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榮耀標識2萬字、108條，復盤我創業第三年對于營銷、管理和生活的思考
編輯導語：如今很多人都選擇創業這條路，在創業路上，我們會遇到很多的選擇和挫折，創業的成功幾率也是永遠的痛處。本篇文章作者結合自身經驗分享了他創業第三年對于營銷、管理和生活的思考，希望對你有所幫助。
2021年是我創業的第三年，也是我人生中最艱難的一年。我經歷了創業者的瓶頸期，也度過了我自己身份的轉變，變成一個新媽媽的角色。
而在這個過程中，我不停地在探索兩件事：
- 世界正在發生什么，我能給這個世界帶來什么
- 我到底怎么看待我自己，成為怎樣一個我
我一直相信我和自己的關系，和我和世界的關系是脫不開的。
在這一種摸索的過程中，許多成體系的想法我往往都通過文章梳理了，但還有許多碎片化的思考，它們像一顆顆種子，等待著后期發芽結果。
Insipred by 彭縈，她每年都會發一篇朋友圈的 300+ 條反思，今年我也學習她整理了我自己在即刻、微博和朋友圈的反思，與你共享。
一、營銷類
1、超級個體時代。
我一直相信未來會是一個超級個體的時代（現在已經在發生），我們會出現許多自帶流量、自己代表一個群體的個體（KOL），而他們也會成為各種形式的迷你公司，帶有不同的技能（甚至多個），他們會以合作、顧問、股東等各種形式和企業合作。
而今天大多的博主、網紅甚至明星還只是超級個體的第一階段：用話題炒作、炒熱點來吸引眼球。
其實超級個體更重要的是，他們是許多群體的代表、反射和價值觀引領，他們代表了的不僅僅是一個群體的美和善，更可能會反射出來成長中的不足和脆弱，但重要的是他們需要幫助群體一起直面和度過自己的每一道坎。
每個人都可能是這樣的超級個體。
2、研究增長會讓人越來越焦慮浮躁，停留于技巧、資源、紅利。
研究品牌會讓你安靜沉思，越挖越深，從社會到心理，
最后發現營銷學真是他么的偽科學，誰說的都只是一家之言。
3、再說一次，如果做私域，沒有足夠的運營團隊做內容促活和回復，就只會死一大堆號。
如果有這個團隊，沒有足夠高 ltv 的產品線，也只會入不敷出。做私域前還是想想清楚有沒有這個金剛鉆吧。
4、勢能品牌做品牌，動能品牌做流量。
勢能品牌抓住核心 KOC，動能品牌廣鋪量。
勢能品牌可遠觀不可褻玩，動能品牌平易近人觸手可得。
5、PMF (product market fit) is like orgasm. You know it when you get it.
6、要么做大規模，要么做高利潤率。兩邊都不沾就傻x了。
有人賭前期犧牲利潤，用資本沖規模會帶來后期的利潤+規模，結果最后發現兩不沾，也很尷尬。
7、想了下品類接受周期這個事真的需要順勢而為，存量品類的競爭肯定是最苦的，如果存量品類發生結構性變化，或增量品類出現爆發點的時候，其實很難判斷到底會快速品類認知滲透延伸，還是只會在一二線高勢能人群里暫緩。比如代餐、健康食品等等。
8、中國這個市場就是因為太復雜太大了，從一二線到三四線的拐點很難找到臨界點，內容電商必定是加快了滲透速度的，但是城市文化環境的不同沒有那么快速度可以被拉平。
所以消費品增長卡在30億的關口，是因為新細分品類無法增長滲透了，下沉渠道又沒打破，結果發現還不如出海來得快。
9、大多數生意其實營銷做不好問題都出在全公司都不知道自己消費者到底是誰。說什么20-35歲一線女性這種的都不是真的知道用戶。
知道自己用戶是誰的人往往可以給自己用戶貼出一種很形象的標簽。比如貓型女。比如樊勝美。對他們很微妙的需求和場景都洞察的很深刻，甚至能編成段子。
10、朋友好心提醒我，要多寫品牌分析的文章，別寫那么多管理感悟，不然定位慢慢不精準。
- 話說得完全沒錯，但是我就是特么想做個自由真實的自己，想說啥說啥，不想定位自己。
- 人和品牌一樣，前十年我一直在想辦法切入一個人生定位，因為能更快打入一個心智，現在恨不得把框架都拆了，活成一種無法用一個定位框死的品牌理念。
- 前十年我是個營銷人，現在開始我想做個人。
11、馬斯洛需求金字塔其實不是下層滿足了才往上層移動的。而可能存在上一層精神需求滿足不了的時候拼命在下層尋找滿足感。
12、信任是本世紀最有價值的資產。品牌背后的價值都基于信任。無論是產品、機構還是個人。信任建得慢，毀得快。
13、品牌五階段：認得出，有聯想，信得過，代表我，超崇拜。
14、視頻號就是一個私域交互和轉化的工具，不是一個漲粉養粉的內容平臺，認清這個現實，品牌更適合用視頻號承接內容，作為品牌的私域名片和促活轉化的工具，但是內容創作者沒必要在視頻號里投入太多的資源，私轉公的效率有限。
15、想要做大規模生意，永遠要順著人性。
人天性就是熵增的，喜歡快、快樂、偷懶、抄近道。只有很少數的人愿意長期保持自律。除非想清楚了就是要做小而美又難的生意，否則不要 target 那群自律的少數群體。
健身是反人性的，減肥是順人性的。所以做健身行業的生意很難（至少在中國），但是賣減肥藥的生意反而好做。
讀書學習是反人性的，看總結和筆記，抄作業拿模板抄近道是順人性的。所以非考證/功利性的教育很難做，知識付費更容易，但也有一定閾值。
健康是一個理念大趨勢，但底層還是希望偷懶，還是不愿意放棄甜（快樂）、快速、抄近道。所以養生朋克就誕生了。
順著人性做生意，會覺得很多事都很順滑。逆著人性做生意，往往教育成本和召回成本莫名的高。
16、消費圈內卷實錄——
- 投資圈卷：一個項目一堆投資人跟著，估值泡沫虛高，創始人心態 be like 昨天是乞丐今天覺得自己是皇帝。
- 品牌圈卷：同一個賽道，一群競品，阿貓阿狗都紛紛入場，野的野，只好流量猛砸，做完這個平臺再開這個平臺，生怕錯過流量和活動。
- 流量圈卷：好內容創作者、好主播一共沒幾個，看到一個就簽下來，結果養大就鴿子飛了，自己白白付了各種流量扶持費。
- 媒體圈卷：一個熱點起來了恨不得還沒發生就已經把故事意淫出了三個版本，視頻音頻文字樣樣不可錯過。
