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編輯導語：企業不盈利不增長不改變就只能等死，那么怎樣讓企業獲得更多的利益？本篇文章講述了四種不同類型的企業該如何打造業績增長系統，一起來看看吧，希望對你有所幫助。

近幾年，灰度認知社研發了獨家增長理論和大量的實戰工具，服務200+客戶。我們根據客戶個案的第一手資料，在不涉及客戶商業機密的前提下，提煉出一些實戰規律總結供大家參考。客戶主要分為4個類型：大型頭部品牌、大型腰部品牌、中型頭部品牌、小型新銳品牌。

這四類企業處在不同的增長階段，整體競爭策略、品牌策略、營銷策略、產品策略等都是各不相同的。下面我們來一一解析。

一、大型頭部品牌

大型頭部品牌主要遇到什么問題？

• 移動互聯網流量紅利消失（從黃金時代到青銅時代）。
• 大型頭部品牌遇到消費者代際更替。
• 競爭對手五花八門，異業跨界競爭越來越多。
• 品類天花板到了，如何做大品類成了新挑戰。

大型頭部品牌增長解決方案，往往都集中在：競爭力，特別是全域競爭戰略的競爭力。

大型頭部品牌不缺市場，不缺渠道，不缺業績，缺的是更強的競爭力。這種競爭力是一種跟新時代新消費新客群相吻合的創新競爭力。

比如：打通線上線下兩個渠道，打通公域和私域，打通內容和產品等。

每家企業都是獨特的，全域競爭戰略太宏大了，具備落地可操作性的解決方案切入點有哪些？

1. 針對擅長流量運營，但是產品邏輯不夠清晰和產品同質化問題比較嚴重的某些企業，我們建議的解決方案是：虛擬IP+內容資產。

虛擬IP是指把品牌與客戶的關系定位成某種社會關系，產品能夠承載這種社會關系，且能穩定低成本生產符合品牌調性的內容資產。

2. 針對市場格局相對固化，有供應鏈能力但缺少互聯網運營能力的某些企業，我們建議的解決方案是：投資式增長。

傳統品牌投資互聯網新品牌，通過新品牌間接觸達新消費人群，同時彌補新品牌供應鏈能力不足，形成創新價值鏈。

3. 針對已經進入行業天花板，且業務線復雜、總部職能結構也復雜的某些企業，我們建議的解決方案是：內部孵化。

把當下最主要的成熟業務和成熟客戶，集中在業務一線，用現有的組織架構來匹配。主要是提升品牌勢能，建立競爭壁壘。

把當下業務中體量不大，但增速最快且處在行業上升期的非核心業務，獨立成業務二線，人權財權事權給予一定的特殊性。核心是爆發式增長，快速搶占市場份額。

把處在萌芽狀態，但是屬于為代際更替下一代客戶服務的新業務，獨立成業務三線。既不設限，也不干擾業務一線資源，設立賽馬機制。明確跑出一定苗頭趨勢后，再予以相應資源傾斜。

