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編輯導語：互聯網大廠如果能率先掌握了新經濟的生存密碼，就能更好地迎接挑戰。本篇文章中，作者分析了各個大廠的商業模式，提出了大廠的組織模式之困，發表了對商業模式或組織模式的威懾的思考，如果你感興趣的話，不妨來看看吧。

科幻小說《三體》中，主角羅輯利用宇宙黑暗森林法則，以同歸于盡威懾三體文明，拯救了地球。而后，地球人在對高歌猛進的三體文明的威懾之下，戰戰兢兢地享受著和平，這段時間也被稱為“威懾紀元”。

互聯網大廠，率先掌握了新經濟的生存密碼，一度以三體文明風卷殘云式的進攻方式重構了商業社會，成為了時代的主角。而短短幾年后，它們就在多個方面遭遇了挑戰，迅速進入了“威懾紀元”。如今，它們和當時的三體文明一樣戰戰兢兢。

在互聯網與數字化時代，過去“企業業績=戰略×組織能力”的說法適用度越來越低，“企業業績=商業模式×組織模式”才是規律。其中，商業模式，不僅是戰略的坐標，而且需要跳出戰略，思考更加底層的“護城河”與“財務模型”問題。

而組織模式，不僅是組織能力高低的原因，而且要跳出傳統的管理，思考如何構架治理結構，讓員工有企業家一樣的責、權、利、能，讓“人人都是自己的CEO”。

遺憾的是，在這兩個方面，互聯網大廠都面臨了瓶頸?！巴丶o元”里的它們，面臨一些撼動不了的內外部條件，不敢輕舉妄動使用原來簡單粗暴的打法，而不得不另辟蹊徑。

在這些糾結的背后，其實是執掌互聯網大廠的企業家們的商業哲學，與這個時代需求之間的沖突。

一、商業模式之觴

2016年，互聯網大廠風光無限。主角光環中的美團王興卻提出了“互聯網下半場”的論調。他認為：“從互聯網到‘互聯網+’，意味著一個時代的結束，另一個時代的到來?！弊赃@個論調開始，越來越多的互聯網玩家意識到了流量紅利的消失，開始尋找其他的增長之路。

在王興眼中，增長之路有三條：一是“上天”，即發展高科技；二是“入地”，即向產業深度滲透，服務于B端用戶；三是“全球化”，也就是把在中國成功的商業模式擴展到全球。這三條路，幾乎窮盡了互聯網公司所有可能的選擇。盡管把“上天”放到首位，但無一不在資本裹挾之下的互聯網大廠，顯然需要做更有確定性的生意。

“入地”和“全球化”則是不需要猶豫的選擇。于是，大廠們在國內跑馬圈地，在全球瘋狂并購，摧枯拉朽之勢讓人咋舌。而在兩者之中，“入地”又顯得格外重要，互聯網巨頭們，無一不聚焦于產業互聯網，并認為這是一個相對于消費互聯網更大的世界。

但是，這種勢頭很快碰到了兩座大山：“入地”遭遇了反壟斷規制；“全球化”則突然遭遇了突然劍拔弩張的國際形勢，加上疫情讓全球割裂，這直接讓某些企業干脆調轉航向，甚至喊出了“把中國當世界來做”的口號。

當這兩條路堵住后，互聯網大廠們開始聚焦于“上天”，但科技創新必然是長期主義的選擇，不僅投入巨大，還生死未卜，要出成績談何容易？過去，不少互聯網大廠都號稱正在擁抱黑科技，但潮水過去后，很快留下了裸泳者。

至少，它們擁抱的黑科技既不能兜住下滑的市值，也不能維持過去高水準的盈利?，F在的尷尬之處在于：盡管大家普遍認為流量紅利已經消失，但互聯網大廠依然還在依靠流量紅利。這種流量紅利并不是一種“增量紅利”，而是一種用戶留存在各個平臺上的“存量紅利”。而隨著競爭的激烈，一個個細分市場的內卷越來越嚴重，存量紅利也在消失。

數據顯示，三大電商的單客成本迅速拉升，即使趨勢最好的京東，單客成本也依然處于高位（如圖1）。

圖1：阿里巴巴、拼多多、京東單客成本分析資料來源：阿里巴巴、拼多多、京東財報 制圖：穆勝咨詢

備注：在一般的口徑中，獲客成本=營銷費用/（本年度活躍用戶數－上年度活躍用戶數），但我們認為，營銷費用的支出應該也有維系老用戶的作用。

因此，按照業界默認的“獲客成本=5倍維系成本”規律，對營銷費用進行了分拆，得出了更有參考價值的“單客成本”口徑。

于是，一波波涌來的不確定性，不斷考驗著大廠們的心態。雖然它們的錢袋依然“豐厚”（不一定是利潤豐厚），但卻只能戰戰兢兢，任何經營數據增速的下滑趨勢，似乎都顯得格外刺眼。

