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編輯導(dǎo)語：生鮮電商行業(yè)目前的發(fā)展形勢(shì)并不算明朗，雖然該賽道仍有一定的發(fā)展前景，但是玩家們卻仍需要尋找更有效的方式，以開拓后續(xù)的生存和發(fā)展空間。本篇文章里，作者就當(dāng)下生鮮電商行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，及個(gè)中玩家的賽道布局做了解析，一起來看一下。

受疫情的影響，不少行業(yè)都陷入低迷狀態(tài)，生鮮電商行業(yè)卻借此迎來了用戶量、交易量的幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。除了線下購(gòu)物之外，“線上購(gòu)買+線下配送”的便捷模式也受到越來越多消費(fèi)者的青睞。據(jù)艾瑞咨詢調(diào)查顯示，2020年中國(guó)生鮮零售市場(chǎng)規(guī)模超5億元，整個(gè)市場(chǎng)有著不小的流量紅利，生鮮電商也自然成為投資方最看好的投資板塊之一。

作為電商行業(yè)的新興賽道，不少頭部企業(yè)和中小生鮮電商都紛紛入局，展開新的爭(zhēng)奪賽。然而目前的形勢(shì)卻不樂觀，大多數(shù)參與者都呈現(xiàn)出高開低走的態(tài)勢(shì)，這與生鮮市場(chǎng)本身的特點(diǎn)分不開。

一、賺錢難

隨著生鮮電商行業(yè)的發(fā)展，前置倉(cāng)、冷鏈物流、食材保鮮的高額成本，以及吸引顧客的賠本優(yōu)惠活動(dòng)，都日漸成為制約其盈利的主要因素。

從生鮮電商的布局來看，前置倉(cāng)雖然保證了末端配送，但其運(yùn)營(yíng)成本高也是不爭(zhēng)的事實(shí)。

前置倉(cāng)的出現(xiàn)填補(bǔ)了大型商超與便利小店之間的市場(chǎng)空白，試圖滿足“貨物齊全+最后一公里”的消費(fèi)需求。但比起超市，前置倉(cāng)的品類不足；比起便利店，其經(jīng)營(yíng)成本更高，加之生鮮需要冷藏和保鮮設(shè)備，可能出現(xiàn)收益少成本還居高不下的問題。

通常而言，滿足普通家庭所需至少要1500個(gè)SKU，而目前大多前置倉(cāng)都不能很好地滿足普通家庭所需的SKU承載量，更無法與上萬個(gè)SKU的大型商超相比。而不能提供豐富的商品品類，就難以抓住消費(fèi)者，也就更難保證收益。

從運(yùn)輸和保鮮的角度看，冷鏈物流與食材保鮮居高不下的成本問題，也是困擾行業(yè)發(fā)展的一大痛點(diǎn)。

根據(jù)中物聯(lián)冷鏈委數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前我國(guó)果蔬、肉類、水產(chǎn)品的冷藏運(yùn)輸率分別為35%、57%、69%，而發(fā)達(dá)國(guó)家平均冷藏運(yùn)輸率高達(dá)90%以上，加之上游冷鏈運(yùn)輸“斷鏈”，運(yùn)輸成本與食材高損耗等問題掣肘，生鮮電商要么選擇擴(kuò)大成本提升冷鏈物流水平，要么承受低質(zhì)量生鮮無法賣出的虧損，兩者都需要大量資金支撐。

從吸引消費(fèi)者的角度出發(fā)，打價(jià)格戰(zhàn)、搞各式各樣的優(yōu)惠活動(dòng)，也讓生鮮電商背上了不小的負(fù)擔(dān)。

生鮮產(chǎn)品本就是消費(fèi)者的剛需，人們自然更希望買到價(jià)格實(shí)惠、品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品。而在產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化的情況下，生鮮電商也不得不以限時(shí)搶購(gòu)、秒殺活動(dòng)、拼團(tuán)優(yōu)惠、滿減紅包等形式來引流獲客。但長(zhǎng)期做著賠本買賣，企業(yè)又如何保證資金鏈的正向循環(huán)？

總之，不論是前置倉(cāng)的布局、冷鏈物流與保鮮技術(shù)水平的提升，還是留住消費(fèi)者的優(yōu)惠措施，都是沒有足夠短期收益的大成本投資。面對(duì)行業(yè)的普遍痛點(diǎn)，作為最被看好的頭部玩家，盒馬和每日優(yōu)鮮也在不斷改進(jìn)自身，試圖找到適合自己的解決方案，從“燒錢”的紅海中突圍出來。

二、盒馬的三駕馬車

背靠阿里集團(tuán)的盒馬首先發(fā)起進(jìn)攻，采用線上+線下+新式會(huì)員店的多元布局，致力于打造集數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、平價(jià)精品、上門配送于一體的全鏈條生鮮電商。

