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編輯導語：互聯網的快速發展對社會的各個層面都產生了巨大影響，企業內的管理也為其一影響方面。本篇文章里，作者就互聯網下的“流水線”工作管理發表了他的看法，一起來看一下。

一、互聯網下的“流水線”工作管理迷思

從時間脈絡上來說，當前的“互聯網”，是自科網泡沫破滅后，途徑第二次的PC互聯網時代，建立的移動互聯網時代。

自2000年后，互聯網發展日新月異，從神秘的“第一次親密接觸”，再到后來的“人人”，“飯否”，再到0“四大門戶”，再到O2O業務，再到移動互聯網的無孔不入，互聯網似乎是便利了所有人的生活。

然細細想來，從業務角度上來說，互聯網的確便利化了很多人的生活，但是如同戲謔人工智能的話，有多少智能，就有多少人工?；ヂ摼W銀行/銀行提供挨罵服務的客服人員，為各類公司清洗不同客戶的電話銷售人員，乃至提供催款服務的電話催收人員，或者是為人工智能識別提供數據標注的標注人員等等。哦對了，最近可以加一個為各類視頻網站提供審核服務的審核員。

即使各家均在努力采用人工智能等方式嘗試完全代替人工。但是在肉眼可見的一段時間內，互聯網業態下的“流水線”的工種，存在也必將長久存在。

信貸業務從人工審核走向決策引擎，是基于小額分散，客戶的數據足夠多的情況下進行的。提供挨罵服務的客服，如果讓客戶聽出來是機器人，部分客戶可能反而更生氣，目前圖像識別也不能完全精準識別色情和暴力信息。

有時候甚至覺得當前的互聯網仿佛是十幾世紀的遠洋船，永遠有一批人在船艙底部搖槳。如何管理這部分員工的績效確實是值得商榷的問題。

站在當前的視角回頭去看，似乎傳統人工是一個顯得不那么高端的行業，但是同樣一部電話，一個人，在不同的人身上顯示出不同的效果，是自然有其規律可言的。

自粗淺的從業經驗去想，各家公司在這部分“流水線”作業的管理中，是做了很多種不同的嘗試的。但是某三個方向，是值得單獨拿出來說的。KPI制，KYC，以及SOP。

從強KPI的角度，KPI這種完全意義上的舶來品，能在近10年間流行起來，主要還是因為其能準確地實現目標的分解、分層、分級。

戰略的目標確實是虛無縹緲的，但是戰略一定要落在戰術才能實現。但每個個人在執行戰術的過程中，實際的戰斗又千差萬別，強KPI制，通過完美的移栽流水線的管理，使虛無縹緲的戰略目標具象化。清晰的目標制定，然后可量化的一些目標規范，才是能驅使能把事情做好的一個唯一途徑，或者說唯一基礎，才能將無意識且愚蠢的群體推動，提升執行力。

KYC（Know Your Customer）算一個單獨的東西，除了對員工本身的管理外，對客戶的“管理”也是一個問題。似乎確實有更敏感的客戶，對特定的銷售方式反應更快。合法或者非法收集客戶個人信息、SDK行為，基于埋點行為的分析就應運而生。停留時間、翻頁速度，對優化APP流存在使用價值，對營銷客戶更是。相應的，也有部分KYE（Know your Employee）內容。

從SOP角度，每個類似的電銷或者電話催收公司要實施SOP，最倚重的部門反而不是業務部本身，而是人員管理部和培訓部。將工作分解成具體的工作事項，每個人員類似于最螺絲釘的螺絲釘，用同一條規范的話術，進行客戶的營銷及異議處理。可以叫做SOP，也可以叫做標準化行為，走火入魔一點，甚至連員工的水杯擺在哪里都要管下。

上課期間，老師講過在不同時間階段，隨著行業的不斷變更，管理的邏輯也有不斷的變化，目前基礎的務虛的管理理念，基本都來源于20世紀的歐美。從泰勒的科學管理原理，再到后面的變種，似乎印證著行業的不斷變化。

暴論一下，因為社會主義市場經濟是用三十年跑完了近兩百年的產業變革，甚至還在不斷探索，因此在不同的產業中，乃至統一產業的不同的上下游中，都適配著不同的管理方式。為了減少人身依附，不犯錯即不開除的事業及公務員管理方式；強KPI，不滿足KPI即無工資的黑心銷售管理方式；及類似計件制的通時通次管理等等；都適配著不同行業。