內部孵化的項目，條件成熟的，可以引入外部投資人，獨立運營。隨著業績增長，集團甚至可以成為二股東，管理團隊是第一大股東。

4. 針對以量大跨度大的產品和服務為主，特別是技術型強但市場增速沒有跟上技術進步的某些企業，我們建議的解決方案是：重構產品邏輯。

重構產品邏輯是指基于客戶使用場景，以客戶易于感知的價值為主線，重新設計涵蓋多個產品與服務的客戶解決方案。

研發場景化客戶解決方案的時候，2B跟2C之間要打通。2B企業可以用2C方式營銷，2C企業也可以用2B方式去營銷。

5. 針對內部有大量業務軟件系統，且每年在數字化建設上投入比較多的某些企業，我們建議的解決方案是：數字化決策和數字化資產。

數字化是超大資金和超大場景的投入，企業要小場景切入。

首先就是要優化數字化決策能力，建設有輔助決策能力的小而精的數據看板；

其次是把企業關鍵資源、關鍵資產、影響業績的關鍵要素，打造成數字化資產，為下一步通過數字驅動改善業績打下基礎。

6. 針對管理、運營能力強，且科學治理能力強的某些企業，我們建議的解決方案是：運營優化+運營審計。

從策略角度上來講，首先要建立一個運營中臺。它并不是簡單的進行業務權限集中，也不是簡單的業務數字化。

運營中臺的核心是把能夠復用的資源和具有內部規?；б娴墓緝炔磕芰衅饋恚瑫r為前臺和后臺提供服務，但中臺又不能太大，還要保持整個前臺后臺的工作靈活性與積極性。

除了優化運營中臺，還要有能力對關鍵業績目標的關鍵業務動作做運營審計。

比如說新品市推廣電商頁面既有前臺業務人員設計與運營，還要有運營中臺進行運營級審計。

根據我們的經驗數據（不完全統計），經過兩級運營優化后，頁面跳出率會降低30%~50%，平均閱讀時長會提升30%~50%。在沒有推廣情況下，自然流量的轉化率大致可以提升3倍。

7. 針對創立時間比較長、核心客戶群正在進行代際更替、線上線下客戶群差異性非常大的某些企業，我們建議的解決方案是：品牌年輕化。品牌年輕化，不是整個集團品宣年輕化，而是針對年輕人開發出SKU精簡的、柔性供應鏈的、符合年輕人調性的、具有社交屬性的新產品。

不建議對整個集團進行品牌大升級，因為往往會對既有的客戶群產生負面作用。大型頭部品牌，應該有能力找到一個哲學層面和社會價值層面的精神，來駕馭跨代的客戶群。

8. 針對市場份額已經遙遙領先的某些企業，我們建議的解決方案是：品類營銷。多宣傳品類，多進行品類分化，多進行小成本的品類創新，擴大本品類在整體客戶心智中的場景份額，擴大社會需求總量，帶領整個行業一起提升。

這里需要說明的是，品類不是行業屬性，而是客戶決策路徑和市場教育成本。很多企業對品類的定義，都有誤解，導致營銷效果出現偏差。

二、大型腰部品牌

大型腰部品牌業績增長障礙有3個主要原因：

第一，品牌勢能不足。

在客戶心智中不像頭部品牌那樣光芒耀眼?？蛻艨匆婎^部品牌的時候，更容易激發情感的連接和品牌的認同感，所以轉化率就高。大型腰部品牌的品牌勢能往往是不足的。

第二，戰略力不足。

大型腰部品牌在與大型頭部品牌的競爭過程中，整個戰略的能力是不足的。強者更強的馬太效應，往往越來越明顯。

第三，差異化不清晰，產品服務都比較同質化。

大型頭部品牌往往有定價權還有上下游的主導權，腰部品牌往往只能模仿和追隨，競爭局面非常被動。

同樣的，每家企業都是獨特的，當我們要改善業績時，我們的具體解決方案切入點有哪些？

通常在大型消費品市場中，大型腰部品牌由于組織能力較強，也能獲得一個比較好的市場份額。因此，我們的解決方案重點落在品牌力拉升和品牌運營優化上。

1. 針對品牌缺少記憶點、客戶心智中存在感不強且復購率低的某些企業，我們建議的解決方案是：重塑品牌力。

品牌力建設主要從3個維度上下功夫：

1. 打造商業認可的好品牌：戰略能力強和社會地位高；
2. 打造客戶認可的好品牌：產品能力強，有好口碑；
3. 打造行業認可的好品牌：行業地位強。在行業中能夠有一些獨門絕技，具有某種差異化競爭優勢。

2. 針對打法傳統，以渠道建設和自有門店經營為主，戰略相對薄弱的某些企業，我們建議的解決方案是：打造戰略力。

互聯網時代誕生了很多技術導向型的商業戰略與商業戰術，因此，我們的戰略能力，也要適應這種環境變化。

通常，我們從增量競爭型、存量競爭型、成本領先型、解決方案型、流量驅動型、用戶驅動型、數字驅動型、認知驅動型等8個戰略方向中，形成某種定制化的戰略組合，并落地到一個完整的策略與行動方案中去。