- 營銷圈卷：創意想不出，拿來模板復制，H5 TVC 洗腦廣告都沒效果了，內容種草價格層層高，私域洗了一遍變死粉。
17、說一個反常識：明明可以用流量解決的增長，不一定要去做精細化運營。
有時候做精細化運營是打著「做難而正確的事」在給自己找難的事情來讓自己以為自己好受一些。其實明明可以更簡單直接的。
尤其是優秀的人往往不喜歡做自己覺得「直接簡單」的事，非要找個題讓它難一點。
什么時候該開什么節奏的車速，其實才是關鍵。你硬要在紅利的時期去開慢車，在該修煉內功的時候去找紅利，那就是自找苦吃。
順應時代和消費者需求的事，就像順水推舟，往往比你想的要簡單得多的多。
18、做內容也要做SKU，簡單的基礎款開始，然后慢慢橫向和豎向，總結爆款方法論，想想怎么能批量化。其實和做品牌+產品是一個邏輯，反而供應鏈更輕更快。
然而最好的內容絕對不是可以被復制的或者模板化，能生產這樣內容的人才必須壟斷或者強綁定。
19、歷史上，品牌理論的出現比品牌的實踐晚了至少100年。
20、每次看覺醒年代都有很大對于做媒體、做內容的啟發。
（1）媒體是來領導思想的，啟發心智的。它自始至終都是強大又危險的工具。
（2）想要持續的優質的內容，就需要有能力（氣度、態度、價值觀和專業能力）去召集天下同價值觀的同人共同產出內容。
（3）想要召集同人（KOL），首先自己需要有先進領先的思考和態度，以身作則（KOL of KOLs)，用價值觀和使命感影響，引導思想的碰撞。這時候講的是心胸的開闊，是允許多種論點的碰撞，君子和而不同。
（4）想要影響廣大群眾，先要擊破一個圈層，需要 KOC 來影響圈層。用理性影響首要的精英圈層。這時候，不但需要價值觀、使命感，還需要講解、授課和探討。
（5）想要大面積破圈，理性和學術是不管用的，關鍵還是靠情緒。傳播的本質就是情緒。情緒的爆發需要擊破點，所謂的犧牲都是為了引爆情緒點。
21、探討一下「人設」這個話題：人設這個東西，它真是一個社交媒體時代誕生的奇特產物，實屬水能載舟亦能覆舟之類型。
能載舟是因為人設可以刻畫一個具象形象輕松吸引到為之吸引的群體。這個不用多說。
能覆舟則因為崩塌的方式往往兩種，且往往很難反駁：
- 證明假人設。比如立學霸人設結果發現根本不是。比如立好男友形象結果發現其實多人運動。只要為人就一定會有漏洞，而立不起人設的時候，從而就會被攻擊。
- 消費人設。比如立某人設目的其實就為了博取流量或同情從而利用這份流量和同情商業化。
所以，無論人設是否和真實情況一致，在現在這個社交媒體時代都可以輕松找到信息證偽人設（假設此人本身流量夠高，則更容易引起巨大曝光和話題），或被指認是「有意塑造而形成商業目的」從而崩塌。
所以網紅/名人建議如果想要幸福，越是珍貴的私人生活或感情，越不要細節曝光在網上，尤其不可暴露對象的真名、不要秀恩愛。
只可隱去所有細節探討愛情這個概念本身。否則愛情見光死，親情變流量，一切都會變味不說，還會加速感情和個人隱私的死亡。
明星、博主曝光自己另一半，如果是沒有經驗純粹陷入熱戀，那后面肯定會被反噬。
22、想要人設長立不倒，目前看來有幾種情況，歡迎大家補充探討其他：
（1）IP 本人自己和觀眾保持盡可能遠的距離（有點造神的滋味），可遠觀不可近玩，越是遠越容易遐想，而不會幻滅，不可上電視、做訪談，而需要非?？酥坪图记傻目刂谱约好看涡蜗蠛捅磉_，通常由第三方來塑造，不是自己表達。
最遠的方式，就是IP本人逝世。一旦逝世則天人隔離，變成最遙遠又神圣的傳說。代表人物：Steve Jobs及許多歷史名人。
（2）IP本人已經家底強大和心理承受能力到無法阻擋，且人設本身就是一個瘋批。推不倒的人設是躺著的那種。
「我就是一個瘋批，你也知道，我也不怕，你能把我怎么樣」的類型，例如經常推上發瘋的Elon Musk，和低開高走無所畏懼的卡戴珊。
（3）只可降低風險但不可完全免除的一個辦法：將自己的商業模式和自己的人設/流量區格劃清界限。
既然群眾不爽的是利用人設變現，那就不要用人設變現。比如IP本身的社交媒體不帶廣告、不做帶貨，自然也沒有利用流量一說。
但問題是，你永遠可以把商業化方式和人設關聯起來，只不過直接程度不同而已。
可是反過來說，我們之所以關注明星、博主，喜歡的就是他們的性格，他們的主張，他們代表的價值觀。如果真的大家都失去了人設，內容環境只剩下冰冷的觀點，這是反人性的。
而依據我的想法，未來人人都是IP，都有自己的性格、屬性和標簽，也有各自人設。在觀眾和博主、粉絲和明星的界限越來越模糊的時候，這個世界會變成什么樣呢？
23、社群這東西我前后業余+創業做了近10年，感想頗深，先說一條：【不要執迷于社群活躍度】
（1）社群的活躍性和規模性必定是成反比的。你要活躍還是要規模？
（2）活躍度必定和社群的門檻掛鉤，門檻越垂直越高，人群越相似，活躍度越高。也和1的道理相同。
（3）但是真的一群人愿意天天聊，就像是天下不散的宴席，每天都會開飯的飯局，都說了天下無不散的宴席了，怎么可能。如果天天聊，一定是人為造成的，或者群里每天就想聊的人，那這人的時間成本一定不高。
（4）越是高凈值的人越不會在一個規模大或者不垂直的群里聊天，越高凈值的人越喜歡高密度高效率的社交，通常是線下。
（5）所以想要長期穩定高價值的社群，你不需要它每天都很活躍，活躍這個事都是幻象，真的每天都很多人聊天，你只會覺得嘈雜，然后靜音這個群，劣幣驅逐良幣。
（6）往往社群活躍其實是靠群主的張羅能力，就算你能張羅，你能張羅幾千個群嗎？就算用小號復制，社群不是求的是發放信息，而是多點互動。
就好比你在飯桌上想讓飯桌上的一群陌生人最后聊起來，光設置規則讓大家自我介紹不夠，要長期聊起來，要靠的是用話題，用引薦，各種張羅，把人和人之間陌生感消除。這個能力不是誰都有的，需要一定的閱歷和情商。
所以做社群到底求什么，還是要想清楚，找對關鍵指標。代價又是什么？是消耗你的經歷維持這個虛榮指標，for what sake?