上述提到的“搖槳人”工作，自然而然同時適配著強KPI及行為標準化。

二、From 埋點 to 數據

“數據”不是憑空產生的。

一個頁面，如果想得知用戶在這個頁面的停留時間，就需要與技術溝通將這個值統計并存留，但是在存留這個數值時，也依舊有難以預見的統計偏差。

比如，到底是以客戶進入這個頁面和最后關閉頁面為準，還是以客戶在頁面內第一次點擊和最后一次點擊為準，就存在一個口徑寬或者緊的問題。

跳轉的行為及流轉的圖標更是，某位數據大佬曾經給我展示過跳轉行為所需要的拉鏈表存儲和Session等，那幾乎是第一次對如何產生數據有感性的認知。

當然，埋點的應用如同A/Btest，是一個普遍被應用的手段，用于改善某個產品的跳轉邏輯，某個客戶所謂的點擊邏輯，是成熟并且合理的。

合理的數據埋點是形成可用的數據積累的前置動作，更是一個準確的精細化運營體系或稱評價機制的起源和開始。數據埋點的設計基本遵循客戶營銷分析的RFM原則，即單價、頻率、及最近一次的行為。隨著技術的發展，數據埋點的使用方式相信可以更加的復雜。也存在利用數據埋點去描摹流水線員工行為的可能。

三、From 數據 to SOP

數據化管理，在不同工作之間是有一定的區別的。

當整體目標能被分解成一個又一個缺乏聯系的子目標的時候，就可以將比如業績指標分解成每個人要完成的部分，不用采用花里花哨的劃分標準。100份里面，你需要完成你的1份即可。

工作愈加復雜之后，單純分解業績就比較困難。比如客服類工作，在為質控部門擦屁股之外，與其說其服務于產品的不良率，還不如說是服務于客戶的不滿。因此任何一個投訴，都可能變成工作的失誤。因此工作中會多一些定量的投訴率，乃至或者是定性的“微笑服務”等等。

至于更復雜的策略類、研究類的工作，則基本非常難以用具體的定量、定性去衡量，如果整體戰略達成了，則xx都是策略。如果整體戰略未達成，則策略都是xx，也是相里六續老師說的“拍腦袋”。

從第二個層級出發，當客戶的反饋足夠多時，當業務量積攢的足夠多時，應對客戶的不同行為，應該是可以以某一種固定的“知識庫”去處理的。數據最夠多，經驗足夠多，就能成為SOP。即至今仍在推崇的“將所有崗位職責都具體成最簡單的工作流，則每個人都螺絲釘化，如此整體穩定性最高”的說法。

有了SOP，有了埋點數據，目前諸多工作都是借助系統完成。那么理論上講，就存在將空閑時間、無效進一步壓縮的可能性。

這一部分思路，在如物流業機械管理上面，確實有卓有成效的效果。但有時候，人的本能本身就不允許持續高壓和緊張。

這里又有暴論，不論采用任何手段打破平衡， 系統中的所有人都會最后又找回一種平衡。好比降龍十八掌，所謂盈不可久，此言是之。不論是KPI制度，還是用SOP，或者用埋點來進一步優化SOP，早晚都會進入一種奇怪的平衡。對某個手段的期待為100，最終能達成70的效果，就值的擊節贊嘆了。

四、故事

有兩個簡短的故事。

1）某個電銷公司

目的：有針對性地提升某些特定產品的銷量。

數據管理辦法：強KPI制，過程指標管理制，薪酬方案控制。

某年月日，甲方通知電銷公司，需要對某個特定的產品銷量進行達成，提出了一個近乎離譜的目標值來進行達成。管理團隊經討論，試圖通過進一步提升過程指標控制，并對特定的產品，進行多記一些達成的方式。并且定性的，做了“坐席的一天”SOP，來引導流水線團隊進行轉向。

首先是過程指標管理。

過程指標即比如通時、通次、有效觸達、平均通話時長等。為了達成一個看起來不太可能的指標要求，首先要證明這個指標是不合理的，如何證明指標不合理，即要證明至少流水線上，大家在努力。經過測算，在每天十個小時的工時下，過程指標有10%~20%的提升空間。因此，過程指標提升了20%。

過程指標的提升，首先帶來的是流水線上的離職潮。團隊是穩定在之前的平衡點上的，忽然打破平衡，首先帶來的是難以尋覓到新平衡的員工離職。

團隊的不穩定帶來的是整體指標的略微下降。隨著新員工的加入，大部分整體團隊轉向到了新的平衡，即達成了新的過程指標要求。但帶來的是整體話務成本的顯著上升。某些原就習慣“快速篩選”客戶的坐席，也開始傾向于增加與客戶的無效溝通。

