太大），再到用戶流量（用戶用腳投票，跟著補貼走）。

這一路下來，無疑會造成大量貨品的積壓和浪費，再加上社區團購中有相當，甚至絕大一部分都是生鮮類的，等待積壓的無疑就是變質，然后是丟棄；等待物流滯后的無疑也是變質，然后就是用戶退單，而這些最后的歸宿就是“垃圾場”。

這種競爭造成的浪費可恥，而更大的破壞在“閻王”掌權之后，對于整個行業上下游的“毀滅”。社區團購本身不是“新”的經濟模式，嚴格意義上算不是“增量”經濟，無非是在社區原有菜市場的基礎上，新開了一家“預購”的菜市場，存在著明顯的替代效用。

因此對于線下的實體店和傳統菜市場的沖擊是毀滅性的，而且所造成的社會的影響是不可逆轉的。幾千億市值的企業和賺錢養家糊口的菜攤老板之間的不對稱競爭，除了叫“收割”，還可以叫“毀滅”。

也正是基于這樣的原因，官媒體才出聲，要巨頭們多創新，不要光盯著幾顆白菜，盯著老百姓的菜籃子。?

2. 壟斷的形成

發起內卷的參與者，片面采取“非經濟”（不計算投入產出）方式擴大對某單一資源（如價格、原材料、用戶等）的片面投入來達到“打壓”競爭對手，遏止競爭對手發展的目的，以期在“壓垮”競爭對手后，掌握制定行業規則的權利（起碼是“隱形”權利）。

典型的，比如滴滴。

曾經，滴滴和快的在分別得到微信和支付寶的投資下，為了搶奪用戶（司機和乘客）和訂單量，都展開了不計算任何經濟效益和成本的瘋狂補貼：

• 滴滴從每單五塊，一天1500萬開始；
• 快的的應戰也是不含糊——不管滴滴補貼多少，快的全部加價一塊；
• 雙方瘋狂補貼，交叉抬價，用戶打車近乎免費；
• 網傳最多的一天，快的“燒”了3000萬，滴滴“燒”了4000萬；補貼大戰綿延幾百個城市，幾千萬用戶參與，前前后后兩家公司一共燒了將近20億。

這20億對于滴滴和快的在產品模式和服務體驗上，有多少提升嘛？看到這種“競爭”終局的我們很顯然也知道答案，并沒有，最終，滴滴和快的停止燒錢，坐下和談，結果是滴滴快的合并，也誕生了在共享出行領域的“壟斷”企業。

此后，日漸攀升的打車價格、有苦難言的派單機制以及費用的分成比例讓乘客和司機都感受到了短暫“舒爽”后一秒如冬的體驗了吧。而滴滴，一舉掌握了行業規則、產品服務定價權，以及獲得某種“大而不倒”的幻覺。

3. 創新的遏制

通過創新的競爭，是需要投入而且是大量長時間的投入，而且更為重要的是，通過創新的競爭有失敗的可能。

相比于這種不確定性，通過片面采取非經濟（不計算投入產出）的方式擴大對某單一資源（如價格、原材料、用戶等）的片面投入來達到“打壓”競爭對手的方式，效果幾乎是“實時可見”、立竿見影的。

更為重要的是，這種競爭有著明確的針對性，易得性，不用絞盡腦汁地去深度研究用戶、研究市場、研究行業，只要拿到足夠的“彈藥”，按照節奏傾瀉出去，把對手拍死在沙灘上，就夠了。

剩下的就是打掃戰場，建立自己的規則。

在這種背景下，賣力創新、去提升產品和服務的價值就勢必會下降，起碼可以先放在一邊，可以在一個“沒有競爭”的安全的環境下再慢慢來考慮。

同樣的謀求發展，一個方法很難而且可能不成功，投入可能都打了水漂，另外一個雖然看似暴力，但是簡單易行，大力是可以出奇跡的。

當然，這都不是新鮮的到了互聯網時代才出現的現象，古早的工業時代已經存在，想想為什么我們的家用電器，都有“強制的報廢期”，是誰制定了這個規則？

難道電器是真的這么不耐用嘛？

是因為技術達不到，材料研發不出來嘛？

非不能，實不愿也。

四、并非看不明白的“內卷”