24、為什么價值連城的珠寶要辦展？這些看展的人也消費不起??？因為勢能品牌（尤其是頂端的奢侈品）不僅需要客戶，也需要仰慕品牌和客戶的觀眾。
25、如果光看用戶/市場數據來決定產品或者內容，你會發現打中人性弱點的產品或者內容總是表現會更好：窺視欲望、好八卦、喜歡情緒、黃賭毒。這樣做內容/產品，的確容易火，數據高，但是時間長了就會發現自己做的內容煽動、暴力、虛假、浮躁。
所以創造者不應該「完全跟隨消費者」而是需要「快一步引領消費者」。創造者也不該是個沒有價值觀和底線的，全看市場反應的工廠。做對的事，它很難。
26、C端思維的人和B端思維的人盡量不要在一個話題上溝通，會發現牛頭不對馬嘴。
- C端思維的人傾向于聽正確的廢話，其實還是求解決一個情緒價值點。
- B端思維的人喜歡解決問題，道理我懂，你告訴我怎么邏輯落地。
- C端思維的人去做B端就會發現太理想主義。
- B端思維的人去做C端會覺得太現實不通人情。
27、品牌自播間已經變成公關事件后用戶和品牌第一時間溝通和互動的窗口了。前兩天是韓束，今天是鴻星爾克。
28、看別人成功了就倒推歸因往往是很傻叉的事情，成功大概率是因為踩中了某陣風，所以很難復制。
其實應該看當時他什么環境，他為什么做這個選擇，看到了什么，做了什么判斷，放棄了什么，做了什么堅持。當然，更牛逼的是把這陣風刮起來的人。
29、在中國，從屌絲經濟起家，靠大體量規模做草根生意起家，再轉頭收購白富美品牌成立集團的路線大有人在，aka 農村包圍城市。
然而精英主義起來的，往往會被自己的偶像包袱絆住雙腳。最牛逼的是明明是精英，卻能下到草根群體的。最慘的是中間層，不上不下的那種。
30、你一直在做入口的話，就不停只是拉新，流失，拉新，流失。浮華過后，什么都留不下。
但如果你做的是留存復購，并擁有數據反饋能讓你更優于競品優化的速度，積累口碑從而沉淀品牌和推薦，那就會形成正反饋和復利。接著你只需要一點點流量的加持，就可以快速擴散，不再焦慮。
31、昨天見了一位在我心中真正的中國品牌企業家，問他“為什么過去中國品牌主要都在中低端，而高端被外企占領？”
他說主要四個原因：
- 科研不夠，基礎研究、應用研究要加強。
- 經營化管理不夠，好多企業都不懂定價管理，毛利管理等。
- 規范化不夠，上市就碰到問題。
- 民營企業家有一些公司文化問題，不懂分享（期權），不懂授權。不懂授權尤其嚴重，什么事都一個人決定，做錯了推到下面人頭上。
另外品牌這個事不是一蹴而就的，需要積累過程，但是假以時日，中國一定會出高端品牌。
32、定價背后有一套邏輯：
- 200 及以下是沖動消費的知識付費（只有產品，沒有服務）
- 1000 左右，甚至到 2000 及以下是小個體就能承受的知識+服務產品，通常開始有社群。
- 3-6 萬是不用想就可以交錢的走流量交個朋友的閉門會社群，本質是個體大 C 付費。
- 12-16 萬以上開始就是 C 轉 B，是企業 B 付費，有決策門檻，給企業解決問題，接近私董會。例如湖畔，混沌。
- 30-50 萬以上是咨詢門檻，高定制，1v1，當然像廠牌是 200 萬，例如華與華。
背后是產品到服務，標品到高定制，c 到 b 的不停升維。
33、商業的本質是用創新的方案更高的效率解決一個社會問題。問題越大，價值越大。
三年了我對商業的理解終于從「我有什么所以做什么」演變成了「社會需要什么，所以我做什么」。前者是我能夠，所以我必須。后者是我必須，所以我能夠。前者是利己，后者是利他。
34、品牌的初級目標是能幫助產品差異化；
品牌的中間目標是能幫助公司心智化；
品牌的高級目標是能幫助公司增值化；
品牌的終極目標是公司使命愿景價值觀的外顯化。
35、以前瑞幸整天碰瓷星巴克，現在星巴克模仿三頓半：星巴克聯手雀巢出了速溶咖啡，樣子也是小杯子，還出了回收計劃，類似于返航計劃。
當外企聯手開始降維了，我替國貨品牌捏把汗?。?！
36、最近復出以后有幸見了許多創業者和企業家，對「企業家精神」有了更深的體會。
跨越過周期的人，看過人世滄桑的人，做過取舍和抉擇的人，交過人生學費的人，尤其的坦蕩、通透和開放。
人以群分是真的，想做好品牌的人，終會相聚。
37、上次和幾個朋友聊到，上海是一個人和人之間邊界感很強的地方。要本分，不要做越界的事，是一種不成文的約定。上海不喜歡拎不清的人，拎不清其實是因為你搞不清楚邊界在哪里。
上海交友是慢熱的。不像北方自來熟。上海是需要朋友帶朋友，才帶入一個圈子的。上海的交友是有一定門檻的。上海的人不會輕易承諾，而是會確保事能做才確認。
一切都圍繞一個詞，就是邊界感。這是一個好事也是一個壞事。
所以這樣來看，上海應該是最能出品牌的城市，因為品牌的核心就是邊界。
38、媒體人洞察情緒；產品人找解決方案；品牌人尋找意識形態。
39、幾種溝通是現在90 后年輕人特別反感的：
- 老生常談。已經達成共識的，還要反復說，浪費時間。
- 爹味溝通。根本不在乎對方的感受，就一副我說的一定是對的。
- 情緒溝通。其實只是為了自己發泄，并沒有在乎對方聽不聽的進去。
以上幾種最后都變成無效溝通，甚至適得其反。
40、雙十一后的一點感想。最近看到零售整體開始疲軟，消費泡沫從愚昧之巔到絕望之谷。
創業者們都開始進入反思期：為什么之前沖這么快，如果再來一次我可能會慢一點，開始重新找自己初心，找自己的用戶，找價值觀，找使命愿景價值觀，修煉內功，向內看。
早就想明白的品牌們，提前了一年就已經把這些事想得透徹了，不慌不忙，經歷過周期后的智慧，能越過所有下行時的焦慮。
做好自己的事，打磨自己的內功，沉淀資產和壁壘，保持反脆弱性，有自造血的能力，內部組織有準備，什么事也都不是大事。
畢竟之前是拼速度，拼效率和人海戰術，而現在潮水褪去后，才讓我們看清楚本質。
下次潮水來的時候，人們還是會跟隨著潮水的方向擁擠和奔赴，這是人的本性，但會有一群人一直跟隨著北極星的方向，那里有自己的堅持，有對社會的責任，有信仰，那里才是讓人不會焦慮，保持心中平靜的向往。
我們這個時代，是最快也是最慢的時代，是站著也能把錢掙了的時代，是用心就能被看見的時代，我反而認為，是最好的時代。
41、2021, Brand=Purpose。
接上條，從去年我們在文章里提出「成就中國好品牌」這個使命和初心以后，我們一直在思考：誰是我們的用戶？我們的刀友是誰？
隨著我們一年又一年的運營，我們清晰地看到，我們俱樂部聚集的是一群代表中國未來的新品牌操盤手——
他們不是拘泥于既有理論的“傳統創意人”，而是勇于探索未知的“新銳營銷人”；
他們不是只為流量和銷量奮斗的“銷售者”，而是希望能左手抓品牌、右手抓業績，從 0 到 1 創建未來的“操盤手”；