其次，薪酬方案控制，在明確的部分產品的努力收益顯著大于其他產品時，團隊傾向于引導所有客戶只購買該部分產品，即使該產品并不適合所有客戶。

最后，指標需求還是達成了。代價是其他產品的銷量略有下降。在當月人均薪酬成本明顯上升。

2）某個電催公司

目的：提升整體回款率。

數據管理辦法：強KPI制，過程指標管理制，薪酬方案控制。

某年月日，第三季度的回款效率出現了明顯的下降。貸后部門在向上解釋時，回款率的下降被整體定性歸因于客戶質量下降，歸因于前段風控及業務方的盲目擴張。但在部門溝通中，前端風控及業務方將主要問題又規則于貸后部門人員管理不力，員工自由散漫，從人均業績上來說，貸后部門確實無法自證清白。

基于會議討論和頭腦風暴，貸后部門總監建議就貸后員工，除關注具體的結果業績指標外，對過程指標也進行監督。

與此同時，也利用了埋點數據進行典型經辦的行為描摹。即推行更標準化的行為。

同樣，先是離職潮。另外一方面，催收相對于電話銷售，可能更多一些技巧性。首先選擇離職的大部分都是具有一定經驗和水平的核心基層員工，逆向選擇之下，留下的員工可能整體技巧性下降，為了達成目標，開始出現了造假的情況，具體的造假問題有：

① 給公共號碼撥打電話，來湊通時。系統可以記錄通話記錄，但無法判斷遠端顯示“接起”后，是否有實際通話。如10000、10086等公共服務類的號碼，在統計報表中會顯示正常通話。因此存在經辦人中午吃飯前給10000打電話湊通時的現象。

② 與客戶進行無效溝通。部分客戶受網上的消息影響，存在接通電話后放在一邊不與溝通的情況。則經辦人達成默契和一致，共同不說話來湊通時。

③ 代客還款。因為業績的計算和提成，大部分體現為階梯制。部分人員，確實存在為了達成下一個階梯，幫客戶還款的情況。

作為一個人類觀察愛好者，作為一個看著不像好人的商業分析人員。可以在抽煙的時候聽到諸多不同的說法。結合數據上的表現及兩個公司的故事，“流水線”員工的行為，有一些共通性：

① 每個流水線上的人都是理性行為人，大家都傾向于用最少的精力獲得最大的收益，如果努力100分可以獲得80分收益，努力120分可以獲得85分收益，那么存在相當一部分人，愿意用100分的努力獲得80分的收益，而不是獲得85分。因此部分管理手段存在邊界。

② 一個成熟的團隊，任何一個KPI，不論是結果指標或者是過程指標，都會被使用各種方式嘗試達成，如果達成不了，自然而然的就會嘗試造假達成。除非KPI或者指標是單純的每個人之間毫無關聯，每個人為一個指標負責的場景。

③ 比起“法無允許即不可為”，“流水線”更傾向于“法無禁止即可為”，這一定會帶來部分行之有效的經驗，也會帶來對底線的不斷試探。管得太死會毫無活力，毫無更優解。但是不管就一定會觸犯紅線。

④ 如果公司提供客戶資源，則不論如何，有部分客戶資源都是浪費的。每個人的業績達成，有一部分就是運氣使然，無法避免。

五、零和內卷

故事總有一個結尾，不論是電銷機構還是電催機構，都有一個很有意思的情況。

在第一個月內，部分反應及學習能力較強的經辦/坐席，表現出遠超于常規自己水平的銷售和回款能力。項目“取得了良好的成功”。但一段時間后，因學習了“標準行為”的經辦越來越多，但績效可能仍然是排名制，出現了某種程度的“內卷”及效率下降。

在之后的某個時間點，人均的業績，又回到了一個穩定的難以提升的平臺。打破平衡提升效率的行為，最后因互相的“內卷”，在提升后又下降。也是一個非常有意思的現象。

即使理論上行得通，即使現在的數據、埋點可以很好地描述人員行為，但是在重人力，“流水線”工作上，管理仍然是一個系統工程問題。簡單的描述、機械論的看待，是解決不了問題的。相里六續老師的，“以決策開始，以控制結束”，基于這個故事，覺得可以拓展成，“決策”是不難的，如何控制“重人力”職場，機械論的觀點是不可取的。

本文由 @肥柴周 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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