編輯導語：PLG是Product Led Growth的縮寫，即產品引領增長，產品驅動增長。它描述了一種進入市場的戰略，該戰略注重于將產品置于客戶旅程的每一個階段的前沿和中心，并且使產品成為用戶獲取、留存、拓客等主要的驅動力。本篇文章中，筆者從四個方面分析了PLG的機會和誤區，與你分享。

這篇文章我們將圍繞 PLG（Product Led Growth，即產品驅動增長），談一談如何理性看待 PLG 的爆火及未來。

一、PLG 神話的源起

“我熱愛消費市場和討厭企業市場的理由一樣，在消費市場，用戶可以為自己投票，決定要不要為這個產品買單；而在企業市場，真正用產品的人卻沒有決定權，做決定的人則往往不知道自己在干什么?！痹?2010 年的一次演講中，喬布斯公開談到他對企業市場的質疑。

2011 年，一個新公司成立了。他們希望和思科、微軟、Adobe 競爭。很難想象他們會成功。

但是在 2013 年，300 萬用戶使用過他們的服務。

2015 年，這一數字變成了 1 億。

到 2019 年，他們 IPO 達到 159 億美金的市值。當然，這個公司是 Zoom。

以 Zoom、Airtable、Slack、Figma、Atlassian 為代表的一批高估值獨角獸在國際市場陸續涌現，也許他們創業之初未曾設想過“PLG”這個詞，僅僅在 B2C2B 領域探索巨頭下的生存機會。

但這一經證實的商業模式獲得資本市場的極大認可，獲得巨大成功。

在 2018 年 SaaS IPO 公司的分析中，openvie 發現：PLG 公司比其他非 PLG 同行表現更好，而且估值高出 30%。

根據 Bessemer Venture Partners（BVP）的統計，在美國 To B 市場，PLG 正在成為一種主流的成長模式，這類公司 2020 年的總市值接近 6000 億美元。

一些 SaaS 公司用盡各種方法，增長不見成效，但增長焦慮卻在不斷增長。

于是，海外神藥 PLG 的出現，成為治愈增長焦慮的新希望。

尤其伴隨 2020-2021 國內部分協同辦公廠商的成功，如今 To B 創業者的商業策劃書中，總是能出現 PLG 一詞。

仿佛打磨好產品——這一企服公司應有之義，均可以包裝成產品驅動增長的巨額想象與估值空間。

同時，PLG 也激發了移動互聯網的 C 端想象：網絡效應、病毒式傳播、免費增值等又被拿出來熱炒。

實際上，除了 PLG 還有很多名詞，比如 CLG（社群驅動）、MLG（營銷驅動）、SLG（銷售驅動）、ChLG（渠道驅動）和 SeLG（服務驅動）……

而卓越的用戶體驗一直是企服公司成功的關鍵因素。

在這里，我們不否定 PLG 是伴隨產品決策的“民主化”的優秀產物，但絕不是增長焦慮的萬能解藥。

最有趣的一點是，PLG 模式走出的企業代表（Figma、Dropbox、Slack、Atlassian 等），同樣是市場營銷、品牌推廣和渠道銷售等領域的高手。

打破增長神話，審慎的思考自身的商業模式，才是我們面對 PLG 的理性態度。

二、PLG= 產品棱鏡

PLG 是一種商業策略。

在這種策略下，開發邏輯、設計理念、品牌營銷、客戶銷售、續購增購都由用戶手中的產品濃縮，并通過出色的用戶體驗傳遞給用戶——所謂產品棱鏡。

這需要公司層面多團隊的合作（工程師、銷售、市場等）把產品當做最大的可持續、可規?；脑鲩L渠道。

這種商業策略有著如下邏輯前提：終端用戶價值的崛起已經成為企業服務領域決定性的力量。

傳統軟件的市場策略默認“管理者 = 決策者 = 評價者”，而面對日益豐富的企業服務生態和各種工具的選擇題，管理者們更希望從產品的終端用戶（員工）口中得到答案。

決策中心已經從管理層轉移到最終用戶的手中。

而其關鍵邏輯動因是：云計算重構的軟件行業普遍面臨的新挑戰——行業逐步從賣方市場轉變成買方市場，軟件公司的獲客成本逐步攀高，而建立專業的市場、銷售團隊并非最具性價比的解決方案。