他們是中國新品牌和新營銷的主力軍。每一天，他們正在用自己的雙手，成就中國好品牌，是“品牌的信徒”。
42、今天見了一個 CEO，花了兩小時跟我講他們品牌背后的理念，源頭，初心和產品，他說他 30 歲入行，一做就是10年，還有90年。我當時差點哭出來，我忍住了。我還是比較感性。
43、新消費這一波起來其實也就 2 年多，沒什么真的前輩不前輩，只不過有些人起步早了半年。
明年預計會是一波低谷。低谷也好，這樣才能恢復本質讓大家看清現實。
但是中國品牌之路還有很長的路在前面。與其自己一個人苦苦琢磨，其實有幾家在某些角度想的很清楚了，完全可以互相借鑒。
44、剛剛有個消費品創業者說現在面試的時候會問對方看不看刀法，是不是刀法會員來判斷對方有多愛學習和上進。
45、歐萊雅的文化叫詩人與農民，我覺得非常 make sense。
46、我想創業的人永遠在路上，重要的不是對錯，而是抉擇。
以及觀察到的：創業的關鍵還是創始人本人，是不是能夠不停打碎自己的固有認知，突破思維瓶頸，不停重塑自己。往往就是那一瞬間的傻逼時刻，讓自己煥然新生。乘就中國好品牌，我們永遠在路上，不停重塑。
而新一代的品牌創始人（這里不分年齡），他們更快速迭代，更愿意接受反饋，史上最近地接觸消費者。消費品牌不是一個短暫的窗口，它是一個長期的馬拉松。
我媽，一個非常節省但買很多的一線中老年女性消費者，最近穿上我買的蕉內熱皮她說實在太舒服了，以及今天她一個南方人開始涂 body lotion 了，我覺得新消費還是充滿希望的。
很多看起來是沒有足夠需求的生意本質是沒有足夠供給。
二、創業感悟類
47、最近有個 learning 是：如果親密的合作伙伴/朋友哪個行為讓我不舒服了，一定要當下給予反饋，指出事實，而不要積累感受變成了對一個人的判斷。每件事的原因都很多維，不一定是一個人的本質原因。
48、比如某人一周三次遲到，不能簡單記錄為“他是一個喜歡遲到的人”并記錄在自己心里變成刻板印象，而是在行為發生后對單次行為指出影響和后果，然后提出需求。vice versa。
這點對于親密合作的伙伴還有家人尤其重要。
49、人進步最大的門檻在于無法膝蓋軟下來向周圍人虛心求教，吸取他們的長處，或聘請牛人，而硬要證明自己的優越感和無所不能。
50、憤怒的本身其實不是情緒而是一個工具，希望通過壓制來制裁對方彰顯自己的權利。
而易怒的人往往不是真的脾氣差，而是過去習慣了用壓制來作為最高效的方式來解決問題。
但壓制從來不是一個好的方式，它讓戰火表面停息，而背后正在醞釀更大的報復。
——再看一遍《被討厭的勇氣》結合自己的一些壞毛病有感而發，發現這本書值得看 100 遍，里面的道理值得一輩子反復研究。
51、我和教練討論「有效判斷」和「對人偏見」的區別：
- 有效判斷是「認為某人在某限定時間內達到預期很難的判斷」。
- 偏見是「覺得這人這輩子就沒可能沒希望了，從而絕對放棄」。
- 原則是「不否定人有新的可能。不因為過去一件事的發生就對一個人絕對的否定」。
52、做大公司的老板/高管 vs 做創業公司/小公司的老板的體感區別是什么？
大公司的老板公司群里發個消息都有一群狗腿跟著回復，點贊和奉承。
小公司的老板在公司群里發個信息，可能一周也沒人回復。
53、發現創業的秘訣就是不要急，不要期望快速解決，要耐心解決。
54、創業公司往往沒有大公司有明確的規則和規范制度，這時候創始人/合伙人的習慣就變成了規則本身，直到有一天發現習慣本身也帶有殘缺性。也正是因為如此，在創業公司里高管個人問題的暴露尤其明顯。
55、時間管理和目標管理是緊密掛鉤的。你在哪里花時間多，你就會在哪里獲得更大收獲。
聰明的人知道怎么少花時間就搞定事，而智慧的人知道時間精力有限，選擇在哪里花時間哪里放棄。
今日提醒自己之——有沒有真的花時間在想要完成的目標上？
56、工作以來碰到好幾個嘴上說著「我想賺錢，我想創業，我想要更多自主權」，結果遇到了點困難就抱怨著「我要回家種田，這太難了，我做不到」的人，我真的很想說一句 suck it up and just own your shit。勇敢一點，都沒人算計你沒人搞你呢，有啥好哭的。
既想要賺錢又想要輕松的生活是不存在的。又想要小公司的獨立自主扁平化沒有政治，又想要大公司的福利和規章制度，這也是不存在的。選擇了哪條路就接受它的代價。
THIS IS CALLED TRADE OFF。
接受現實，與其說我不行了我做不到，不如想想怎么做到。
想想普拉達女魔頭里面的經典場面：
I can get another girl to take your job in five minutes…one who really wants it. Andy, be serious. You’re not trying. You are whining. What is it that you want me to say to you,huh? Do you want me to say, “Poor you. Miranda’s picking on you. Poor you.Poor Andy”? Hmm? Wake up, six. She’s just doing her job.
#想對10年前的自己說的職場建議#
57、今天找組織顧問來給刀法核心負責人做了一次績效和管理的培訓，一些金句分享給大家共勉:
沒有給解決方案的勸說不是幫忙，其實只是一種指責和抱怨。
受害者心態向外歸因，“因為他 XX，害得我 XX”。責任者心態向內歸因，“盡管他 XX，我可以 XX”
目標是對于產出的指標，而非投入（投入資源）或者處理（做多少事）。目標管理是管理實際 VS 預計的相對值而非絕對值。
因崗設標準，拿人和標準衡量，而不是對每個人各定各的標準。
如果一個人績效不到位，要判斷是意愿不夠還是能力不夠。意愿不夠激發動力，能力不夠提供方法和工具。
激勵和提供方法后觀察團隊是否馬上實踐和改善，并進一步給予反饋和指導。最怕的是沒有去改進和實踐。
竭盡全力是否大家是否有共識？竭盡全力是竭盡能力（一天到頭都撲在這事上）+ 竭盡資源（能找的人都找過了）+ 竭盡求援（找周圍的人能幫的都幫了）。
人最瘋狂的事，就是一直重復做一樣的事，卻期待有不同的結果?！獝垡蛩固?/p>
58、找到一個自己想堅持研究深挖的事或者一個理念，然后接下來要做的就是堅持在這個領域深挖、研究、積累復利。
內在的能力知識、團隊、資產才是定海神針。這是一種安心感，誰也奪不走的幸福感。
外面的都是外面的趨勢是風，風它來或不來，都是時機的問題。
