起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識流量貴，拉新難，行業卷，2022年品牌如何反脆弱？
編輯導語：這個時代，機會無處不在，內卷同樣無處不在。成功很難，但是在某一特定機遇下又好像十分容易，似乎每個品牌都有一夜爆紅的機會，流量越來越貴，拉新越來越難。在這種大環境下，品牌的未來之路該怎么走？本文作者針對這些問題展開了敘述，一起來看看吧。
消費升級，流量分散之下，機會放佛遍地都是、兩微一抖小紅書等種草引流直播帶貨之下，似乎每個品牌都有成名30秒的機會，新玩家熙熙攘攘穿梭入場。
消費升級和供給側改革的雙向拉動之下，最近兩年，中國市場反彈向上，在全球市場一枝獨秀，2021年1—11月份，中國社會消費品零售總額399554億元，同比2020年增長13.7%。
這也是最殘酷的冬天——公開數據顯示，2021年，100萬家餐飲店倒下，775家曾經的獨角獸創業公司關門，消費品創業企業的淘汰率更是高達74%，品牌生命周期驟然縮短。
以消費賽道為例，大盤整體向上向好，但結構內卷度也在大幅提升。
消費者的變臉變心已成常態，波士頓咨詢的報告顯示，過去兩年間，僅有36%的用戶持續購買同一品牌，而81%的用戶則游移于不同品牌。
投資市場同樣也變天了。新消費玩家某頭部美妝品牌，市值大幅縮水九成以上。
一二級市場的倒掛不可持續，二級市場的冷遇，也傳遞到了一級市場——在經歷上半年的火熱之后，2021年下半年，消費賽道投融資進入冰封期，到了10月份，消費賽道的融資額，大幅下落至37億，僅為7月高峰期的四分之一。
機會無處不在，內卷同樣無處不在。當供過于求成為常態，品牌生命周期持續縮短，疫情等黑天鵝變量又陡然而至，品牌到底該如何錘煉內功反脆弱，跳出內卷突圍而上，奪回增長的遙控器和主動權，實現確定性可持續的健康增長？
一、下半場增長變道：從GMV到LTV
最近兩三年，燒錢買量，花錢種草，直播帶貨成常態，新品牌=5000篇小紅書+2000篇知乎問答+薇婭李佳琦帶貨+短視頻平臺種草，仿佛成了新玩家上位的萬能公式。
但買量燒錢維持表面繁榮，能夠持續嗎？
一方面電商和短視頻平臺等用戶紅利已經到頂。
從2016年到2021年上半年，網購用戶從4.7億大幅增長至8.12億，滲透率已經逼近八成。而據CNNIC數據顯示，截止2021年6月，中國短視頻用戶使用人數為8.87億人，滲透率逼近九成。
另一方面，當用戶紅利見頂，流量洼地不再，拉新成本持續升高，企業已難以通過消耗平臺的流量紅利，來實現粗放式增長。
《哈佛商業評論》中文版聯合有贊新零售發布的《2021年度私域經營洞察報告》（以下簡稱《私域報告》）透露，從2017年到2020年，京東、阿里、拼多多、美團的獲客成本，分別從51元、43元、5元、35元，大幅抬升至58元、81元、52元、41元，尤以拼多多最甚，5年間大幅上漲了8倍。
因此，高額燒錢、買量增長，把增長遙控器假手于人的粗暴模式，已經難以為繼了。企業必須轉變增長模式——從營收思維向用戶思維變道，從短視的GMV為先到長遠的LTV為重，其中，LTV即為“Life Time Value”，即用戶長期價值，其核心要素包括延長用戶生命周期、提升客單價和提升復購率，最終提升企業價值。
已經有不少品牌覺醒了。比如歐萊雅，今年雙11中，歐萊雅把最低價留給了私域陣地——自播間，看似短期失了人心，但長期贏了大勢。
于品牌而言，LTV為先的長期價值也是昭然若見。
