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編輯導(dǎo)語：互聯(lián)網(wǎng)的流量戰(zhàn)爭就像是一場霧里看花的游戲，看似找不著門道，雜亂無章，但又存在某種必然。本篇文章中作者將從流量方面對互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向展開一系列講述與討論，感興趣的小伙伴們快來一起看看吧。

毫無疑問，2021年是互聯(lián)網(wǎng)的分水嶺。

資本市場的表現(xiàn)就是這個分水嶺的真實寫照：2021年春節(jié)前，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多昂首上漲，似乎追上“FAANG”不是夢；但在2021年春節(jié)后，互聯(lián)網(wǎng)開始萎靡不振，就連巨頭們的股價也大多被腰斬。

這其中固然有監(jiān)管影響，但如果說監(jiān)管是互聯(lián)網(wǎng)股價暴跌的根本原因，倒也未必。說白了，還是互聯(lián)網(wǎng)自身的邏輯出現(xiàn)了問題：流量到頂了。

隨著流量到頂，用戶增速逐漸消失。原有流量推動營收增長的邏輯遭遇挑戰(zhàn)，也使得互聯(lián)網(wǎng)公司的營收增速大多不及預(yù)期。

營收不及預(yù)期的本質(zhì)原因在于流量生意不好做了。

如今，巨頭想要維持一個較高的營收增速，需要付出比以往更大的投入。

顯然，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們也意識到這一點。

從它們裁撤邊緣部門以及調(diào)整組織架構(gòu)等一系列的發(fā)力動作看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在由高增長轉(zhuǎn)向到高質(zhì)量增長。

一、“流量為王”的邏輯變了

從過去看，“流量為王”是互聯(lián)網(wǎng)競爭的一條鐵律。

原因也不難理解，互聯(lián)網(wǎng)公司的生意主要建立在流量變現(xiàn)基礎(chǔ)上。

不考慮不同商業(yè)領(lǐng)域的差異，在同一領(lǐng)域內(nèi)，流量越多，變現(xiàn)效率越高。

比如，抖音和快手日活大概有兩倍差距，但雙方營收差距超過4倍。

同一領(lǐng)域，流量越多，變現(xiàn)越強的現(xiàn)象也不難理解?；ヂ?lián)網(wǎng)的生意具有明顯的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。即，各種資源都會向頭部平臺集中，使之具備更高的變現(xiàn)水平。

此外，頭部平臺建立起流量優(yōu)勢后，也會增加變現(xiàn)手段，提高變現(xiàn)效率。由此，大部分互聯(lián)網(wǎng)公司的流量、營收共榮共生。

也正是如此，過去巨頭們總是千方百計圈流量，把用戶留在自家平臺上。淘寶先后屏蔽百度、微信就是最好的例子。

但觀察互聯(lián)網(wǎng)的近期動作，不難發(fā)現(xiàn)趨勢變了，互聯(lián)網(wǎng)公司似乎不再那么看重自有流量。

典型代表是美團和快手的互聯(lián)互通，巨頭開始借助巨頭的流量做業(yè)務(wù)了。

在業(yè)務(wù)層面，兩者的合作也可謂雙贏。

美團既可以通過快手的短視頻流量向自身業(yè)務(wù)導(dǎo)流，還能抵御字節(jié)跳動對本地團購領(lǐng)域的進攻。

而對于快手來說，快手的發(fā)展階段已經(jīng)由用戶增長期進入到商業(yè)變現(xiàn)期，引入更多的變現(xiàn)手段，提高變現(xiàn)空間是必由之路，但如今互聯(lián)網(wǎng)競爭激烈，此時與美團合作進入到本地生活領(lǐng)域，也是一種低成本的業(yè)務(wù)拓展方式。

當然，平臺的互通，很容易讓人想到是監(jiān)管因素在起作用。說監(jiān)管對平臺互通的舉措沒有影響那是瞎話，但要說監(jiān)管是平臺互通的根本原因，同樣是誤解。

核心原因，還是在于互聯(lián)網(wǎng)的流量生意不好做了。

說白了，就是平臺獲取用戶的成本越來越高，但用戶給平臺帶來的回報卻越來越少。

獲客成本方面，在以往的流量增長階段，即使平臺不拉新，多少也會有些自然流量，但流量到頂后，平臺之間成了零和博弈，競爭由增量圈地變成了存量搶地。由此，流量成本也從接近免費到動輒上百元。