數(shù)字化運(yùn)營(yíng)采用業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)線上化，實(shí)現(xiàn)了總部與門店的零距離溝通，從而提高效率降低成本。其將會(huì)員系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、庫(kù)存系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)全面打通，并且前端排班、門店補(bǔ)貨、門店打折等數(shù)據(jù)，均用算法計(jì)算出合理數(shù)值后自動(dòng)推送，門店所有工作人員的指揮工作也全部靠計(jì)算機(jī)自動(dòng)調(diào)度，并且盒馬通過綁定支付寶的形式，讓消費(fèi)者成為會(huì)員以支付寶的實(shí)名認(rèn)證信息，構(gòu)建出更加立體的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)。

為用戶“畫像”，待掌握了其消費(fèi)習(xí)慣后，可以為生鮮商品的配送和優(yōu)惠提供更多參考，從而使實(shí)體店能夠變成大數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)、線下倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨、線下配送的動(dòng)態(tài)平衡鏈條。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的生鮮商超領(lǐng)域，數(shù)字化既為盒馬構(gòu)筑了牢不可破的城墻，也成為其對(duì)外抗擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有力武器。

盒馬以平價(jià)精品來定位自己，從而吸引不同類型的客流。精選SKU保證生鮮品類的質(zhì)量，同時(shí)盒馬也開始深挖產(chǎn)品價(jià)值，漸漸形成自有品牌的商品體系，基本涵蓋了日常型、改善型和極致型消費(fèi)需求，滿足大眾日常生活的同時(shí)，也有諸如盒馬金標(biāo)等面向追求高品質(zhì)消費(fèi)者的產(chǎn)品。

此外盒馬還孵化了盒馬X會(huì)員店、盒馬菜市、盒馬Mini店、盒馬小站等零售業(yè)態(tài)，針對(duì)不同用戶群體的店鋪，面向所有的消費(fèi)人群，以滿足顧客的個(gè)性化、深層次需求，并及時(shí)做出調(diào)整，從而形成家庭一站式購(gòu)物的模式。

例如盒馬mini就是減小成本、針對(duì)郊區(qū)鎮(zhèn)縣下沉市場(chǎng)的一次創(chuàng)新，而盒馬X會(huì)員店，則順應(yīng)社會(huì)群體的需求變化，關(guān)注老人與兒童，注重不同地區(qū)的本土化營(yíng)銷和稀缺貨源供給，在生鮮品類多樣性中找到新突破。

拉動(dòng)盒馬經(jīng)濟(jì)的最后一架馬車是其送貨到家服務(wù)，盒馬之所以能夠利用該服務(wù)收獲穩(wěn)定客源，與其自建供應(yīng)鏈中心分不開關(guān)系。

起勢(shì)靠流量，生死供應(yīng)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈在生鮮市場(chǎng)的地位不言而喻，盒馬投入大筆資金自建供應(yīng)鏈，力求打通上下游，形成一套完整的自有產(chǎn)業(yè)鏈。升級(jí)后的供應(yīng)鏈中心完成后，也能提供給上下游合作伙伴使用，同時(shí)最大程度服務(wù)于消費(fèi)者，節(jié)省購(gòu)物者的時(shí)間成本從而提升用戶黏性，收獲高忠誠(chéng)度的穩(wěn)定客源。

可以說，不論是數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、平價(jià)精品的打造，還是上下游打通的供應(yīng)鏈與送貨到家服務(wù)，這些都需要大量資金的支撐，加上擴(kuò)展門店的成本，短時(shí)間內(nèi)盒馬扭虧為盈的趨勢(shì)并不明顯。

三、每日優(yōu)鮮的技術(shù)杠桿

為了打破人們通過先入局的大平臺(tái)購(gòu)買生鮮的習(xí)慣，并獲得穩(wěn)定可觀的盈利，每日優(yōu)鮮則改變發(fā)力點(diǎn)砍掉前置倉(cāng)模式，以技術(shù)賦能開啟了差異化競(jìng)爭(zhēng)。

雖然每日優(yōu)鮮首創(chuàng)了前置倉(cāng)模式，但為了扭虧為盈，其還是選擇了減少前置倉(cāng)的投入，轉(zhuǎn)而投入社區(qū)零售數(shù)字化的打造之中。前置倉(cāng)是一把雙刃劍，利于末端配送、打開下沉社區(qū)市場(chǎng)的同時(shí)，也會(huì)消耗大量資金，并且前置倉(cāng)都是零散分布到每個(gè)社區(qū)的，后期市場(chǎng)也難以鞏固。因此對(duì)菜場(chǎng)和店鋪進(jìn)行深度數(shù)字化賦能，形成社區(qū)零售數(shù)字化，才是每日優(yōu)鮮當(dāng)前合理的挽救措施。

一方面，以數(shù)字化的方式實(shí)現(xiàn)智能化供應(yīng)鏈管理和全方位渠道營(yíng)銷，能夠達(dá)到降本增效的目的。

比如，利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)對(duì)消費(fèi)者精準(zhǔn)營(yíng)銷，并對(duì)其消費(fèi)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，達(dá)到一對(duì)一的個(gè)性化服務(wù)。當(dāng)前，社區(qū)零售數(shù)字化也需要到一定規(guī)模，才能讓每日優(yōu)鮮改變當(dāng)下虧損的狀態(tài)，目前還看不到其實(shí)際的效益。