其一，布局私域，沉淀用戶資產，實現降本增效的健康增長。
私域用戶，指企業自主直接擁有的可重復的低成本、甚至免費觸達的用戶及場域。根據BCG 統計，私域觸點在中國的滲透率高達96%，其中74%的用戶在私域產生過種草體驗，消費者每天花在私域觸點上近 1.5 個小時。
“激活老用戶的成本，大概只需要拉新成本的十分之一”，一位休閑零食品牌營銷負責人告訴《財經故事薈》，據他測算，“2021年下半年，我們公司的拉新成本平均超過70元，而激活老會員發個幾塊錢的優惠券，就來了?！?/p>
其二，會員本身的消費金額和生命周期，要高于普通用戶。
2021年前三季度，有贊商家的會員數和貢獻銷售額顯著提升，會員數超3000萬，店鋪會員購買記錄超9000 萬，成交額141 億元，占有贊商家大盤GMV的比例提升至 25%；使用有贊微商城商家的會員平均復購頻次高達7 次，平均復購比例高達45%。
而其中，付費會員的客單價、復購率尤為凸顯。根據有贊年度數據，截止到2021 年 11 月份，食品類頭部品牌付費會員單客價值是免費會員的 2.7 倍，復購周期縮短了42.7%；而酒水類付費會員的單客價值是免費會員的6.56 倍，復購率是免費會員的2.02 倍。
其三，匯聚了高粘性會員的私域自留地，也成為了品牌創新產品、品類的新主場。
一直以來，品牌對上新都極為糾結，不上新則品牌老化，后續增長乏力，但上新風險極高。巨量引擎的數據顯示，過去一年，每隔三分鐘就會有一個新產品誕生，九成廠商推出了新品，但成功率很低，只有6%的新品帶來了新客戶。
而在私域主場，新品引爆的機會大幅抬升——私域蓄水的會員，通常對于品牌的關注度和認可度更高，新品的稀缺性也常常成為品牌對于私域用戶特別的權益內容，比如可以提前預約、抽簽獲取、優先發貨等。
以泡泡瑪特為例，其小程序沉淀的高粘性會員對新品參與度更高——泡泡瑪特1000% mega molly果凍新品，在微信小程序累計吸引了150萬人參與，是傳統電商平臺的三倍；轉化更精準——泡泡瑪特對比后發現，微信側通過此次抽簽獲取的新用戶留存率也更高。
不止潮玩，在3C領域，2021年，累計超過1500款明星產品在小程序端同步首發；在服飾領域，由著名歌手Justin Bieber 創立的潮牌Drew House ，通過有贊小程序實現圈層營銷，單次新品的GMV突破了500萬元，還帶來了2萬多的微博超話互動。
企業的增長模式分水嶺已現：在增長方式上，不要止步于上半場——大把撒幣豪賭公海流量；決勝局其實在下半場——能不能把流量變流量，把每次都要交“過路費”的一次性買量客，轉換變為自主可控、持續復購的私域會員，最終實現公私合營，相當重要。
于前者，品牌只有使用權，每次調用都要繳納租金，于后者，品牌手握所有權，可以低成本甚至免費地長期調用。
把增長的話語權和遙控器緊握在自己手中，品牌才能真正實現反脆弱，達成確定持續的高質量增長。孰優孰劣，一目了然。
二、組織變革：私域上位，一把手工程
在下半場，當私域成為新主場，當增長模式應勢變道，組織架構、企業能力的優化升級，也必須同步而行。
品牌布局私域，到底是當作長期戰略還是短期玩票，從其匹配的組織層級和公司資源，就能一眼看出。
以泡泡瑪特為例，其私域布局，由泡泡瑪特首席消費者運營官周樹穎主抓，僅僅負責微信小程序的研發團隊就超過了100人。
當然，這一布局收獲頗豐，2021年上半年，泡泡瑪特的微信小程序收入同比增長101%，幾乎與泡泡瑪特在所有平臺電商的營收持平。
