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榮耀標識2022，SaaS公司還能拼什么？
編輯導語：如何看待SaaS公司的本質？其實，SaaS公司的本質是服務，而非軟件；SaaS公司在未來的發展道路上，也需要找準自身定位，并拿出真正可比拼的事項，即在服務上深耕，延展自身的價值。本文作者就上述問題做了解讀，一起來看一下。
SaaS十年，經過了拼概念、拼融資、拼賽道、拼燒錢、拼銷售、拼平臺……可以說能拼的都拼了。
結果呢，也沒拼出幾家像樣的SaaS公司。
2022，做SaaS還能拼什么？
其實，還有一個最應該拼卻沒拼的，就是服務。
一、SaaS公司，靠什么勝出？
首先這里有一個行業定位問題，因為不同行業，要求的核心能力是不一樣的。
大多數SaaS公司把自己定位為IT行業或軟件行業。實際上，既然SaaS的本質是服務，那么SaaS公司也就是數字化的服務企業。也就是說，它們屬于純粹的服務行業。
如果你不認可這點，后面的內容就不用閱讀了，浪費時間。
作為服務行業，當然比拼的只能是服務。比其它的，沒用。
為什么國內SaaS企業，不認為服務是核心競爭力？原來，很多SaaS公司在復制海外的賽道時，只復制了產品，而沒看到后面還有服務。所以很多SaaS公司日常，都在研究“我們能賣給客戶什么”，而不是“我們能幫助客戶做什么”。
實際上，所有SaaS軟件的功能，最后都會趨于同質化。所以無論是比產品、還是比銷售，都比不出什么結果。
雖然產品很難差異化，但服務是可以差異化的。所以，差異化的服務，才是SaaS企業在競爭中制勝的關鍵。
二、SaaS的服務價值
從字面上理解，SaaS的意思為軟件就是服務；但這并不等于說，所有的服務都是由軟件自動完成。除了少數工具類的SaaS（其實它們只是軟件工具的SaaS化）外，大部分業務類SaaS，都需要服務商或者第三方服務機構，來幫助客戶使用軟件完成服務過程。
所以，完整的SaaS服務包含了：軟件提供的自動化服務+人工提供的專業服務。
這樣看來，SaaS根本不是邊際成本為零的“躺賺”生意，因為專業服務的成本可能更高，且與服務效果正相關。因為專業服務的深度是無止境的，所以其作用可能超過SaaS本身。比如Salesforce的服務伙伴，包括埃森哲、凱捷、四大等咨詢機構。它們的服務收費，可能會遠高于SaaS的訂閱費。
如果忽略專業服務，結果會怎樣呢？
我在幫助一家客戶梳理L2C流程時，發現他們其實已經購買過一家SCRM（實際是MarTech）公司的SaaS，卻沒有使用?？蛻舾嬖V我：只有購買時在廠商幫助下走了一遍，以后就沒怎么用。因為看不出明顯效果，而且太復雜了，不知道該怎么用。
這不是說SaaS沒用，而是因為少了必要的專業服務，導致整個服務都沒有用起來。
三、服務是如何發揮作用的？
SaaS服務，既不是機器人式的應答，也不是通常所說的技術支持，這些服務對于客戶留存起不了多大作用。實際上，銷售與客戶簽約后，服務也就開始了。服務在客戶生命周期中的三個階段，起著非常重要的作用。
首先，是實施交付階段的服務。從軟件功能到服務可用，中間還存在著一個相當大的鴻溝。這需要高水平的實施交付服務才能填平，也決定了用戶能否正常開始使用。
其次，是啟動階段的服務。交付只是讓系統具備了使用條件，并不保證能自動激活。這需要實施服務的詳細交接和CSM的啟動執行。
有數據表明：如果一家客戶交付后一個月內沒激活，約30～40%的概率將無法激活。如果三個月未激活，將有70～80%可能性成為僵尸用戶。
最后，是運營階段的服務。如果使用過程出現障礙、或看不到預期效果的話，激活后客戶仍然可能會停用或棄用。
相比之下，運營階段的服務最為重要，但大多數SaaS服務商，容易忽視運營服務支持，以為激活后就萬事大吉。殊不知，用戶棄用或者被對手服務截胡的風險始終存在。
SaaS需要服務是一個常識，不愿深度服務的公司，無非就是想賺省心省力的快錢。然而，對于SaaS來說，服務不是一個可選項，而是一道必答題。
四、服務的投資回報有多大？