當消費者舒爽地享受著補貼時，當從業者眼里只盯著數據時，總還是有人把著內卷看得“清清楚楚、明明白白”。

一是在互聯網領域的“二選一”行為得到了執法機構的重點關注。二是國家市場監管總局等監管機構積極運用行政指導的方式加強反壟斷監管：處罰壟斷行為、發布行政指導書、并召開行政指導會。

1. 行政管理

2021年4月，市場監管總局依法向阿里巴巴被開出182.28億元的反壟斷罰單。

2021年7月，市場監管總局依法禁止騰訊主導的虎牙、斗魚合并。

2021年10月，市場監管總局針對美團涉嫌壟斷行為罰款共計34.42億元。

2021年11月18日，國家反壟斷局正式掛牌，將前身為國家市場監管總局直屬局升級為副部級國家局。這體現了反壟斷體制機制的進一步完善。

2. 行政指導

2020年11月，市場監管總局約談京東、快手、美團、拼多多、蘇寧、阿里巴巴、云集、唯品會、1藥網等20多家平臺企業參會。

再次強調互聯網領域“二選一”“獨家交易”行為是《電子商務法》明確規定禁止的行為，同時也違反《反壟斷法》《反不正當競爭法》等法律法規規定，既破壞了公平競爭秩序，又損害了消費者權益。

2021年7月，政策層面頻頻就平臺互聯互通做出部署。9月初，工信部召開“屏蔽網址鏈接問題行政指導會”，要求從9月17日起，各平臺必須按標準解除屏蔽。

3. 官媒表態

微信公眾號“人民日報評論”12月11日發表署名為常盛的文章《“社區團購”爭議背后，是對互聯網巨頭科技創新的更多期待》。文章強調，掌握著海量數據、先進算法的互聯網巨頭，理應在科技創新上有更多擔當、有更多追求、有更多作為。

互聯網巨頭別只惦記著幾捆白菜、幾斤水果的流量，科技創新的星辰大海、未來的無限可能性，其實更令人心潮澎湃。

人民日報于12月11日發表評論文章，勸誡互聯網巨頭別只惦記著幾捆白菜、幾斤水果的流量，而要在科技創新上有更多擔當、更多追求、更多作為。

五、破局：卷則出圈

內卷最大的破化性體現在資源極大浪費的前提下，對于行業、產業、產品的生產及服務提供的產出和創新，微乎其微。

因此，要想跳出內卷這個怪圈勢必需要從根本上選擇新的競爭領域和競爭策略：向“空白”，向那些可能沒有結果的方向投入資源，從而獲得更加有效地推動發展的競爭優勢，同時并不以“空卷”的方式去擠壓同行的發展空間，特別是行業新生機構的成長空間。

1. 增量發展

我們這里討論的增量并不是指通過單一資源消耗維度來獲得規模發展（典型的如花錢買量），而是通過業務范圍內拓寬“賽道”，從而可以讓更多的“車”和“乘客”可以進入到“賽道”，達到擴展業務范圍的目的。

即在原有的商業基礎上承載更多的產品和服務，充分發揮既有的資源、用戶、平臺等優勢，讓更多的人可以獲益。

比如音樂平臺充分發揮自身優勢，對于原創歌手進行發掘、培養及扶持，雖然這部分投入存在一定的不確定性，但無疑是在擴展最底層的歌手數量，為整體的市場（包括內容生產及未來的內容消費）擴容，是有易于行業生態的健康發展。

