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榮耀標識甲方項目經驗分享 | 選型管理
編輯導語：當執行一些外包項目時，需要進行選型，好的選型會為項目的成功打下良好基礎，那么要怎么進行選型管理呢？本文作者根據實踐中積累的經驗，從固定供應商和浮動供應商兩大方面，整理出了一些選型管理策略，希望能給你帶來幫助。
在執行項目的過程中，我們或多或少都會遇到一些需要外包的項目，當我們遇到這樣的項目時，好的選型將會為項目的成功打下良好基礎，下面介紹的是我在實踐中積累并整理出來的選型管理策略，希望能對你有幫助。
一、固定供應商
在面對迭代需求的項目時，往往需要跟已經有合作的供應商進行二次服務洽談，這類供應商我們無法選擇，因為更換成本遠遠大于迭代成本，故稱之為固定供應商。
雖然沒有了更換的可能，但是我們還是有工作的空間，我將以下面兩個代表性系統作為例子，對固定供應商的需求進行分析：
1. 銀行系統對接
銀行是很能代表國企政府類的供應商，而銀行類需求基本都是對接類需求，因為我們對接的銀行是我們集團本地關系較好的一家銀行，所以在費用上是沒有多大的努力空間的，因此我們的關注方向是服務響應速度。
在對接項目中，我們需要盡量避免一種情況的發生，那就是我方技術人員長期呼喚不到對面接口的聯調人，響應慢或失聯會導致項目的工期急速膨脹。出于對項目工期的考慮，我們會將工作重心選擇放在對服務的確認上，爭取獲得更高規格的支持和承諾。
本次對接銀行的業務主要是支付與分賬業務，這類業務的工作構成是80%溝通+20%開發的配比。
我相信有一種危險的想法大家一定聽過“只要接口文檔寫得好，我們就能快速對接”，我為什么說它危險，因為這樣的想法在實踐中會過于理想化，我們經歷的大部分項目，接口文檔都是倉促中撰寫的，很多時候撰寫人自己都不清楚是為了交差還是真心為了下一位對接者。
對于這樣的形式大于實質的產物，不是我們注意力的著重點，退一步講，你需要的接口只需要對接一次，你愿意投入多大的精力去督促供應商完善呢？
所以我們將注意力放在服務響應速度，這是一個好量化易執行的指標，通俗的表達就是我們要求在我方開發提出問題后，多久能得到響應和答復，這能為項目建立一個安全底色。
如果接口文檔完善，開發工程師能看文檔對接，如果接口文檔不完善或者開發想偷懶，那可以直接詢問，同時還能消滅我方開發人員的一系因溝通而引發的借口。
總而言之，在處理這類供應商時，建議將工作重心放在服務響應時間上。
2. ERP系統對接
雖然跟銀行系統一樣是接口對接，但是我們的關注重點完全不同，因為ERP產商是民營供應商，服務效率不是我們工作重心，反而項目成本是我們的工作重心。
補充說明下為什么服務效率不是工作重心，因為市面上主流的ERP產商的技術開發人員是有績效考核，考核的指標內一定有結項率和服務滿意度，這就是充分市場競爭帶來的好處。但是我們需要面臨的更難攻克的任務——控制成本。
ERP系統在每個企業的使用基本都會貫穿所有業務線，各個業務線的使用慣性直接導致更換的成本非常高，除非ERP廠商自己作妖，基本沒有更換的可能。關于這一點，我們的對接銷售非常清楚，所以關于迭代的成本控制是必要，但也是艱難的。
3. 執行思路
交代完兩個類型的系統的管理目標，接下來將是我們為了達成管理目標所使用的方法：
1）內部評估
我們需要提前對外包部分工作量做內部評估或者三方評估，這個評估方一定要注意不是利益相關方，我們需要得到的是相對客觀的一個評估值，相當于一種橫向摸底。
這里需要關鍵的是利益不相關且客觀的評估者或者團隊是不容易找的，平時如果沒有積累人選的話就只能多問一些人來保證客觀。
2）看合同
我們需要查閱與此供應商之前過往的全部合同，查閱的重點是過往的功能價格配比情況和全部合同條款。如果這樣量很大，就看第一份合同，因為你永遠想象不到一個乙方商務人員為了一個首單能做出多么勇敢的承諾，這一步是縱向摸底。
3）尋找時機
在條件允許下，盡量選擇在供應商內部發生交接的時機作為談判的開端。相信我，離職交接必然會伴隨著信息丟失，當供應商方發生交接，我們將會獲得短期信息差，這信息差將會幫助我們在談判時達成目標。
二、浮動供應商
浮動供應商，顧名思義，就是可以更換，可以挑選的供應商，在選項的過程中仿佛我們擁有對他們的生殺大權的一樣。But，這其實是一種錯覺，所有的選擇背后都是交易，都有對應的成本，而且成本發生很可能一種刁鉆的角度切入。當然，權利還是有的，至少乙方還是會尊敬的叫一聲“爸爸”。
1. 采購的篩選目的
- 確認供應商是否有我們系統目標行業的相關開發經驗
- 確認供應商是否擁有真實的開發和交付能力