不止泡泡瑪特，最近三年，有贊商家通過核心私域運營觸點帶來的GMV整體呈快速增長態勢，年均復合增長率 37.56%。私域已成為繼線下渠道、電商平臺之后的重要經營陣地。
不過，據前述《私域報告》透露，尚有不少品牌，在布局私域時，還沒有理順組織架構，把私域權限過度下放，非一把手主導。
其中，以市場部為主導的品牌，可能是玩流量的高手，但是往往對后期的業務轉化不太擅長，拉來的用戶沒有轉化為客戶，沒有變現為增長；
而以電商部門主導的私域架構，對于線下資源不易調動和整合，難以協調好全渠道運營，很容易變異為線上線下左右手互倒的零和游戲；
以線下部門為主導的私域業務，則往往欠缺對線上用戶運營玩法的敏感度，難以玩好全渠道。
因此，以上三種模式各有利弊，都難稱完善。而真正用心的品牌布局私域，通常會一竿子插到底，直接由“一把手”主抓。
因為，布局私域是一項綜合工程，需要流量獲取、用戶運營、營收轉化、組織激勵、渠道變革等全維度能力，跨部門的組織架構搭建、全渠道的利益分配，全鏈條的資源協調等，必須是一把手主導的頭號工程。
其二，私域布局，不僅是企業自上而下的一廂情愿，還要調動全員自下而上的呼應和行動。
私域的一大本質，是把用戶運營、轉化、激活、裂變的任務，從原本的中心式，變成了分布式，而導購作為品牌私域運營的一線人員，決定了私域戰略能否落地。品牌要借助導購搭建的社會關系鏈，實現更大規模用戶的數字化“利益連接”，并把其放大延長。
某種程度上，導購在私域加持的新零售業態下，有望成為企業的核心競爭力。在有贊連續兩年的金牌導購大賽，導購的私域賣貨能力高速發展，導購單人產值是上一屆的1.5倍；銷售額突破10萬元的導購人數是上一屆的10倍。
因此，品牌必須持續建立激勵機制，調動一線導購力量；以戰代練，持續優化導購管理，放大私域觸點；賦能一線導購，打造升級真誠、有溫度、懂需求的導購人設，提高轉化效果；等等。
以母嬰品牌“孩子王”為例，通過采用“用戶數字化+員工顧問化”的模式，從消費、互動和服務三個維度，進行了對會員成長值的構建。截至2021年底，其全渠道服務會員家庭超4800萬，其會員貢獻收入占公司全部母嬰產品銷售收入的 98% 以上。
其三，在私域主場下，內外有別的傳統組織邊界，正在坍塌，而在一線陪跑品牌布局私域的有贊，則抽離出了品牌商與個體用戶之間的關系演進——“粉絲——客戶——分銷員——KOC(合伙人)”。
比如，“知識付費型”品牌“秋葉大叔”基于傭金等激勵機制，截止到2021年第一季度，就積攢了16000名合伙人——“學習大使”，后者通過在社交圈推廣、轉介紹，給秋葉大叔帶來了更多的新學員。
不止“秋葉大叔”，有贊數據顯示，2021年分銷員全年帶來的GMV預計超過170億元，其中，25%來自外部關系鏈的分銷。
整體而言，組織架構的調整進化，才能支撐企業的私域運營不偏航、可持續，為此，有贊也提出了品牌自我診斷標準：
- 是否建立獨立的私域相關部門
- 部門是否能作為一級部門直接向一把手匯報
- 是否有獨立預算投入
- 私域業務與公域電商業務、線下業務指標是否能形成相互有效激勵，并實現跨部門協同支持
- 是否能有效整合外部合作資源以支持私域業務發展
- ……
三、風投變臉，估值變法：私域產權加分
過去，不少新品牌，通過大撒幣豪賭公海流量，換來GMV的高增長，但最近半年，在一二級市場，這種模式似乎都不吃香了。
其中，新美妝代表逸仙電商，股價從25美金大跌倒不足兩美金；新茶飲賽道頭部品牌奈雪的茶，股價從17元一路下跌到不足8元等等。