相比于“無限”投入到推升獨家版權授權的爭斗中，去發展“增量”無疑會更慢、更具有不確定性，可能更不符合“資本”的要求，但是對于行業有效的發展，大大有益。

2. 創新“硬”發展

圍繞硬和軟，有兩個細分定義隨著“科創板”讓更多的人開始了解，這就是“軟科技”和“硬科技”。

“軟科技”，一般指以互聯網等為載體的商業模式創新。簡單來說，軟科技并非是在科技上的創新，而只是對于科技應用上的、特別是相當成熟的科技在應用上的。

在商業模式上的創新，一方面研發投入不高，另一方面被“復制”的門檻也同樣不高（如社區團購），因此企業為了在同業競爭中脫穎而出，投入更多的是會放在營銷和市場推廣上，而不是技術研發上，也就意味著其投入更多可能性是在“內卷”上。

“硬科技”，以人工智能、航空航天、生物技術、光電芯片、信息技術、新材料、 新能源、智能制造等為代表的高精尖科技，這些科技需要長期研發投入，持續積累才能形成的原創技術，擁有極高技術門檻和技術壁壘，難以被復制和模仿。對比而言，無疑是更具有根本、根基的屬性。

可以說，“硬”是“軟”的基礎和基石，是“硬”才構建了“軟”的可能性，所以換個角度來說，基礎和基石的改變更容易帶來技術“革命性”改變。從當前現實的角度來說，“硬科技”的發展不僅可以避免被“卡脖子”，而且更有可能實現超車。

這也是，官媒點名讓“大佬”們不要看著白菜，而是去看星辰大海的原因。

3. 優化產業鏈條

2020年12月，官媒點名了“血戰”社區團購的各家大佬不要盯著白菜，要去看星辰大海。

2021年12月，官媒再次點名了社區團購，但這次的關鍵詞是“新的解決方案”，而且態度是相當肯定的。

同樣是社區團購，有了怎么的不一樣的配方嘛？

被官媒肯定的社區團購是阿里系的“淘菜菜”，之所以被肯定是因為“淘菜菜”是社區團購，但也不是社區團購。

說是社區團購是其商業模式的“前端”和之前的社區團購沒什么區別——用戶通過手機端下單后，平臺采購并通過物流節點配送到“社區”的網格，消費者下單日第二天到網格提貨，整個消費流程結束。

說它不是“社區團購”的區別在于“不可見”的部分，也正是商業模式中、或者說是產業鏈中更“重”但是更有價值的“后端”部分：對于產業鏈基礎的服務和創新，有點類似于科技中“硬”的那部分，基礎的那部分。

淘菜菜選擇了更為深入產業鏈或者說與產業鏈更高融合的一種方式來運營社區團購，一方面把數字技術和標準化產品和服務深入到農產品生產和流通的最底層、最分散但也是最困難的農戶層。

通過數字技術將農戶與社區小店和消費者實時連接，直接對接產銷訴求——“以需定產，按需定配”，從而使得一向只有工業產業在原材料采購中標志的高效、精準的供應鏈得以在農業產業得到應用，也相當前瞻地解決了“生鮮產品”保存期短（采摘后），易變質損耗而造成浪費的問題。

另一方面，在數字技術和信息化取得一定效果的基礎上，與農產品種植基地進行直接合作，原產地直采壓降成本，還將數字技術與農業科技進行聯結，提升農業生產的科學化和標準化。

淘菜菜做出這一步選擇，無疑選擇了很重的一種業務增長模式，不只是“背”起了消費端，更是把生產端也拉在手上。

既做了互聯網擅長的扁平化和去中心化的信息服務，又做了互聯網平臺最不擅長或者最不想去做的“實業”的部分，從某種意義上是“卷出圈”了，但正是因為出圈了，或許也才是破解“內卷”的方法。

我們當抱有更多期待！

#專欄作家#

大俠，人人都是產品經理專欄作家?；爝^文青的支付出道的產品人，長期以支付廝混，關注支付、O2O、社交領域，擅長行業、業務需求分析，產品設計和用戶體驗。

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