反而你今天去追蝴蝶明天追蜻蜓，撲了半天，除了吃了東北風，什么都撲不到的同時可能還耗費了許多體力和精力，讓自己很焦慮。
59、碰到問題和矛盾，不要停留在抱怨，而是問自己「如果情況是這樣，我能怎么辦？」或者「還有什么辦法是我可以通過咨詢別人找到解決方案的嗎」。
換言之，不要假設「解決方案只有一種」所以「我不得不 XX」，問題的解決方案總是比想象中的要多，看待問題的方式也可以有很多種，原因也不止一種，就看你是不是真的想竭盡全力去解決。
60、竭盡全力=竭盡能力+竭盡資源+竭盡求援。
61、上周和好幾個我很認可的團隊成員員工聊天，給了她們一些建議，其實想想也許也能幫助到很多人吧，在這里和大家分享：
（1）接受和承認自己目前某塊能力/經驗的不足，然后去提高——每個人每天都會發現自己的能力短板，發現短板是一件好事，這樣就能知道哪里可以提高了。
發現自己短板，不要哭，不要躲避，不要掩飾。強大的人能接受自己的軟弱，并積極主動去迭代。
（2）不要停留在發現問題后的抱怨和無力感里，想想「這種情況有什么解決方案」，「情況既然是如此，我可能可以做什么」，然后自己去試試，或者提案給老板。
相信我，你老板會很開心的。至少看到你在努力。日積月累，你會發現自己 circle of influence 影響圈和能力圈也越來越大，對生活一直抱著一種積極和解決問題的心態。
（3）你可能會說，萬一做了這件事反而被罵，或者吃力不討好呢？抱著「I got nothing to lose」的心情去讓自己闖一闖。
62、我以前 20 幾歲的時候安慰自己，「大不了我就 XX」，比如說，當時我看到許多公司問題，我就好幾個周末做研究和策略做了一個 PPT，直接發給老板說，我看到了您現在有以下增長問題，這是我的策劃，我可以幫你 XX，您看下是不是有用。
當然我花了很多時間進去。我也很擔心這樣做是不是會自作主張，但是我想過「大不了就是被忽略，或者被嘲笑」，「大不了就是被辭退那我就換份工作，現在還年輕工資也低，但是如果不去試我以后一定后悔，I got nothing to lose」。
63、哪怕最后一點沒落到好處，給自己設置一個小課題，周末去研究一下，留下的經驗和能力都是我的，老板也不會因此不認可我反而只會覺得我是一個很主動積極的人。
但其他人都想不到會像我這樣，在沒有人給你提要求的情況下，自己去做許多研究做策劃，提前想到老板沒想到的。
64、年輕的時候其實有時候自己到底身處什么樣的問題和環境里，自己是分析不出的，適時積極找上級，或者外部找 mentor 去探討——注意溝通的時候，按照我看到了什么事實和現象，我感到了 XX。
其實同樣一件事情，自己掙扎了半天，旁觀者早就分析出本質原因了。
65、當然，作為我自己，我也至今還有很多問題。比如我自己在內的管理團隊也要注意不要有那么多「你應該 XX」「你怎么不知道 XX」「這你都不知道？！」「這你怎么還學不會」的言論。
接受初創團隊可能認知不足，很多規則其實是我們過去職場經歷教會我們的習慣，但對于之前沒有經過專業培訓的團隊沒有同樣的規則意識，這時候要去想「既然情況如此，我可以怎么做去培養他們有規則和習慣」，而不是停留在抱怨。
66、總而言之，所有不開心都是因為無法接受現狀，卻又懶得自己努力去改變現狀的懶惰，或者沒有耐心和毅力堅持到突破現狀的急性子。
67、以上可能不太適用于難以推動上級、不扁平或迂腐的企業，或者自己安于現狀不想吃苦進步的人。
但絕對適用于想要突破自己的人。
68、最近想刻意練習的技能：
Make others feel good about themselves。
69、「勤奮」真的是一個壞毛病，以為自己精力無限，其實只是拿短期的勤奮再破壞長期的效率。
戰術上勤奮彌補戰略上懶惰。還不如一開始就留白多一點，看清楚自己在做什么。
70、昨天看王強對話完美日記的 David，提到一句如何和朋友合伙：關鍵是要把友誼鎖在規則之下。深有感觸。
71、「創業沒有過不去的坎，只有過不完的坎」
- 「基層有價值觀和能力，中層有價值觀能力帶點腦子有策略，高層價值觀能力加戰略」
- 「用真心管真心，大不了對方不給我真心」
- 「招人前先想清楚自己的業務」
- 「想好了接下來十年就做這一件事，就沒有那么焦慮了」
72、寫 JD 絕對是一門學問，也要依據「吸引力–門檻」的準則增加轉化率。
73、關于創業公司早期如何識人斷人，搭建高效組織，我和我們的組織顧問美吉聊完，我結合這段時間的思考，總結了幾點感悟，與你共享：
- 早期創業公司競爭不僅僅是用戶市場的競爭，其實也是人才市場的競爭。
- 創新業務更是要找到增量人才，誰能率先找到增量人才，也就能在競爭中奪得頭籌。梳理自己的人才畫像，重新想清楚這樣高質量人才的入口和出口，才能打贏這場戰爭。
- 識人性懂人性，才能識人斷人。
- 成年人的世界沒有對錯，都是選擇。對于創業公司而言，除了硬能力匹配自己公司的黃金三角，并且保證一級崗位有政委、行業人才和串聯型人才以外，更要判斷的是核心人員是否骨子里是創業者——TA 是否有聰明又努力？TA 是否有格局和領導力？TA 是否有統一的堅持的方向？TA 是否有足夠的安全感？
- 這些決定是否能一起走下去。也要判斷TA是否堅韌又感性，這些決定能走多遠。
- 每個公司有適合他自己的組織文化，和這個公司的核心驅動能力是緊密相關的。如果不是銷售型或者勞動密集型行業，沒必要去刻意追求狼性文化。
- 對于年輕人，最直接的就是問對方到底想要什么，既要真誠，也要談錢不傷感情。
- 創業者要擴大識人的視野和邊界，盡早判斷人才能力邊界，才會避免許多后期被感情和人牽絆的問題。
74、這篇文章是對我自己的提醒，也希望與同為創業者的你共勉。
深度對話｜早期創業公司，如何識人斷人，打造高效組織？
75、創業公司面試員工比起專業能力是否匹配，性格性質（鞭策者還是項目管理者 etc）是否匹配，更要看的是底色，aka，這人是不是創業公司基因，能接受混亂，亂世出英雄，擁抱變化，而不是希望很多體系都是已經搭建好了就等他來用。等所有搭建好，只是來做指揮的，是職業經理人。
76、沒到 100 人公司老板不用太多談組織運營，只要把源源不斷的牛人帶進來，把方向最短路徑和關鍵節點想清楚，把錢和資源找到算清楚。找人找錢找方向。
77、創業公司的合伙人≠高管。
創業公司的「合伙人」身份其實≠職位，我以前都誤解了，以為最高的職位是合伙人（可能是被咨詢公司的職級體系影響了)。
其實合伙人是那些愿意跟你出生入死，公司方向變化也無怨無悔，心甘情愿一起從頭再來的兄弟，可上可下的人。他們應該擁有公司的股份和長期綁定。