三大電商，家家有本難念的經：阿里營收增速不錯，但GMV幾乎停滯不前是痛處；京東GMV增速要好一點，但營收增長增速卻被阿里甩開，尤其它還是自營模式；拼多多的營收和GMV盡管依然高速增長，但增速雙降……（如圖2、圖3）

圖2：阿里巴巴、京東、拼多多營收增長率資料來源：阿里巴巴、拼多多、京東財報 制圖：穆勝咨詢備注：由于拼多多營收變動幅度較大，設為次坐標軸。

圖3：阿里巴巴、京東、拼多多GMV增長率資料來源：阿里巴巴、拼多多、京東財報 制圖：穆勝咨詢不妨追根溯源，以電商這類商業模式來說明大廠們焦慮的根源。

消費互聯網時代的電商，利用互聯網吸引供需兩端的用戶和商戶上線，撮合商品交易。這種商業模式的盈利空間來自兩個地方：一是低價的流量，二是低價的產品。

過去，兩端紅利都在：一方面，在商業社會開始接網的前幾年，流量紅利非常明顯；另一方面，中國企業的大量富余產能也提供了產品紅利。但是，當流量成本急劇上升時，要讓電商依然保持盈利，就只能下壓產品價格，一旦低于正常成本線，就會出現假貨的土壤。這條路顯然不太可能持續。其實，外部威懾并不是互聯網大廠們真正的問題。

因為在這個不確定的年代，沒有這種威懾，也有那種威懾，商業模式的根基不牢，才是癥結。

還記得在王興的“互聯網下半場”論調提出后，阿里的王堅有另一個說法：“今天講的互聯網上半場、下半場，其實是二十幾年來，中國互聯網公司進入下半場，并不是互聯網進入了下半場?！痹谒壑?，互聯網企業盡管創造了各種價值，但商業價值都依賴于廣告（還是基于撮合交易的“利差”空間），它們自然會擔心“下半場”的問題。

互聯網大廠并非沒有看到問題，它們也在嘗試跳出，尋找新商業模式：一方面深入用戶，理解個性化需求；另一方面深入產業，鏈接生態中的各個參與者，提供深度的解決方案。而這種新商業模式，就是產業互聯網。說白了，就是讓產業實現數字化，再以數字技術（DT）來讓產業提效，前者是“入地”的必然，后者是“上天”的一種選擇。

產業互聯網，看似是個新大陸，實則并不容易抵達。這不是從to C到to B的問題，也不是從向C端賣產品到向B端提供解決方案的問題，而是要讓一個商業生態從線下整體遷移到線上，再重構其物種之間的關系，整體提升生態效率的問題。

更大的威懾是，它們在選擇這條新路時，還只能采用實實在在的價值創造的方式。因為，過去那種依賴資本大干快上、砸錢做平臺的方式，顯然破壞了中國商業社會的某種平衡，隨時會遭遇反壟斷的達摩克里斯之劍（如表1）?；ヂ摼W大廠之后的路，沒那么好走。

表1：互聯網頭部企業遭遇的反壟斷規制

資料來源：國家市場監督管理總局官網 制圖：穆勝咨詢

二、組織模式之困

即使過去的商業模式依然有效，互聯網大廠的組織模式問題也開始浮出水面。官僚、僵化、江湖、劃水……這些看起來是傳統企業專屬的標簽，也被打到了互聯網大廠的身上。而另一些特色標簽更是讓人唏噓，如算法無情、不尊重人性、員工社畜化……過去，互聯網大廠的若干所謂“組織創新”，一度被認為是新標桿。

但這兩年，輿論論調卻開始急轉直下。有極端的論調甚至認為，互聯網大廠標榜的組織上的“超能力”，實際是老板的戰略眼光+資本的“鈔能力”。先不談“組織創新”，回到最基礎的“組織管理”。

互聯網企業的組織管理水平到底如何？其實，過去在優秀業績的包裹下，這是很難驗證的問題。在這些企業高歌猛進的階段，一個簡單的期權或股權激勵，就可以讓員工分享企業成長的紅利，打造若干的造富神話，讓后來者心馳神往，服從于企業的權威。再加上一點價值觀口號，團隊看上去絕對精氣神十足。

職級體系、績效考核、賦能機制等組織管理設計的合理性？不存在的。說白了，組織建設上的所有失誤，幾乎都可以用錢來解決。但如果這類企業的利潤開始下降，上述邏輯顯然不再成立了。

于是，大量的組織問題開始集中爆發。此時，如同商業模式在潮水退去后的孱弱，組織模式的問題也相當刺眼。不難發現，不要說組織創新了，就是一些組織管理的基本功，這類企業似乎也很有問題。它們在組織結構的合理性、激勵機制的精準度、賦能機制的效率級上，與傳統企業并沒有太大區別。而這些組織內的“部門墻”“隔熱層”“流程桶”“真空罩”，一個也不少。

一個再簡單不過的例子是，如果互聯網大廠的激勵如此精準，就不需要用工時計量這種初級方式來發錢了，也不會被詬病為把員工變成了出賣時間的“社畜”?，F實是，某些互聯網大廠采用了一種反智主義的“去管理化”，再加上浪漫的文宣口號和游戲化的儀式感，造出了一種組織模式創新的幻境。

它們并沒有解決傳統金字塔組織的固有頑疾，只是暫時“繞了過去”，但卻說服自己和公眾是“跨了過去”。有時，它們甚至在回避問題時，制造了更多“沉在水面下的更大問題”，隨時可能爆發。數據不說謊，人效指標是組織能力的最佳代言，是驗證組織模式優劣的關鍵指標。

這里，我們不妨再考慮一個穆勝咨詢定義的人效類指標——邊際經營業績（以人為口徑）。簡單說，就是每追加一個人，能夠帶來多少的GMV/營收。

具體公式如下：?