所以，PLG 商業策略根本上是尋求一種 C 端低成本驅動增長的規?；@客體系。

其底層邏輯是：把產品自身作為增長載體，前期通過免費版或者免費試用的方式，讓產品自己“說服”客戶，推動獲客、留存、拓展的飛輪運轉。

一旦形成產品口碑閉環，公司將擺脫市場、銷售和客戶成功的人力和流程限制，由此獲得高速增長，同時擁有低于平均水平的 CAC（獲客成本）回報。

PLG 產品棱鏡中，User Experience（用戶體驗）起到了增長發動機的作用。

我們可以將 PLG 產品的核心用戶體驗抽象為以下三個維度：易用性、互動性、美觀性。

• 易用性：SaaS 產品是幫助客戶降本增效的工具，“厘清用戶場景”“甄別產品業務”，幫助客戶解決生產問題，是出色產品體驗的基礎。同時，工具的繁瑣程度以及功能的專業程度，對于普通操作者而言越簡單越好，通過低代碼、無代碼的產品策略，可以極大增強易用性。
• 互動性：工具產品主要是聚焦產品可用、易用，目的是高效地幫用戶解決問題，但似乎缺乏了一絲情感體驗，讓用戶體驗不夠充實且多元。而游戲化模塊恰恰可以填補這個空缺，增強產品互動性?！把陋剟睢焙汀叭蝿辗e分體系”就是常見的游戲化模塊，它們將產品把原本索然無味的工作過程、解決方案變得妙趣橫生。
• 美觀性：企服產品能夠讓客戶第一眼就感覺非常美觀、獨特而飽受吸引，決定了用戶能否產生瀏覽、使用和購買的欲望。這種美觀不一定是酷炫的特效，也許是 Geek 或簡約的設計。在 PLG 的用戶體驗中，美觀常常是引起客戶情感共鳴和使用愉悅感的源頭。

不妨用前段時間「甲子光年」訪談紅杉中國董事總經理翟佳的內容總結一下：

在商業化節奏上，區別于一般的傳統 To B 公司穩步增長的節奏，PLG 公司的增長曲線更多遵循 J 型曲線?！凹辞捌谝杂脩粼鲩L體現價值，用戶數增長非?？?，中后期再去看收入?！?。

PLG 模式的魅力在于幫助 To B 公司構建了一條可持續優勢筑就的護城河。不論在產品體驗還是商業化經驗上，一次次地實驗和迭代都伴隨著時間的復利，幫助公司練就了深厚的內功。

三、PLG是否等于增長

產品驅動增長的杠桿效應遠大于營銷和銷售，這也是 PLG 走上神壇的原因。

高效增長的核心是低獲客成本。

在過去的 IOE 時代，獲客依賴于線下的銷售團隊及代理商渠道去拓展（Outbound Marketing）；近年來更有效的方式是想辦法讓用戶、客戶自己找上門（Inbound Marketing），特別是如果用戶已經受推薦過或者體驗過產品，那效果更佳。

因此，PLG 是 Inbound 為主的低成本獲客方式之一。

很多 SaaS 公司將自己的成功歸因于 PLG（也有的是被記者們分類為 PLG），但它們沒有告訴你的是，PLG 不等于增長，還需要更復雜的工作支撐。

換句話說，PLG 宣揚的“產品民主化”“好產品讓增長自動發生”，僅僅是 To B 業態中特殊情況下的特殊解法。

之所以強調特殊情況下的特解，是因為國內市場仍有一些疑問讓人難以回答，不妨請讀者一起思考：

1、PLG 的邏輯前提：終端用戶價值是否已經成為企業服務領域決定性的力量？PLG 又能否讓大客戶信任？

SaaS 增長離不開大企業 ACV（平均合同價值）的貢獻。而國內大企業數字化的轉型進度、扁平化的工作接受度，都談不上國際領先。海外獨角獸生存的土壤，在國內非常存疑。終端用戶（大企業員工）是否有充足的預算權和決策話語權，我們可以想象；決策層（管理者）是否關注產品的易用、有趣、美觀，我們也可以想象。那么在國內土壤中，PLG 的邏輯前提可能在被否定，其可持續高增長存疑。