高管是身居高位擁有管理某個部門業務線的人，但他不一定是一條心背靠背的人，只是在當下這個職位可以完成任務的經理人，如果公司方向變了，或者發生難題了，高管可能就會離開。
身居 CEO 也可能不是真正的合伙人，只是職業經理人。
78、管理者的非暴力溝通：把「你為什么完成不了這任務？」問題轉變成預先溝通「你覺得我可以做些什么來幫助你完成這個任務？你預見會碰到什么問題？需要什么支持？如果碰到沒預見的問題你打算到時候怎么辦？」
前者是質疑對方的能力和工作態度。后者是提供資源和幫助，幫助預判。
79、管人其實本質上是管自己：
- 管自己的預期，對業務和對他人是否正確，而不是忽高忽低？
- 管自己的業務理解，是不是能耐心把業務拆解，把優先級定清楚？
- 管自己的判斷和視野，是不是能知道對方什么能力，是短期能給工具補上，還是需要靠補人，在哪里能找到？
- 管自己的領導力，到底是對方壓根沒有意志動力，還是我沒有激發他的意愿？
80、無論是領導團隊還是帶孩子，培養習慣的時刻不是對方「犯錯誤」的時刻，是對方「做得好」的時刻。
其實很多人是不知道自己「做得好」，或「為什么這就是好的」。所謂正向反饋，其實就是在對方做得好的時候，給予基于「為什么好」的細節（劃重點)反饋。
比如不要只是說「你真棒」「做的真好」，而是說清楚做了什么，有什么價值，為什么很好。比如「你做了 XX，非常好。你花了心思在本來很難解決的一個難題上，為公司帶來了 XX，這反應出是你的堅韌。堅韌是很珍貴的品質」。
以及夸的原因最好是和公司本來就相信的價值觀所匹配的，而不是夸「你很聰明」「你有天賦」，要夸的是「你很堅韌」這類基于后天努力和品格的詞。不要讓對方錯認為自己被夸是因為天賦，從而一直想要證明自己天賦異稟。
相反「犯錯誤」的時候狂罵和教訓反而會適得其反。正確反饋對方哪里出現了問題，客觀現實是如何，但選擇告訴 Ta 我也犯過一樣的錯，其實有什么更好的辦法，最后原諒，是和對方感情鏈接的最好時刻。
81、創始人不能時間填太滿，需要留白，不然沒有思考時間出去找人找錢找方向，看戰略是否偏離，就是件很可怕的事。
同樣的，疲于奔命的人一定不會有什么創新突破。
82、最近作為創業者和老板，終于覺得自己管理認知升級和迭代了，總結幾個比較深刻的經驗領悟。
希望幫到更多像我一樣頭禿，徘徊在「想做一個好老板」和「不想犯好人病最后苦了自己丟了公司業績」之間的老板們。
（1）最基本的就是，溝通不是溝通情緒，而是溝通價值觀、溝通建議、溝通事實。
比如不要說，你讓我很生氣。而是你在什么時候做了什么，它違背了什么價值觀。
不是針對人，不是因為你讓我產生了情緒，而是針對某個人在某場景時間狀態下的行為，它為什么不符合我們共同約定之前的規則和價值觀。
沒有什么事是絕對對錯的，沒有誰是一成不變的。只有約定和沒有履約。
（2）要搞清楚同事不是朋友，同事之間更有邊界，但是也可以有愛，每種關系有它的相處之道。
搞清楚不是朋友，就不用再為許多感情負擔，例如“我會不會讓她難受了”而買單了。
我之前真的是經常同事朋友分不清，反而再說工作上的問題的時候，對方會覺得受傷。為每份關系都應該找到合理的相處之道和邊界感。
（3）作為老板，需要反省，但是不要過度反省，老覺得是自己問題。
其實說話難聽也不是問題，這是選擇了溝通效率。只要事先告訴對方，我說話比較直接，比較喜歡疑問，你做好心理準備即可，不然我每句話還得想想怎么說，這耽誤了我們溝通效率，那本身也許就是不適合的。Again，沒有對錯，都是選擇。
（4）領導力不是洗腦、逼迫、懲罰，而是開導和啟發。但這不代表著我需要像老師一樣每一步都手把手地教，畢竟學校不是課堂，我花錢買的是生產力，而栽培也講究 ROI 和機會成本，如果我在你身上花了時間，那就是我少花了時間在培育別人/想我的職位本該想的大方向。
（5）我的第一職責絕對不是孵化培養，而是找方向，搭對團隊（buy borrow build)，找錢，定目標和分錢。
（6）再回到培養，想要一個人培養好習慣，好的標準，真的能改變人習慣的契機不是在對方做錯的時候，而是在對方做對的時候（這里的對錯，可以理解為符合公司價值觀/標準或者不符合的時候)。
與其在對方做錯的時候大罵，這只會讓對方抵抗并不知道該怎么辦。
最好的培養習慣的契機是在對方做的對的時候夸獎。做錯的時候不是責罵，而是用這個契機理解共情和反饋。
另外夸的時候不要夸對方聰明，有天賦，也不要夸的太泛說太棒了，要夸的是具體的事和價值觀，比如你做的非常好因為你用超越行業的標準來要求自己，因為你沒有放棄死磕到底。
如果夸的是天賦或聰明，對方會以為后天努力沒有先天重要而變得一直想證明自己聰明?？涞奶河謺@得很敷衍勉強，為夸而夸。
（7）真的要給團隊的人優化建議的話，先認可進步和努力，再提出要求。并且給予繩子。不是給情緒和壓力。
（8）不要把公司現在的需求硬加給對方，可能需要的是一個完全不同能力和經驗級別的人，而不是拔苗助長。
（9）給予團隊正確和客觀的反饋，是在幫他，而不是因為怕傷對方的心就只是一味夸獎或者隱瞞。
83、總而言之，治理管理公司要更多用原則、標準、制度、目標這些客觀的東西，而盡量少用感情、情緒、個人判斷這些主觀指標。
84、創業者是一種精神，是一種一直在路上，一直在探索迭代和賦能他人的格局和心態。
創業不是干一票掙了錢為了財富自由，創業的前提是財務自恰。只有自恰的人才會一直保持創業的心態，不驕不躁。
創業無關公司大小，我們每個人小到一個人也是一家公司，只要是在不斷測試迭代，不斷把自己變成一個人才施展才華的平臺，價值創造的平臺，你就是一個創業者。
創業永遠不會太晚，創業是一種生活常態，它讓你主動承擔責任，主動做出選擇，主動解決問題，不抱怨，增長心態。
創業讓我們對自己的生活、環境越來越包容，越來越從容，越來越關注自己能做到的，放下做不到的，找到邊界的同時，不斷擴大自己影響力邊界。
85、和創始人相處要有敬畏感。他們每天都在以最高的速度思考和迭代。創業最后拼的都是迭代速度。能和創始人在一起，吸收他的一分一毫迭代都是一種 blessing。
86、我想每個創業者可能都要經歷過這樣一些經歷才算是剛剛入門：
全心全意的相信和付出，然后被徹底的被人性背叛、利用和欺騙，陷入對人的失望，最后看開，在認清真相以后仍然選擇不害怕受傷去相信，這次是反脆弱式相信——做好風險管控的同時做好就算再次被粉碎也依然堅強的準備。
87、今天和一個朋友聊，創業牛逼的 CEO 一定是掌握「節奏感」的，就像開車，什么時候續力，什么時候超車，什么時候換輪胎都是要提前布局。有那么多事是重要的，哪件事先放下，什么時候加速跑馬圈地，什么時候慢下來修煉內功，都需要適時而定。
