編輯導語：伴隨著餓了么市占率的下滑，外界對于餓了么的質疑聲越來越多，一時間謠言四起。一直在本地生活的賽道上努力追趕的餓了么還有機會嗎？外賣行業的下個機會又在哪里？這些問題亟待解答，本文以餓了么為例，分析本地生活賽道內卷現狀，一起來看看。

最近，有媒體報道“阿里本地生活即將開啟一輪大幅裁員，裁員涉及餓了么口碑幾乎所有業務線”。隨后餓了么回應稱消息不實，沒有所謂裁員計劃。

2020年，餓了么就已經與阿里實現了全面融合。在用戶和流量上與淘寶、支付寶打通。即便如此，餓了么似乎也沒能迎來勝利的高光。

一直在本地生活的賽道上努力追趕的餓了么還有機會嗎？外賣行業的下個機會又在哪里？亟需解答。

一、別把“帽子”扣在工具頭上

餓了么被阿里收購后3個月（2018年7月）時，王磊提出：1年內和美團外賣至少平起平坐，“餓了么至少要占到50%的份額”。王磊接受《財經》專訪時也強調：餓了么的重點是奪回市場份額。50%是競爭的分水嶺。

事與愿違的是，到了2019年6月王磊改口稱：份額已經越來越不是餓了么關注的核心，更多要看整個市場的增長率。

王磊微妙的態度變化背后，希望似乎正在逐漸轉變為失望。

根據Trustdata《2020年Q3中國移動互聯網行業發展分析報告》，2020年1月-9月，美團及餓了么用戶差值逐步放大至1260.7萬，美團外賣用戶日均啟動次數及月度復訪天數均高于餓了么。

一方面是用戶規模增長的失利，阿里對于餓了么，卻可謂給予厚望。

事實上，阿里董事長張勇曾親自抓本地生活業務，每周至少一天會投入在本地生活上，有時候他會去餓了么上?？偛块_會，有時候會把餓了么高管叫到杭州去開會。

另一方面，餓了么和美團的差距卻越來越明顯。

有觀點認為，阿里沒有做好餓了么歸結為支付寶的工具屬性。支付寶是工具軟件，雖然有大量用戶，但支付寶用戶卻難以培養出點外賣的心智和習慣，盡管流量夠多，但粘性不夠。

實際上，餓了么掉隊的本質原因在于：餓了么與支付寶在用戶的決策路徑上本就不兼容。

美國心理學家理查德·派蒂和搭檔約翰·卡喬鮑曾提出推敲可能性模型（ELM），也叫慎思可能模式。ELM模型認為，人類被說服的模型有兩種，即中央路徑和外圍路徑。

在中央路徑下，人的決策路徑是一條筆直的中軸，邏輯清晰，因果明確，人們會理性思考、深思熟慮之后做出決策，它耗費的時間更長，但決策一旦形成也極難撼動。

比如，支付寶具有濃重的“金融”屬性，用戶打開支付寶，首先會想到自己的支付寶余額還有多少，花唄和借唄什么時候就該還錢了，是不是又該交水電費了，或者自己買的基金是漲還是跌了等等。

而在外圍路徑下，人們通常不愿耗費太多精力去分析問題，人的思考毫無邊際，更容易被明星、代言、廣告、品牌、氛圍等表面因素說服。

本地生活可以總結為四個字：吃喝玩樂，用戶不需要過多理性思考，屬于典型的外圍決策路徑。

由此觀之，人的思維決策路徑決定了支付寶的“經濟金融理性”與餓了么的“吃喝玩樂隨性”天然相悖。

事實上，用戶在使用支付寶時，如果想要打開餓了么使用本地生活服務，會潛意識的提醒用戶這是消費行為。這其實就是思維路徑轉換帶來的割裂造成的。這樣的割裂感，可能也是為什么大量補貼投入之后，餓了么份額增長不達預期的重要原因之一。

二、互聯互通：餓了么的“藥引子”

過去一年，阿里本地生活領域的高層頻繁動蕩，從王磊、李永和到俞永福，已經連續換了三任CEO，對原本就在競爭中處于劣勢的生活服務板塊帶來了更多的考驗。與之相隨的是戰略的不斷轉向。

在生活服務板塊整體交由俞永福負責后，阿里巴巴董事長兼CEO張勇曾發布全員內部信，宣布了本地生活事業群將整體升級為生活服務板塊，除了原有的餓了么、口碑等業務，高德、飛豬也被劃歸至該業務板塊。

由此，我們隱約可以發現，餓了么在阿里的地位似乎正在不斷下降。

一個不容忽視的信號是，在阿里巴巴集團2022財年第一季度財報電話會上，董事會主席兼CEO張勇表示，“希望到本財年末至少有1億用戶在高德地圖內完成基于目的地周邊各種服務的交易”。

餓了么沒有撐起來的本地生活夢想，似乎需要高德出馬了。而另一方面，高德似乎也有意接棒，再戰本地生活。

內部壓力重重，外部壓力也絲毫未減。

互聯互通的到來，宣告“筑墻”互聯網競爭時代終結。

12月27日，快手宣布與美團達成戰略合作：美團將在快手平臺上線小程序，為美團商家提供套餐、代金券、預訂等商品展示、線上交易和售后服務，快手用戶將能夠通過美團小程序直達。