3. 針對傳統產品，在互聯網上銷量占比不高且大多數是線上外包代運營的某些企業，我們建議的解決方案是：品牌關鍵詞矩陣化。

因為互聯網流量是關鍵詞為主的，傳統企業在宣傳品牌時，多數強調品牌形象、價值傳遞，對關鍵詞的理解不夠到位。

當客戶在沒有任何提示的情況下，想到哪些關鍵詞時，能夠主動聯想到商家，這種品牌建設與品牌溝通能力，是線下品牌在線上達到品效合一的突破口。也有效地避免了在小紅書等以產品為核心的種草過于分散，沒有形成線上流量聚合的整體合力。

對于有外部營銷顧問和代運營伙伴的企業，品牌策略和營銷策略，往往有外部伙伴提出建議，但是需求策略、產品策略、商業策略，還是需要企業自身來把握。所以，品牌關鍵詞的原理和因果關系，還是需要掌握在企業手中。

4. 針對全是行業賣點、品牌形象沒有記憶點、產品以行業屬性為主的某些企業，我們建議的解決方案是：傳播符號。

沒有傳播符號就導致客戶的識別成本高，記憶成本高，決策成本高。傳播符號，不是一個簡單的廣告語，或者鋪天蓋地的宣傳海報，而是從客戶口碑中來，以客戶高凈推薦值為基礎的內容資產建設。

好的傳播符號，易懂易記易喚醒，對客戶潛意識和決策引導有非常正向的作用。

5. 針對毛利不高、營銷預算不多且產品以行業屬性為主的某些企業，我們建議的解決方案是：流量型產品。

開發流量型產品的好處是，在小預算甚至零預算的情況下，大幅增加與普通受眾的觸點，再通過用戶運營的漏斗，逐漸篩選出潛在目標客戶，把獲客成本與流量型產品定價相匹配，大體上微利或者微虧。依然具有非常大的財務貢獻率。

流量型產品，可以是異業營銷，可以是聯名款，甚至可以不是本公司主業。在這一點上，很多企業的重視程度和理解程度都不夠。

6. 針對差異化競爭能力不強、客戶心智中不經過提示就沒有決策推動力的某些企業，我們建議的解決方案是：開創新品類。

實話實說，這需要非常大的企業家勇氣和戰略定力。大型腰部品牌跟隨戰略和模仿戰略能力比較強，但是在開創新品類上的動力和決斷力不是很足。

開創新品類就意味著跟行業現有產品有較大差別，需要冒一定風險。創新新品類可能會不成功。但是如果總是在中游序列中，整個品牌池在客戶心智中的地位就會逐漸下沉，甚至消失，系統風險也是非常大的。

三、中型頭部品牌

中型頭部品牌的問題通常集中在3個方面：

1. 技術能力很強，但市場拓展慢。
2. 小而美，市場規模不大。
3. 區域市場，不是全國性品牌。

同樣的，每家企業都是獨特的，當我們要改善業績時，我們的具體解決方案切入點有哪些？

解決方案通常是從營銷力下手。

1. 針對產品邏輯不清晰，或者沿著專業技術思路去開發新產品的某些企業，我們建議的解決方案是：從客戶需求反向擴品類。

中型頭部企業，往往是技術能力比較強，是某個細分市場的老大，已經形成自己的經營優勢和思維慣性，很難跳出來。

為了幫助企業跳出自身來擴品類，我們通常用的方法是，沿著：顯性客戶顯性需求（第四增量市場）、顯性客戶隱性需求（第三增量市場）、隱性客戶顯性需求（第二增量市場）、隱性客戶隱性需求（第一增量市場），來打破思維慣性。

用這種方法來做創新工作坊，效果都特別明顯。

2.? 針對產品專業性強、客戶專業性強、使用過程專業性強的某些企業，我們建議的解決方案是：產品降維。

中型頭部品牌往往是專業性品牌。專業性越強，客戶基數越少。

于是，我們把客戶分為五類：專業市場客戶、半專業市場客戶、大眾主流市場客戶、大眾零基礎客戶、從眾型客戶。

近幾年中國消費品市場，出現了一個產品降維紅利，比如拉面說（在家里吃的專業拉面）、三頓半咖啡（隨時隨地可以喝到專業咖啡）、銅師傅（從藝術品到銅木家具）等，這種模式是把產品+服務，融合成了一個降維的解決方案。一下子就下沉到大眾主流消費市場，擴大了客戶基數，提升了訂單密度。