每個階段有每個階段的第一優先級，什么是什么的底層架構，什么是第一矛盾一發而動全身的都要看清楚。最忌諱什么都想要，永遠在追風口的人。做「難而正確的事」也要看時機。
88、其實大家對人有不切實際的預期，最后導致預期不匹配而崩盤的通常都是這樣的情況：
先是久旱逢甘霖——比如一個單身的人一直想找對象，想象著找到對象，自己很多問題都會被解決，比如自己會更開心、財務穩定、有人陪伴、有人一起旅游……
后來的確找到一個人，然后開心了很多，于是當時很多自己的遐想都寄托在了這個人身上，并會說「你就是我的希望！你給我帶來了好多快樂。」
結果漸漸發現對方并不是完美的，也許只能滿足自己很多需求里的一項。比如說是顧家/關愛自己的人，可能事業上不一定那么「豁的出去」，或者物質上能滿足自己的不一定能聊得來，等等。
畢竟沒有兩個碎片是正好相合的，兩個人更像兩個有點漏洞的球體，要綁在一起滾。
89、不僅是感情關系，還有朋友、子女、工作。
工作，尤其是對我來說，尋找團隊上剛開始很容易產生一樣的問題，好希望找到一個人它這也會那也會，比如好多 CEO 搞不清營銷怎么做就會問我，有沒有 CMO 推薦，他們希望 CMO 又會品牌營銷，又會增長，會管理團隊，還會上通戰略下達績效，這種人不是沒有，只不過為什么要加入你？為什么不自己干？
所以需求和供應不匹配。最后只會落得一直怪自己的團隊不給力。其實還是一個問題：大多數人并不會「既會這個也會那個」，就和找老公一樣。我們的需求不是一個人能滿足的，而是要靠幾個人。所以才說人才不夠組織來湊。
90、往往雙方痛苦，都是沒看清楚對方「其實是不完美的」，所以識人用人不僅僅是職場上，它每天都需要。只有看準了對方的長版和短板，才知道怎么放準期待，怎么用其他的人才補短板，這樣才不會拿自己的需求去綁架對方的人生。
91、最近在想創始人、CEO和COO的差別。
創始人是是精神支柱，是品牌內核，文化來源，風險下的定海神針。創始人需要有一致的追求，塑造為使命愿景價值觀，時常有一些天馬行空。
CEO是戰略決策和節奏的規劃者，能把創始人的使命愿景價值觀落到戰略部署的人，找人（主要是高管）找錢（核心資源，資產）找方向（落地到商業模式）。
COO是公司運營者，是對收入–支出=利潤負責的第一人，把戰略節奏部署到各個業務線/部門，并管理監督，有效激勵，提高運營效率，收入增長，降低支出，提高人效，擴大市場份額等等。
當然了，大多公司這三者可能是同一個人。
92、工作中有時候需要給到對方負面反饋，但又擔心成了語言攻擊/PUA 讓對方失去自尊心，所以「語言控制/攻擊」和「給予正確反饋」的邊界/區別在哪里呢？
我的教練回答：關鍵是對方聽完是覺得「自己不夠好所以要改」還是「發自內心想要成長」？
93、分享給大家幾個之前在美國職場一直用的比較簡單的「美國職場黑話詞匯」吧，這些詞我之前用的很多，其實用越多越有主人翁精神，也容易在亂世中成為那個敢于擔責任的人。
（1）Streamline 簡化、提高效率。項目管理常用的詞，場景用在比如一個項目有很多對接人，東一嘴西一嘴的，信息很亂。這時候 PM 就會站出來說，來信息都統一匯總給我，I will streamline it.
（2）Spearhead 帶頭領頭。比如一個項目沒有一個主要的負責人，也沒有人站出來，這時候比如你毛遂自薦，也不一定是自己就是項目負責人，但是想提現自己的主動性，你可以說 I can take the lead and spearhead this project 意思就是你來推動這個項目，成為帶頭人
（3）Vet 審核判斷。職場很忌諱你就是做一個傳話筒，沒有自己的判斷就直接把一堆信息給上級。通常會說 I will vet it first. 其實就是我作為中間人先審核和判斷這個項目和信息，然后再把我的判斷傳遞給上級，來節省上級花腦力的時間。
（4）Align 拉平認知。這個就不用說了，越是大的項目人越多，越是需要從口頭開會到文字上不斷拉平認知，確保你知道我知道，我知道你知道，而不是我以為你知道你其實不知道，公開象限拉大。
（5）Flesh out 完善計劃。比如接到某項目策劃，想要初步和老板對自己方向沒有走偏，可以說我先定個大框架，and will flesh it out later，你看下有沒有大問題？或者老板會覺得細節不夠就說 please flesh it out.
94、表面在教英文單詞，其實是在說一些職場應該有的習慣：主動承擔責任，挑起大梁、作為項目管理及時匯總信息、拉平認知、做中間的審核判斷處理器，凡事懂得管理預期，找到節奏，而不是憋個大招最后發現方向不一致。
讓自己在職場存在越來越有價值的秘訣就是幫助別人（尤其是老板）省時間，提高整體效率。
95、這年頭創業公司其實很多 title 都是名存實亡或者 highly inflated 的（通貨膨脹），這年頭自稱總監、VP、負責人的還不多嗎？
其實就算你是 CEO 或者創始人，你也完全可以是自封的，這沒有任何意義，權力大小也可以瞬間即逝。
還有，背靠大廠更是會讓很多人把公司的能力誤認為是自己的能力。暫時的職場供需扭曲造成的高薪會讓人以為自己價值連城。
其實泡沫過后，誰在裸泳都看的清清楚楚。比如我好幾次碰到年紀 35+，當年大廠拿著高薪高 title 卻現在離開大廠找不到自己定位，也無法再躬身入局的高管。
應該把每份經歷都當作是一份經驗，培養成為一個敢于擁抱變化，隨遇而安，能屈能伸的人才。
名錢權位都是過眼云煙，唯一帶不走的是經歷，是能力，是自己的價值。
這也是當今 VUCA（復雜模糊不穩定）時代才真正需要的強者。
96、小老板的自我迭代筆記
（1）拆解野心
創業公司早期想要成事，就得把野心拆解，拆解再拆解，然后把拆下來的每個業務再拆技能點去招人。
根據每個技能點去找強或者有潛力的人，而不是去找一個人既會這個也會那個，會發現永遠找不到，會有不切實際的預期，會讓彼此都很難受。
（2）和下屬溝通，溝通需求而不是對錯，溝通為什么有這些要求，其實是為了什么目標
職場里經常會說你應該怎么樣。以及你怎么怎么做是不對的。事實上哪有什么絕對的對錯，一切都是選擇。啥意思呢？
就和非暴力溝通里說到的，不要溝通“你為什么不 xx”，而是溝通我有什么需求，所以我需要你怎么做。
每個人的腦子長得不一樣，成長環境不同。所以溝通的是兩個人的目標以及完成目標的方式拉平，而不是指責批判。因為我們要在多少時間內達到某目標A，達到這目標需要B，所以我需要你做到B。
（3）換位思考，溝通做到 B 可以對你有什么好處
比如能力上可以提升什么。或者是不是外聘一個專家來做B，你可以跟著學……
尋找共贏點，長期的合作肯定不能基于犧牲，而是基于互相理解，一起有所獲得。