- 確認供應商是否有豐富的三方系統對接能力
- 確認供應商項目溝通和管理能力是否匹配
- 確認是否在我們的預算范圍內
- 確認風險是否能充分可控
2. 執行思路
針對目的，應對的落地策略如下：
1） 查看案例——主要關注品牌案例和相關案例
通過案例，尤其是品牌客戶的案例，我們能獲取到供應商的品牌背書，比如服務過500強的企業，那等于有一家500強的企業已經幫我們篩選過一次，哪怕是一個邊緣項目，交付流程也是有系統的流程，這點能大量節約我們的篩選成本。
這里特別值得分享的是，我們在確認案例真實性的時候采用的是 “三看一談”，看合同、看公司環境、看驗收確認單和面談項目經理。
2） 查看合同——相關行業和品牌客戶的合同
首先第一條就說明了看合同能確認供應商的案例真實性，其次，在合同內有相關的需求描述、條款與報價，如果是優勢談判，這些是有機會看到的，最后是在索要合同的時候確認客戶的反應。
如果是應對成熟或者有完善的相關資料馬上就能提供，這證明了供應商的成熟度，當然，這種情況下我們能看到的合同都是蓋章頁和封面，信息量較小。
但需要特別留意下合同日期，因為是成熟資料，所以合同的日期應該是均勻的，因為一個公司接到的能成為案例的訂單應該是線性的，所以不均勻的背后都有供應商的故事，詢問下，對我們信息收集是有幫助的。
如果出現直接拒絕，那就需要具體分析，一般托詞是圍繞【保密】這個點展開的，對于這個點我們提出現場查看會有助于這個請求的推進，除非有其他隱情，否則供應商很難拒絕。
當然，如果僅僅是拒絕，那就基本不考慮，除非供應商開出一個很誘人的價格，你可以為了預算而賭一把，當然這樣的選擇就生死有命，富貴在天了。
最后一種是同意查看，但需要準備下資料，這主要看準備的時間，我們一般認為在2天（非工作日）內提供的屬于第一種情況，超過這個時間則會推論出幾種猜想，大家可以選擇一個喜歡的帶走。
- 沒有遇到過這么難纏的甲方，第一次聽說要看合同，所以需要從零到一準備文檔
- 案例有水分，無法準確提供對應合同
- 因為供應商內部有不同的意見而造成的回復拖沓，即有人覺得可以給，有部分認為不能給，內部的拉扯耽誤了時間
3） 面談溝通或者遠程會議溝通
面談過程的本質其實是一種面試，考察的是供應商的溝通能力和專業性，一般會建議供應商的產品在場，這樣能順便把需求也交接了，為后面的方案邀約做鋪墊。
現在由于疫情的影響，遠程會議的比重一直上升，這里需要注意的是遠程會議是比線下面談的節奏慢的，雙方都多了很多緩沖空間（閉麥、信號卡頓、雙簧等），所以在面談結果對篩選結果的影響比重也會同步下降。
4）邀約方案輸出
前期可以將可公開需求外放給供應商，在與供應商交接需求的時候可以初步體驗供應商的需求溝通能力、交接能力和輸出能力。這是一個很好的抓手，方案的相應的速度、質量和準確性都是我們匯報和考核的優質數據。
5） 查看DEMO系統、介紹ppt和官網
這些都是一個公司的硬性資料，每家都有，就像化妝品柜臺的試用裝，適不適合用一下就會有感受。這里我們可以抓的是成熟度，因為是硬性資料，所以是很方便做橫向對比的，就算你對這個細分系統領域不了解，貨比貨也能分出個好壞的。
6）邀約來訪
這個目前基本不再使用，原來這個操作的用意是：
- 對供應商做態度的試探，看下供應商的認真度。
- 節約時間，其實是招標思路的一個遷移，就是讓供應商來訪，一天之內完成所有的供應商接觸。
- 展示下公司實力，雖然邀約來訪的理由很充分，但是從考察準度來講，去訪的準度會更高，再加之現在疫情的影響，基本是以遠程會議作為平替。至于公司實力的展示，相信我，供應商只關心預售，大家都在很務實地做交易。
7）代碼查看
如果涉及到源碼購買的系統，邀請技術協同查看供應商代碼是最直接且有效的考察方式，如果中短期沒有接手項目的準備，可以忽略此條。
8）合同條款
合同條款的談判一般項目負責人是沒有決定權的，但是我們有充分的建議權，關于項目失敗風險點需要明確的同步合同負責同事，方便商務同事將其轉化為合同條款進入合同，這是項目的最后一道保障。如果發生不可調和的問題，最終大家看的只有合同。
三、最后的最后
上面提及的所有落地策略的執行都是伴隨時間和金錢的消化，無論是自己去執行還是下屬執行，都將產生篩選成本，項目管理的本身也正是需要我們在實際執行的過程中在各項成本（篩選成本、風險成本、采購成本等）之間做好平衡，希望我的分享能幫助你做出最合適的配比。
本文由 @瑞見釘錘 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議
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