相比美團與快速的互聯互通，餓了么其實更能從中嗅到機遇。餓了么的后端供應鏈、線下履約能力、地推和商家資源仍在，互聯互通意味著可以找到新的流量入口，比如抖音或許就是一個不錯的選擇。

一方面，字節跳動對騰訊和阿里的態度可謂是涇渭分明。抖音支付上線后，抖音官方就曾明確表態，春節紅包互動將與支付寶合作。

換言之，抖音和餓了么其實有良好合作基礎。

另一方面，而且抖音對本地生活領域垂涎已久，雙方資源互補性很強。

事實上，對于相當部分的用戶來說，潛意識里餓了么依然只是外賣的代名詞。一個產品在被廣泛傳播的過程中，人們下意識的會通過其名稱判斷產品的目的和用途，當用戶想到“餓了么”三個字時，下一步或許就是該點外賣了。

這時候，就可以通過抖音放大餓了么在本地生活其他領域的優勢，培養用戶對于餓了么在本地生活其他領域的市場心智。不管是否通過抖音，都是餓了么必須要走的一步。

三、無人機or無人車

本地生活可以分為到家和到店兩大類。如果對餓了么在阿里本地生活領域進行定位的話，未來或許會越來越偏向以外賣為重心的各種到家服務交易。高德則負責基于目的地周邊各種服務的交易，也就是到店。

這樣的話，兩者完全可以在本地生活領域協同互補性發展。

以外賣為代表，到家服務未來更需要硬科技的推動和支撐，比如即時配送領域的無人配送場景的打造，可以有效解決到家服務的體驗、效率和成本難題。

人工配送充滿了許多不可控的人為因素，導致服務質量參差不齊，且存在用戶信息泄露問題。

此前就有媒體報道，網友因外賣訂餐，導致酒店地址、房間號碼、聯系電話等信息泄漏，從此不斷接到騷擾電話。顯然無人配送可以提供更規范、更高效的配送服務，同時也能有效避免用戶隱私泄露。

另外，無人配送可以覆蓋到更廣泛的末端場景。比如，一些高檔住宅區、辦公樓宇、學校等為了規范管理，不允許配送員進入。去年因疫情禁足期間，醫院、風險區域等特殊場所需要防止病毒傳染擴散，也不適合配送員進入，這時候無人配送車就能發揮出優勢。

另外，無人車配送，有可能顛覆整個外賣行業的成本結構。

外賣行業其實與出租車行業很像，都有固定的成本結構，出租行業是汽油支出、司機工資以及車損等，外賣行業其實就是配送履約成本。而且外賣行業本質上是向消費者銷售改善性質的服務，這就意味著成本的浮動其實非常敏感。

舉個例子，假如美團的配送、履約成本更低一點，那么美團就會更容易的搶占到市場，如果餓了么成本更低，那么隨著時間推移，餓了么市場份額很可能會超過美團。

現實情況是，無論是美團還是餓了么，基本上固定成本都處在差不多的水平，如何打破競爭僵局？需要的其實是一場成本革命。

互聯網的發展史，本質上就是一場隨著技術衍化而發生的商業成本革命史。

Web1.0時代發生了一場信息傳遞成本革命，人們傳遞信息更方便了于是互聯網開始蓬勃發展。

Web2.0時代，交互體驗的變革帶來了廣告成本的大幅下降，人們可以隨時隨地或許信息和服務，商家的營銷成本變低了。

如今，互聯網商業正處在Web3.0的關口上，也同樣需要AI、大數據等新技術帶來新的成本變革。

對于本地生活服務行業來說，或許無人化就是關鍵。

事實上，無人配送也是大家共同瞄準的一個方向。

早在2015年2月，阿里巴巴集團旗下的淘寶聯合圓通速遞，開展無人機快遞實驗。2016年初，餓了么內部提出了“未來物流”的目標，成立“π事業部”作為研發部門，用來研發無人機配送系統。

據悉，目前餓了么在上海金山工業園區內已有17條航線獲準飛行，約覆蓋面積58平方公里，服務外賣商家100多家。

美團方面，2016年10月，美團成立W項目組，彼時研發的場景為無人車配送。次年，W項目組提升為事業部，啟動對無人機配送服務的探索，但直到2018年，該部門才大規模招聘。2021世界人工智能大會上，美團無人機首次正式對外亮相。

實際上，即時配送領域的無人車也并沒有落下腳步。

美團在去年4月19日亮相的新一代自研無人配送車「魔袋20」，早已在抖音、快手上成為不少人關注的新晉網紅。截至目前，美團無人配送車已累積配送訂單近10萬單。

阿里方面，據天眼查信息顯示，無人車業務服務商杭州小蠻驢智能科技有限公司，于2020年4月就已成立。到2020年9月，阿里巴巴集團副總裁、達摩院自動駕駛實驗室負責人王剛表示，達摩院自研的L4級自動駕駛產品、末端物流無人車“小蠻驢”已落地全國22個省份，累計配送訂單超100萬。未來也并不排除為餓了么送外賣的可能。

科技創新的星辰大海顯然更令人心潮澎湃，不管是無人機還是無人車，未來的本地生活競爭中必然將從流量競爭向更高層次的科技競爭邁進。 對于餓了么而言，本地生活賽道機會仍在。至于如何把握現在互聯互通的機遇以及如何布局無人化的本地生活服務未來，頗為值得外界持續關注。

本文由 @向善財經 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協議