（4）讀懂背后的恐懼和情緒
有時候團隊說一句話，不要太 take it literal，讀懂背后的需求。比如其實是想要安全感？其實是希望得到信任？其實是想到得到一些支持和關注？其實就是想知道自己工作是有價值和意義的？
團隊需要 leader 能夠給自己安全感，而不需要一個自己沒安全感的 leader 整天測自己是不是夠忠誠，是不是不夠好。因為相信，所以看見；相信相信的力量這兩句雞湯其實真的是有道理的。
做 leader 的人得懂得給予愛，那要求先自己有充足的愛。
（5）為什么要關注員工的情緒，有同理心，花時間去做這些，為什么不能直接就是看結果，定績效
因為首先現實來講，你一個小創業公司，別人給你打工都是你自己的榮幸，別以為這年頭的是做老板選員工，其實是互選，更可能是員工選你！尤其是優秀的員工，機會多的去。
其次，能做好事的公司必定背后是有齊心協力的團隊。
最后，不是勞動力驅動，而是靠腦力創造力驅動的公司尤其需要養人，而不是訓人。換位思考以后有了同理心，只會讓你和所有人更同心更強大，同理心不會讓你軟弱，非理性的同情心會。
97、現在很多人都搞員工老板對立其實都是沒認清現實，aka 優質人才的長期供需平衡。長期拉新留不下人才的公司，一定用戶留存做得也不會太好~
98、最近想通一件事，做老板不能總是在補員工能力的短板。
不應該是”員工做不到我就降低標準”，或者老是要領導來幫員工補坑到標準。而是老板要把這個崗位該有的標準說清楚，員工現在和標準的差距說清楚，還有哪些是公司統一的標準說明白。
員工要提高能力到標準線，剛開始不會領導可以示范打樣或者指引找資源去提高，但員工自己不努力提高到標準線，那就得換人，不然公司整體標準，能力和水平都會往下沉。
當然，哪些標準是不合理的也要及時調整，怎么知道合理不合理？看行業基本水平和薪資對應情況。
99、經過兩年的組織結構 ABtest 我終于明白了一個道理：
初創公司不會有人才只做單一業務的單一職能的情況，如果有，那實在太奢侈，肯定不飽和。
因為很多業務還在變化中，很難完全鎖定。所以人才要么就應該要做跨業務線的單一職能，要么要做跨職能的單一業務，更牛逼的那種可以跨業務線跨職能的就更要珍惜了。接受不了的其實就不要去早期創業公司。
從此推出公司如果——
- 如果是業務線制度，那決定了每個人都需要是 T 型人才（綜合性強的全面型人才）。
- 如果是職能線制度，那決定了團隊里肯定不會只有一個業務目標，可能根據不同活動目標都不同。
100、今天跟一個在線教育管幾百人用戶運營的高管聊，說到一點就是如何讓公司全體一條心，就是不停地讓員工能聽到你是怎么看待一件事的，為什么做一件事的。要不停地在大家面前說，重復說。
101、經過三年的創業探索，終于看清了我們刀法的價值觀：中國一定會誕生品牌，它不會是寶潔，寶潔其實是舊時代規模效應下的產物。它會是像 Nike, Apple, Lululemon 這樣的超級品牌。它會代表中國的新文化圈層，它會以人為本，它會和虛擬時空和現實世界虛實相生。
102、創業第一件事，刪掉自己 ego，承認自己的邊界，承認自己平凡，但絕不平庸，承認自己需要幫助。
103、創業的初心使命（purpose）決定了很多事。需要一定時間才能看出區別。
初心就像從飛往未來的航程的起點，一點點偏離的方向就能改變最后的終點。
使命不是一個口號，而是真正驅動自己每天奮斗的原因。使命是否真實相信，就會很大程度決定影響最后執行的細節。使命之下，要把使命之外的個人agenda和ego刪掉。
你無法改變一個人，你只能改變自己，和選擇同路人。
同路人一定是相信使命，愿意一起走，愿意背靠背的人。能力比起同路來說，同路重要十倍。
這世上沒有什么對錯，都是選擇。
104、我覺得未來想創業的人早點加入早期創業公司挺好的，可以虛擬練習創業。
我就是這么想的，之前加入某創業公司，然后我每天都會一直想，如果我是 CEO 這種情況我會怎么做決策，再看老板怎么做決策，思考它的決定是否最優，然后再看結果如何，判斷哪些決策的有效性。然后自己創業的時候，會盡可能避免它的某些錯誤，以及知道哪些坑是怎么避免也無法回避，還是得摔一遍才能學會的。
事實上，我實習的時候，我當時的老板就說了，如果你站在多高的位置和角色思考問題，你就會到什么樣的位置。Think in that role and you will become that role.
三、生活類
105、這是我最近最喜樂的一個時刻：和媽媽去家里對面的西貝吃了一頓飯，點了一個大牛肋骨，一個烤魚，一碗面，一個粉皮。我媽說這面嚼勁真足。然后我把烤魚端在自己面前加了點醋全吃完了。
吃完媽媽把剩下的菜打包帶回家了，她說西貝的服務非常到位，讓我給他們打個五星好評。吃完我們散了會步。就是這么簡單的時刻，沒有 fancy 的餐廳，沒有什么劇情，就是最純粹的喜悅。
這可能就是活著的最大快樂。不是榮譽時刻，不是驕傲，不是優越感，就是平靜的一天。
106、平時一直打安琪拉，周末難得排位打了一把射手。打完網友隊友立即給我發了好友申請，哇我打得這么好，網友還要來加我繼續打？我驚喜打開一看，對面好友申請留言：“建議你卸載游戲?！?/p>
107、好多人都被原生家庭和早期環境被影響了一生，甚至很難去看到自己的習慣是被這些造成的，更別說去重塑了。
那些能看清楚自己是受什么慣性所影響的人已經幸運的少數了。并且心里想我一定要讓我未來的孩子有幸福的童年，不要被評判指責，不要背太多的包袱，不要去完成誰的理想，就喜樂地過自己的一生吧。
108、論親密關系
小時候我看到一個漫畫，說好的伴侶就像拼圖，拼起來是完整的一塊。
長大我覺得其實這真的是一個長久以來錯誤的比喻，沒有誰少了誰就過不下去的。每個人都是一個獨立的圓，彼此之間其實是一種合作關系，更像合伙人，誰也不能單獨依靠另個人就能獲得快樂、完整、滿足，如果有這種想法，反而會產生精神依賴、情感綁定、PUA 等各種問題。
事實上任何關系都不能太近，不能太依賴。正如君子之交淡如水。
每個人其實都應該保持一段社交距離，過度依賴都是病發的前兆。
而整天黏在一起的人，離分其實也不遠了。不是因為彼此不適合，而是人生來百年孤獨，要讓另一個人完全理解自己是不可能的，生來更是不同的生長環境和習性。
#特邀作者#
作者：刀姐doris；編輯：刀姐doris；公眾號：刀姐doris（ID：doriskerundong）
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果斷收藏
最后一條，論親密關系，點贊
所以那個創業10年，差點讓你哭出來的老板是江小白老板么？