2、PLG 需要否定銷售、市場團隊嗎？如果不否定，是否稱之為 PLG？

有的 SaaS 公司確實沒有自建銷售團隊，但這不意味著它們不依賴于銷售。比如 Atlassian，它擁有龐大的外部營銷渠道，以及支持該渠道的大量內部資源。還有的 SaaS 公司，一開始確實沒有自建銷售組織，但是現在也配備了強大的銷售團隊。比如 Dropbox 和 Slack，目前 Box 的收入 99% 是通過銷售團隊獲得的。

3、PLG 賴以成功的免費（試用或使用）策略，商業化是否面臨困境？

看到一個有趣的測算：假設最終從每個付費用戶那里可以獲得 300 元 / 年，要實現 5000 萬元的營收，需要約 17 萬個付費用戶，才能實現這一目標。假設轉換率為 3%，那就需要約 550 萬名活躍用戶。注意這是活躍用戶。這真的是有前景的 SaaS 商業模型嗎？此外，PLG 公司在早期會通過免費策略收獲極大的用戶增長，但一旦開始收費，用戶是否還愿意忠誠付費呢？

4、PLG 如何守衛傳統企服的“產品 + 服務”，解決 SaaS 中最重要的復購、增購問題？

業務型 SaaS 的核心競爭力不是產品，而是 PLG 如何守衛傳統企服的“產品 + 服務”，解決 SaaS 中最重要的復購、增購問題。幾家業內廠商可以快速借鑒和復制產品方案，而服務的有效性和價值，則要靠用戶自己完成價值驗證。一個組織對企服廠商帶來的業務價值的一致認可，需要通過外部作用，如銷售接觸、售前售后、咨詢等。如果服務不行，就會導致留存 ARR 流失，這同樣制約增長。

四、什么樣的產品可能適合 PLG

聊了這么多，還是要“撥亂反正”一下，無需一味肯定或者質疑 PLG。

我相信B2C2B 是有極大潛力的、經過市場檢驗的優秀商業模式，在國內 for developer / for teams / for designer 的服務也在逐漸展露頭腳。

在國內，也許以下幾類產品適合 PLG 商業策略。

• 開發者團隊效率工具：效率工具的付費意愿正在升高，開發者無疑是走在前列的 early adopter。如 Atlassion 提供的 JIRA、Confluence 等產品是幫助技術團隊進行需求、缺陷以及文檔管理的工具，在程序員之中進行了口碑傳播。
• 開發者可依賴的開源產品：對于好的開源產品，開發者又是非常的樂于貢獻和分享，最終形成產品的社區。傳統的如 Linux、最新的如 Kafka 的開發商 Confluent、Spark 的開發商 Databricks 等等。
• 設計師協同工具：設計師群體對工作協同的要求非常高，且具有良好的傳播性。如 Figma 這種面向設計師的工具，不僅僅能夠幫助設計師高效的進行產品設計，還具備很好的協同功能，讓設計師、產品經理的溝通更高效。
• 團隊效率工具：老生常談的品類，國內正在廣泛涌現，如飛書、藍湖等，為員工 & 領導提供了同樣使用感受的順滑協作與效率體驗。一個例子典型 Calendly，這個產品能很好的幫助用戶協同會議，通過檢查每個人的日程自動安排會議，提高會議安排效率。Calendly 最新估值已經達到 30 億美金。

前段時間，藍湖創始人任洋輝在訪談中提到：

“日益涌現的科技型企業和知識型企業對于產品體驗以及產品功能的要求越來越高，任何一家做企業服務數字化的公司，如果只有管理視角或流程視角，而沒有終端用戶視角，沒有產品視角，就算建立再高的壁壘，最終都會被解構?！边@是中肯的提醒。

PLG 不應該看作企業服務增長神話，而是對企服創業者的一個警告：原來終端用戶價值已經逐漸變得如此重要。

尊重產品、尊重管理者、尊重使用者，也許是新時代增長的底層邏輯。

本文由 @神策數據 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

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