SaaS公司大多不吝嗇在產研、市場、銷售上的投入；但對于服務的投入，卻往往不足。這從對客戶成功組織的建設上，也很容易看出來。甚至很多公司搞不清楚為什么要有客戶成功，根據道聽途說的CSM功效，來建CST（客成團隊）。
這樣建立的CST，其服務能力局限于SaaS產品本身，離著業務、專業和深度的服務要求，還有很大距離。反映在實施交接、激活服務和運營服務的每個關鍵環節，基本上沒有對應起來。體現在結果上，留存自然是差強人意。
以至于一些SaaS公司在年景不好時，首先對CST進行裁員。然后是服務力量進一步減弱，最后又迫使公司不得不拼銷售，封堵高流失帶來的收入下降。
海外成熟的SaaS企業，其客成組織是與銷售組織相并列的，即它們對于增長的作用是等同的。如果一定要劃分各自的貢獻，那么客戶的生命周期越長，CS的作用就越大。
所以，從投資回報角度，服務投資才是最值得的。
反觀國內一些SaaS公司的CST，不但沒法與銷售團隊相提并論，從定位上就是一輔助部門。又因為國內客戶生命周期較短，CS的作用就更加無法體現。
對于服務的投資，必須解決好兩方面的問題。一是CS的投資建設問題；另一個CS的管理問題。后者主要是CS如何考核的問題，前面已有很多文章討論過。
二者的結合，投資于服務才可能產生回報。
五、深度服務與規?；拿?/h2>
一家SaaS公司的CEO跟我說：我們的CSM具有非常專業和深度服務客戶的能力，客戶也非常滿意，核心客戶的續費率接近100%。核心客戶有多少家呢？十幾家。
這家公司的服務，有點兒喜憂參半。
好的一面，是真正具有了專業和深度的服務能力，通過服務建設好的十幾家客戶，未來將產生源源不斷的收入，參透了SaaS的玩兒法。
不足的一面，是服務的規模化問題沒有解決好。十幾家核心客戶對于規模化發展，還遠遠不夠。
服務深度與規?；g存在矛盾，如何解決呢？
我們知道，CS服務是需要有服務方案的，而不能單憑經驗和能力。一客戶一方案，顯然是不經濟的。只有做到一行業一方案，或一業務一方案，才可以解決服務方案的復制問題。從而提升效率，解決規?；拿?。
經過這個服務思路的轉變，開發典型行業服務方案，這家公司的核心客戶已經擴大到上百家。不但降低流失率，轉推薦的客戶數也有明顯增長。
實際上，相對于小型SaaS公司，頭部SaaS企業面臨的服務深度與規?；母罄Ь?。一方面是客戶數量太多；另一方面是服務投入相對不足和不成體系，最終往往表現為大進大出的低留存率狀態。
六、其實國內SaaS用戶更需要服務
經營不順的SaaS公司，總愛把原因歸結為國內的用戶不行：管理不行、信息化水平不行、付費意愿不行。
但是，正因為用戶的不行，SaaS企業才有機會。
與國外發達國家企業相比，國內企業的信息化和IT素養，確實有很大的差距；特別是沒有養成使用信息化工具的習慣。但這也并不能說明，它們不想用數字化手段，解決其面臨的業務問題。它們只是需要更多的幫助。
這樣，提供深度服務的SaaS公司，要比賣軟件的SaaS公司，有更多機會。
發達國家的企業信息化建設，要領先國內企業很多年；無論是信息化的普及率，還是依賴和使用IT的習慣，都遠遠高于國內企業。
即使是這樣，海外SaaS企業仍把服務能力作為核心競爭力。相比之下，國內企業用戶更需要服務；而國內SaaS服務商，更應該具備和提供深度的服務能力。
寫在最后
SaaS十年，當所有的故事都已講完，整個行業也到了該兌現的時候了。補齊深度服務這塊經營短板，也許是國內SaaS企業，當下最應該做的事。
作者：戴珂；公眾號：ToBeSaaS
本文由@ToBeSaaS 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議。
SaaS是長周期的事，服務是必不可少的；SaaS也是大賽道小公司的，很多做的好的公司，是把一個行業打透了。
不錯，主干有了，細枝要不再寫幾篇？
正如筆者所談，不僅是SaaS行業，現在的背景下，一些企業必須要把自己的產品和服務做深、做精，才能走得更遠。
這篇文章有些專業詞語用英文代替的時候總是讀著讀著就卡在這些概念上
專業術語讀起來很是吃力，能把服務做的很好就成功了一大半！
很好的文章！但是有些地方對我來說還是要好好琢磨