3. 針對產品本身有技術，產品本身溢價能力不足，且改進空間不大的某些企業，我們建議的解決方案是：沿著技術研發服務型產品。

中型頭部品牌往往是有技術能力的，可以開發出新能力、新產品和新服務。

舉個例子，米其林生產輪胎是它的一種能力，但米其林翻新的二手胎的使用壽命比普通的卡車司機要高。于是米其林就為物流公司提供了輪胎總包服務，這是沿著核心技術能力進行拓展的一個服務型產品。

4. 針對產品能力強，有大量銷售人員但是缺少專業的市場營銷人員，特別是缺少內容營銷人員的某些企業，我們建議的解決方案是：內容營銷。

這些產品型企業普遍的都缺乏跟市場進行溝通能力，奉行產品等于客戶價值。但是，站在客戶角度來看，客戶價值分成兩種：可感知價值和不可感知價值。

如何把不可感知價值，通過內容營銷，傳遞給普通大眾，再通過營銷漏斗，找到潛在目標客戶，這往往是這一類企業的業績增量空間。

四、小型新銳品牌

小型新銳品牌的問題往往現在3個方面：

1. 產品不成熟，穩定交付能力差；
2. 自然流量少，訂單密度低；
3. 品牌幾乎沒有存在感，所以勢能轉化率低。

同樣的，每家企業都是獨特的，當我們要改善業績時，我們的具體解決方案切入點有哪些？

這類企業首先要苦練內功，從產品力本身來下手。

1. 針對沒有創業經驗，團隊還不夠配齊，但是有技術能力，產品本身具有差異化或者存在增量市場窗口期的某些企業，我們建議的解決方案是：爆品孵化方法論。

我們專門針對互聯網品牌爆品孵化、傳統品牌爆品孵化分別研發出五步法，把精益創業的概念，落地到具體可執行可衡量可迭代的業務策略和業務行動中去。

2. 針對企業家格局大，操盤過大項目，具有互聯網基因和認知優勢的某些企業，我們建議的解決方案是：小而強的增長模型。

冷啟動通常會圍繞客戶來做一組的產品矩陣：營銷型產品，流量型產品、復購型產品，組成一個最簡單的增長模型，靠商業模式取勝。

因為這類企業團隊具有認知優勢，看到一些商業訣竅和認知點跟行業主流是完全不一樣的。

3. 針對企業家執行力強，做同樣的事總是在某些方面比對手要有比較優勢的某些企業，我們建議的解決方案是：超級大單品。

執行力強的企業，特別適合走互聯網思維：大膽假設，小心求證。單點突破，快速迭代。

超級大單品分成兩種：

1. 用來做流量跟客戶建立關系的，后續再用其它產品進行轉化；
2. 做產業鏈量價齊升的，主要取決于產品力和客戶認知成本。

通常建議做量價齊升的超級大單品，是選中一個目標價格帶，圍繞它找客戶的圈層、場景、痛點，把這個價格帶打穿。

五、小結

孫子說：兵無常勢，水無常形。

關于業績增長，很多企業家都說：不是我不明白，這世界變化快。

我們上面總結提煉的一些實戰規律，充其量只能說是一個探索方向和實戰起點。后面，還有大量的而辛苦的實操工作。

比如，要從戰略、營銷、運營三個層面，對業績目標進行拆解，把整體業績目標，落實到關鍵人員的關鍵指標的關鍵動作上去。

2022年，我們把原創理論研發和實戰規律，總結成了四門公開課，分別涉及競爭力（全域競爭戰略）、產品力（超級大單品）、營銷力（爆發式增長）、品牌力（品牌護城河）。我們也非常慶幸，能夠遇到非常多的大格局企業家。企業家是稀缺資源，推動整個商業社會進步的力量源泉。跟企業家的社會貢獻相比，我們對業績增長的貢獻還是非常小的，只是起到輔助性的作用。希望這些實戰規律總結對大家有幫助。

#專欄作家#

曹升，灰度認知社創始人。主業是創新增長服務商，擅長從客戶視角透視傳統產業+互聯網的增長邏輯與戰略機會。工作之余，潛心研修生活禪10多年。研發出大量獨家原創方法論，可能是國內唯一一個把正念禪修與商業決策融合起來的跨界導師，通曉客戶決策+增長策略+禪修創新的底層邏輯。

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