二級市場的公司市值大幅下降，也連帶了一級市場的投融資遇冷。
對此，完美日記聯合創始人呂建華解釋說，“過去兩三年，資本的注入像一個興奮劑一樣讓這個行業過熟了，偏離了其正常的商業規則。我認為，現在這個降溫是正常的回調，并不是掉到谷底?！?/p>
顯然，過度依賴營銷的增長模式，當遭遇周期震蕩時，就展示出了脆弱的一面。
而投資機構VentechChina的合伙人金晨的表態，或許解釋了資本為何“冷眼”。他認為，好的公司，“就是當它達到了一定的體量以后，它是有盈利的能力的，或者在今天我們能夠看到它的盈利潛力?！?/p>
當“興奮劑”模式不再被一二級市場看好，則意味著不再有金主為其高額營銷燒錢買量“輸血”，變換增長模式，也變得迫在眉睫。
相反，不再單一維度迷信于GMV增長，投資界開始高看用戶資產和客戶忠誠度等指標——本質上，就是品牌運營私域的能力。
貝恩公司合伙人兼董事羅伯·馬奇曾撰文表示，上市公司僅僅高看當季的GMV和營收是短視的，而長期來看，贏得客戶忠誠度，絕對符合股東和管理層的長期利益。
他本人的研究表明，忠誠度領先者——在凈推薦值或滿意度排名中，三年以上都處于行業前列的公司——收入增長速度約為同行的2.5 倍，未來十年內帶來的股東回報是同行的2到5倍。
換句話說，同樣的GMV，假如由忠誠度更高的老會員貢獻，就比完全由一次性買量轉化的新客戶（可能包含不少占便宜的羊毛黨）貢獻，于企業估值時，權重明顯高得多。
無獨有偶，在國內，有贊提出了“私域三角”模型。包含體現廣度的私域產權力——建立連接的用戶數量和企業信息觸達用戶的能力、體現粘性的單客價值度——用戶的重復購買率和單個用戶全生命周期的總價值、體現深度的用戶推薦率三個維度。
而企業要提升自身價值，就要拉伸每一個邊長——三個維度目標其實一致，都指向了做大客戶資產。
忠誠客戶對品牌信賴爆發的驚人價值，從樂高的案例中可見一斑。
21世紀初，在電子游戲和其他玩家對手的沖擊之下，樂高曾一度瀕臨破產，2000年凈虧損率超過10%，不得不啟動大規模裁員。
樂高走出泥潭、重回增長的跳板，就是忠誠用戶。2008年，樂高推出了樂高創意(LEGO Ideas) 平臺，允許粉絲提交新概念的樂高玩具，經由粉絲投票后選中且經過公司評估審核的設計，會被制作成系列玩具銷售，粉絲設計師會得到1% 的版稅。
如今，該社區已發展到100 多萬用戶，提交的產品創意超過2.6 萬件，28個系列得到生產。
這一廣泛調動忠誠用戶深度參與品牌共創的戰略，最終挽救了樂高，重回增長通道，并超越美泰成為世界上最大的玩具制造商。
從2008年到2020年，樂高的營收和利潤，分別從95億丹麥克朗和14億丹麥克朗，一路猛飆到437億丹麥克朗和99億丹麥克朗。
而樂高的案例也印證了尼采的名言，“殺不死我的，會使我跟強大”。
綜上，在利好和內卷交疊而至的不確定時代，機會無處不在，風險無處不在，而在壓力、隨機性、不確定性和混亂中，掌握了反脆弱法則的品牌會進化迭代，反之，則會被時代潮流沖刷而下。
正如納西姆·尼古拉斯·塔勒布在其暢銷書《反脆弱》中所言，“風會熄滅蠟燭，卻能使火越燒越旺。對隨機性，不確定性和混沌也是一樣：你要利用它們，而不是躲避它們。你要成為火，渴望得到風的吹拂?！?/p>
作者：陳紀英；公眾號：財經故事薈
本文由@財經故事薈 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自Pixabay，基于CC0協議
- 目前還沒評論，等你發揮！