但真金白銀買來的流量，創(chuàng)造的收入?yún)s在減少。體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)巨頭的財報上，三季度，由于巨頭的營銷拉新，公司用戶增長大多中規(guī)中矩，但相應(yīng)的收入表現(xiàn)并不好。

下圖的營收增速并不能直觀反映，還要具體分析。阿里營收增速雖然接近29%，但其增長很大程度上由收購并表帶動，其核心電商業(yè)務(wù)收入增速只有3%，拼多多50%的營收增速看似不低，但與之形成鮮明對比的是，2020年同期，拼多多營收增速超過100%，而騰訊營收增速也創(chuàng)造了近15年以來的新低。

那么，互聯(lián)網(wǎng)流量價值變小的原因是什么？

二、為什么流量不值錢了？

互聯(lián)網(wǎng)巨頭大多屬于“平臺型”公司。其商業(yè)模式是通過聚合BC兩端，促成BC兩端的服務(wù)/交易，平臺從中賺取收入。

說白了就是，平臺把流量灌進來，再把流量賣出去。

平臺變現(xiàn)率一定程度上能衡量平臺賣出流量的差價，目前來看，主流平臺變現(xiàn)率難以提升甚至有下降趨勢。

以美團為例，進入2021年以來，公司外賣變現(xiàn)率整體呈下降趨勢。21年Q1-Q3，美團外賣變現(xiàn)率依次為14.4%、13.3%、13.4%。

再比如電商平臺，阿里雖未披露季度GMV，無法折算變現(xiàn)率，但平臺將“店鋪寶”“單品寶”“搭配寶”“優(yōu)惠券”等付費營銷工具改為免費，其平臺變現(xiàn)率也大概率呈現(xiàn)下降趨勢。

流量變現(xiàn)率難以提升，固然有外部環(huán)境的影響。

一方面，共同富裕大方向下的監(jiān)管壓力，也將促使平臺對商家進行更多讓利。

另一方面，在整體經(jīng)濟放緩的背景下，企業(yè)金主們手里的余糧也不多，典型表現(xiàn)就是企業(yè)主的廣告預(yù)算不再充裕，根據(jù)央視CTR追蹤的廣告刊例金額，過去兩年多，中國各渠道廣告刊例金額在絕大部分時候都低于上一年同期。這時候平臺加大變現(xiàn)率無異于“殺雞取卵”。

但更為深層次的還是平臺自身層面的問題。

影響平臺變現(xiàn)率主要有三個因素：商品/服務(wù)標準化程度、對平臺基礎(chǔ)設(shè)施的要求、平臺服務(wù)替代性。后兩者變化都不利于變現(xiàn)率提升。

關(guān)于第一個因素，商品或服務(wù)的“可復(fù)制性”越強，“工業(yè)化/標準化”程度越高，平臺的話語權(quán)就越強，內(nèi)容/產(chǎn)品方就越是退化為螺絲釘。

長期來看，商品和服務(wù)標準化能不能提升不好說，但肯定不會下降，所以標準化程度不會抑制平臺變現(xiàn)率。

基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)替代性對平臺變現(xiàn)的影響要結(jié)合起來看。

簡單來說，基礎(chǔ)設(shè)施決定履約能力，通常情況下，一項業(yè)務(wù)對平臺基礎(chǔ)設(shè)施的要求越高，就越容易形成馬太效應(yīng)，平臺的話語權(quán)就越強，變現(xiàn)能力也就越強。

比如，需要支付、物流等基礎(chǔ)設(shè)施支持的電商就是互聯(lián)網(wǎng)變現(xiàn)能力最強的領(lǐng)域之一。

但隨著各個領(lǐng)域基礎(chǔ)設(shè)施的完善，平臺跨界的難度也在減小，比如傳統(tǒng)電商平臺搭建好電商設(shè)施后，短視頻平臺紛紛入局電商，導(dǎo)致了平臺提供服務(wù)替代性的增強。