可以說，相對于傳統人效指標，這個指標更靈敏地指示了人效的變化趨勢，而人效又與財效有同向變動的關系，這顯然強烈預示了企業未來的財務表現。如圖4，騰訊和阿里的邊際經營業績（以人為口徑）曲線都呈現下降趨勢，且處于人均GMV或人均營收曲線下方，其拖低人效的趨勢明顯。

騰訊

阿里巴巴

圖4：騰訊和阿里巴巴邊際經營業績（以人為口徑）和人效變化趨勢（2016-2020）資料來源：騰訊&阿里巴巴&美團財報 制圖：穆勝咨詢

大廠們需要面對的現實是，如果要走向產業互聯網這個新大陸，它們不僅需要為組織管理的欠賬補課，還要擁抱組織模式的創新，這點繞不過去。

仍以前面提到的電商商業模式為例。初代電商的商業模式，只是提供了在線的貨架并撮合商品交易。因此，在組織模式上，傳統金字塔組織已經夠用了，市場、運營、產品、技術四大條線分工明確，組織效率一定不差。

但隨后，用戶需求開始個性化，他們不僅想在線上選購合適的商品，還需要精準的商品推送、對胃口的達人帶貨、迅捷的物流送達、普惠的金融支持……此時，企業內部的各個部門，甚至外部的生態伙伴，都要進行高效協同。

這種協同，只能通過平臺型組織來實現：一是在組織結構上形成“三臺架構”，圍繞用戶為中心，前臺拉動中臺，中臺拉動后臺，讓聽得見炮火的人來指揮炮火；二是在激勵機制上形成“市場化激勵”，精準衡量每個經營單元甚至個人的市場化貢獻，讓人人都是自己的CEO；三是在賦能機制上形成“知識流賦能”，讓企業的各類知識高效沉淀，并快速、精準地推送到作戰場景中的人身上。

解決組織問題是苦活累活，習慣了“抄近路”的大廠們可以嗎？另外，組織轉型是重構責、權、利、能，大廠們長到現在的規模，真的能動得了刀嗎？除了老板，誰敢？老板要敢，能嗎？

三、威懾紀元的真正威懾

其實，商業模式或組織模式的威懾，從來都不是真正的威懾，兩者的交織才是。

任一的問題，其實都有方法來解決，但難就難在，兩個問題一起爆發?，F實的困境是：當商業模式紅利不再、面臨瓶頸后，只能走向新賽道；而新賽道又只能通過組織模式創新來支撐，但組織創新卻又舉步維艱。深究起來，真正的威懾也不僅是商業模式和組織模式問題的交織，更來自大廠掌門人的內心，是他們的商業哲學與時代需求之間的沖突。

客觀來說，面對互聯網時代的大片處女地，要他們穩扎穩打、長期主義一定是“反人性”的；面對占領的土地（用戶、生態合作者等），要他們不壟斷、不收割，也一定是“反人性”的。

這是一個美國紐約大學宗教歷史系教授詹姆斯·卡斯提出的“有限游戲與無限游戲的問題”。他認為，世界上有兩種類型的游戲：有限的游戲，其目的在于贏得勝利；無限的游戲，卻旨在讓游戲永遠進行下去。有限的游戲具有一個確定的開始和結束，擁有特定的贏家，規則的存在就是為了保證游戲會結束。

而無限游戲既沒有確定的開始和結束，也沒有贏家，它的目的在于將更多的人帶入到游戲本身中來，從而延續游戲。《三體》小說中，三體文明依靠升維的科技，宇宙內某些更高階文明依靠降維的二向箔，建立了自己的霸主地位。

但這種短期導向的理念，其實遺禍無窮，導致了后續一系列雙輸，甚至導致了整個宇宙的崩塌。回到互聯網商業世界，我真心希望“大企業家”能用自己的格局，來抑制短期功利的低階人性，把自己主導的商業生態變成無限游戲。正如卡斯教授所言——“有限游戲者，在邊界內游戲；而無限游戲者，與邊界游戲?！?/p>

#專欄作家#

穆勝，微信公眾號：穆勝事務所（ID：hrm-yun），人人都是產品經理專欄作家。《平臺型組織：釋放個體與組織的潛能》作者，知名管理學者，北京大學光華管理學院工商管理博士后，管理學博士，穆勝企業管理咨詢事務所創始人，互聯網商業模式和組織轉型研究專家。

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