另一方面，每日優(yōu)鮮的智慧菜場(chǎng)項(xiàng)目，也是其技術(shù)賦能下的另一個(gè)突圍戰(zhàn)場(chǎng)。

每日優(yōu)鮮以SaaS+DaaS賦能，開展垂直零售云業(yè)務(wù)，搭建數(shù)字化的菜場(chǎng)平臺(tái)，從而將食品溯源、價(jià)格變動(dòng)等數(shù)據(jù)及時(shí)更新；同時(shí)，建立線上交易平臺(tái)和運(yùn)維方式，區(qū)塊鏈賦能建立全國(guó)優(yōu)鮮菜場(chǎng)通用的數(shù)字化會(huì)員積分系統(tǒng)等，打造智慧化的生鮮業(yè)務(wù)。

而目前智慧菜場(chǎng)已經(jīng)具備一定的盈利能力，其收入主要來自向個(gè)體商戶收取的租金、SaaS產(chǎn)品年費(fèi)、按照商戶電商業(yè)務(wù)GMV收取傭金這三個(gè)方面。這一轉(zhuǎn)型相比起之前單一的經(jīng)營(yíng)模式來看，有了更多元的盈利機(jī)會(huì)，再通過精準(zhǔn)營(yíng)銷和降低菜市場(chǎng)租金的方式，每日優(yōu)鮮智慧菜場(chǎng)也許能夠成為每日優(yōu)鮮突圍的關(guān)鍵。

據(jù)每日優(yōu)鮮2021年第三季度的財(cái)報(bào)顯示，其第三季度總凈營(yíng)收為人民幣21.219億元（約合3.293億美元），與2020年第三季度的人民幣14.412億元相比增長(zhǎng)47.2%，超出公司此前預(yù)期區(qū)間的上限，并且每日優(yōu)鮮已在18個(gè)城市簽約了73家菜場(chǎng)，其中52家已經(jīng)開始運(yùn)營(yíng)。在零售云業(yè)務(wù)側(cè)，每日優(yōu)鮮則與11家客戶簽訂合作協(xié)議，正逐步進(jìn)行產(chǎn)品部署。

總的來說，每日優(yōu)鮮在巨大的虧損之下不斷尋找著新方向，雖然目前還不能夠彌補(bǔ)之前的虧損和前期的投資，但其增長(zhǎng)勢(shì)頭不可小覷，后續(xù)發(fā)展值得期待。

四、盈利需要硬實(shí)力

在“懶人經(jīng)濟(jì)”的推動(dòng)下，生鮮電商業(yè)務(wù)的確是一個(gè)好的方向，但要在同質(zhì)化營(yíng)銷、單品利率低、普遍虧損的情況下得以生存，仍然需要更成熟的商業(yè)模式和更強(qiáng)大的資金和技術(shù)支持。

隨著“互聯(lián)網(wǎng)＋服務(wù)”等消費(fèi)新業(yè)態(tài)新模式，得到普及并趨于成熟，國(guó)家也在對(duì)生鮮電商的發(fā)展給予新的意見。中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易文告指出，要推動(dòng)線上線下消費(fèi)有機(jī)融合，培育壯大各類消費(fèi)新業(yè)態(tài)新模式，加快推廣農(nóng)產(chǎn)品“生鮮電子商務(wù)＋冷鏈宅配”、“中央廚房＋食材冷鏈配送”等服務(wù)新模式。

盒馬資金實(shí)力雄厚、有阿里技術(shù)背景支持，同時(shí)利用差異化的打法，不斷深挖產(chǎn)品價(jià)值，形成自有商品體系，目前來看更有優(yōu)勢(shì)。但不可忽視的是，盒馬也仍然面臨長(zhǎng)期虧損的問題。

每日優(yōu)鮮雖然通過社區(qū)零售數(shù)字化等項(xiàng)目逐漸將虧損收窄，上市和融資也能為其帶來更長(zhǎng)的盈利緩沖期，但目前每日優(yōu)鮮還沒有足夠的資金和彼此互通的業(yè)務(wù)線，要形成成熟的商業(yè)模式，依然任重道遠(yuǎn)。

生鮮電商的復(fù)雜性就在于，一邊要平衡供應(yīng)鏈、線下擴(kuò)張等成本問題，另一方面還要解決消費(fèi)者對(duì)于生鮮產(chǎn)品新鮮度和購(gòu)物時(shí)效性的需求。目前來看虧損仍為普遍的行業(yè)狀態(tài)，盒馬、每日優(yōu)鮮想要扭虧為盈，還需要在供應(yīng)鏈管控和技術(shù)設(shè)備上進(jìn)行更大的投入，但同時(shí)也要考慮企業(yè)的良性發(fā)展，同時(shí)加大產(chǎn)品的特色營(yíng)銷獲得忠實(shí)消費(fèi)者，才能在這場(chǎng)博弈中打破虧損的桎梏。

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