服務(wù)替代性增強在的背景下，巨頭需要降低流量售賣價格，留住用戶和商家，不利于變現(xiàn)率的提升。

阿里前CFO武衛(wèi)就曾提到，面對激烈的競爭環(huán)境，阿里在強調(diào)追逐利潤，就是一件非常愚蠢的事情。

從上述角度看，互聯(lián)網(wǎng)平臺僅靠流量玩法，就能高效賺錢的好日子已經(jīng)一去不返。在流量越來越不值錢的背景下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在開始由高增長到高質(zhì)量的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

三、由高增長到高質(zhì)量，互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向

市場和企業(yè)，就如同大自然和各類物種，上演著優(yōu)勝劣汰和生生不息。

如今，互聯(lián)網(wǎng)市場經(jīng)歷了監(jiān)管、流量紅利不再等多重環(huán)境劇變。只有能迅速演變出適應(yīng)行業(yè)環(huán)境的企業(yè)，才能存活，并成為下一時代的王者。

也正是如此，互聯(lián)網(wǎng)公司根據(jù)行業(yè)變化紛紛調(diào)整發(fā)展方向：由高速增長轉(zhuǎn)軌高質(zhì)量增長，體現(xiàn)在巨頭們一系列的“去肥增瘦”舉措：

一方面，互聯(lián)網(wǎng)巨頭對邊緣業(yè)進行裁撤并進行大規(guī)模裁員。過去互聯(lián)網(wǎng)公司們乘著流量的浪頭，通過燒錢補貼，無邊界擴張，期望最終在其他業(yè)務(wù)線也能盈利。

所以，大多采取飽和式招人的策略，從而形成了龐大的組織。但如今，在巨頭想要維持高增長，需要更高投入的背景下，巨頭也大多降本增效。

另一方面，巨頭的組織結(jié)構(gòu)變動也體現(xiàn)出高質(zhì)量發(fā)展的趨勢。簡單來說，之前巨頭的組織結(jié)構(gòu)大多是為業(yè)務(wù)的擴張而建立，但巨頭近期組織結(jié)構(gòu)的變化更多是出于效率提高的考慮。典型的互聯(lián)網(wǎng)巨頭的拆中臺舉措。

在以往互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的過程中，搶占市場的速度比組織建設(shè)的要求更高，中臺可以將各業(yè)務(wù)所通用的功能、資源、解決方案進行標準化，復(fù)用到前臺的各個業(yè)務(wù)部門，前臺的業(yè)務(wù)推進速度勢必將提升。

但如今，互聯(lián)網(wǎng)增長進入穩(wěn)定，企業(yè)需要深入業(yè)務(wù)提高效率，中臺與各個業(yè)務(wù)線的割裂，也不利于企業(yè)的精細化運營。

也正是如此，巨頭紛紛改變中臺戰(zhàn)略，阿里將組織架構(gòu)由大中臺戰(zhàn)略升級為多元化治理，成立四大業(yè)務(wù)板塊。

字節(jié)也改變中臺，將業(yè)務(wù)歸類重組，采用BU制（Business Unit，業(yè)務(wù)單元）的管理模式。

上述改變的共同點是弱化中臺，釋放人力去深入到業(yè)務(wù)端，以在互聯(lián)網(wǎng)增長的穩(wěn)定階段，通過人員的高效協(xié)同，幫助業(yè)務(wù)部門精細化運營，放大業(yè)務(wù)價值。

但無論是裁撤邊緣業(yè)務(wù)還是變革組織架構(gòu)，都只能治“標”，不能治“本”。說白了就是上述舉措，雖然能起到降本增效的作用，但不能改變流量紅利枯竭后，互聯(lián)網(wǎng)的增長窘境局面。

互聯(lián)網(wǎng)想要真正實現(xiàn)高效增長，還是要打破流量邏輯。

用互聯(lián)網(wǎng)術(shù)語說就是，要不切換賽道：從吃人口的紅利到吃技術(shù)創(chuàng)新的紅利。

要么把存量流量玩出新花樣，通過提高行業(yè)及參與者效率，在存量中找到新增量。

達爾文曾說過：在大自然的歷史長河中，能夠存活下來的物種，并非是最強大的，而是最能適應(yīng)環(huán)境變化的。

對于當下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)們來說，也是如此。

作者：楊揚；編輯：周?。还娞枺鹤x懂財經(jīng)

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