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編輯導(dǎo)語：隨著各大電商平臺(tái)的不斷發(fā)展，生鮮電商也不例外，盒馬作為業(yè)內(nèi)知名的生鮮平臺(tái)，面對(duì)日益激烈的競爭也不斷做出應(yīng)對(duì)措施等，本篇文章作者分享了盒馬當(dāng)前面臨的難題以及未來會(huì)成為什么等內(nèi)容，一起來看一下吧。

及時(shí)止損，讓閉店成了盒馬獨(dú)立后的關(guān)鍵詞。

自2015年鮮生大店面世后，在7年時(shí)間里，盒馬已經(jīng)試水了盒馬小站、盒馬菜市、盒馬F2、盒馬Mini店、盒馬集市、盒馬鄰里、盒馬X會(huì)員、盒馬奧萊店在內(nèi)的多種零售業(yè)態(tài)。

業(yè)務(wù)在試水，架構(gòu)在刷新，盒馬幾乎每年都會(huì)有一個(gè)新業(yè)態(tài)被推出，占據(jù)頂流，比如2020年的盒馬mini、2021年的盒馬鄰里以及2022年的盒馬奧萊店。

這讓“盒馬會(huì)成為什么”的答案一直在被修正。

最初盒馬定位是阿里的新零售平臺(tái)，背靠數(shù)據(jù)和技術(shù)，盒馬一直帶著鮮明的互聯(lián)網(wǎng)基因：主打的盒馬鮮生攜線上線下一體化的系統(tǒng)入場。

相對(duì)生鮮電商單一的線上配送，門店為前置倉覆蓋了最后三公里，用來降低物流成本，同時(shí)也成了流量入口。

在單店商業(yè)模型跑通的情況下，以自營和合作的形式加快全國復(fù)制，這是盒馬獨(dú)有的規(guī)模效應(yīng)。

同時(shí)以持續(xù)的技術(shù)迭代、流程優(yōu)化，在運(yùn)營環(huán)節(jié)降低成本，達(dá)到改善盈利空間的最終目的。

在這套體系下，試錯(cuò)變成了更新，成功變成了可復(fù)制的模本，在前期供應(yīng)鏈鋪設(shè)完成后，多種業(yè)態(tài)共享。

同樣這也代表著，盒馬的試錯(cuò)成本也一直被拉低，透過不斷翻新的盒馬，它未來的邊界也逐漸變得清晰。

一、拼圖游戲

每一次推出的新業(yè)態(tài)，都像是盒馬的拼圖游戲。

在盒馬鮮生誕生初始，人們往往會(huì)覺得它是一個(gè)“四不像”，融合了到店與到家，基于“吃”的場景定位，主打高復(fù)購率的生鮮和餐飲。

既是生鮮超市、便利店，又是餐飲店，也是送貨到家的電商品牌，大而廣的服務(wù)模式，讓它雖然定位高端。

但其實(shí)也能夠覆蓋大多數(shù)目標(biāo)消費(fèi)者的需求，精細(xì)化運(yùn)營下的新體驗(yàn)也坐實(shí)了新零售的身份。

2018年以來，社區(qū)生鮮賽道競爭加劇，盒馬因大店模式較重且定位高端客群，在上海又面臨叮咚買菜的激烈競爭。

于是乎，盒馬開始探索離消費(fèi)者更近、更接地氣的小型新業(yè)態(tài)。

2019年3月，盒馬門店體系調(diào)整為“一大四小”：一大為4000平米以上大店（標(biāo)準(zhǔn)店），“生鮮+超市+餐飲+外賣”。

四小包括盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站，在整個(gè)2019年里，盒馬一直在試圖對(duì)自己的商業(yè)模式進(jìn)行優(yōu)化。

在生鮮大背景下，新的零售業(yè)態(tài)被推出用來彌補(bǔ)小問題，密集擴(kuò)張占據(jù)份額后，依靠成效判斷是否有留存的必要。

如果熟知過去消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的變遷，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這幾乎是同樣的玩法：依托數(shù)據(jù)，變換形態(tài)。

只不過，在和實(shí)體行業(yè)緊密相關(guān)的新零售上，需要依托的不再只是數(shù)據(jù)這樣簡單。

以“盒馬鄰里”為例，盒馬鄰里業(yè)態(tài)其實(shí)脫胎于自盒馬生鮮的自提店。

雖然是作為社區(qū)電商的形象出現(xiàn)，但和傳統(tǒng)社區(qū)團(tuán)購模式其實(shí)有著明顯的區(qū)別：首先，終端依然是自提店經(jīng)營，盒馬自己的員工運(yùn)營，不依賴團(tuán)長；其次，買斷庫存模式不依賴預(yù)售，也解放了供應(yīng)商。

具體來看，盒馬鄰里在各個(gè)方面也都延續(xù)了盒馬過去的差異化打法，產(chǎn)品主打高SKU，數(shù)量近兩萬，高品牌定價(jià)和高客單價(jià)也讓他從定位上脫離了社區(qū)團(tuán)購所謂的“盯著菜籃子”。

從門店位置上來說，布局在一、二線城市的環(huán)外或者是郊區(qū)社區(qū)附近。

既能作為盒馬鮮生大業(yè)態(tài)的補(bǔ)充，也能在一定程度上彌補(bǔ)X會(huì)員店的履約問題。

有盒馬早期的供應(yīng)鏈背書，從整體戰(zhàn)略上來看，利用盒馬鄰里這種小業(yè)態(tài)切入低客群密度地區(qū)無可厚非。

但在建設(shè)上，盒馬鄰里雖然小，但是卻也被要求“五臟俱全”。

盒馬鄰里門店面積在50-100平方米之間，每店配備員工2-3人，需要能夠?qū)崿F(xiàn)按照規(guī)范化流程承擔(dān)獲客與履約職能。

店內(nèi)標(biāo)配設(shè)施包括取貨架、冷柜、水產(chǎn)箱（淡水、海水）等，為活鮮產(chǎn)品供應(yīng)提供保障，降低生鮮損耗率，相較于傳統(tǒng)社區(qū)團(tuán)購，盒馬鄰里門店投資其實(shí)更大。

在真正的落實(shí)中，總店數(shù)超400家的快速擴(kuò)張，盒馬鄰里的坪效又很難達(dá)到過去盒馬鮮生和X會(huì)員店的水平。

這也是過去很多“小盒馬”的通病，填補(bǔ)了空白，但是卻達(dá)不到理想中的效果。

從一開始，所針對(duì)的消費(fèi)人群已經(jīng)被圈定，是盒馬流量漏斗中的另一個(gè)漏斗。

侯毅曾經(jīng)表示，盒馬會(huì)把盒馬鮮生、X會(huì)員店和盒馬鄰里作為現(xiàn)在的三條增長曲線，但在現(xiàn)在來看，關(guān)店潮中，盒馬鄰里已經(jīng)失速。

二、難解的盈利難題

過去背靠阿里，盈利并不是盒馬要考慮的主要問題。

在盒馬新零售的商業(yè)模式中，數(shù)據(jù)化，平臺(tái)化，規(guī)?；抢@不開的三條戰(zhàn)略：

1. 利用盒馬平臺(tái)線上線下融合，收集數(shù)據(jù)；
2. 再利用數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)迭代和流程優(yōu)化，平臺(tái)進(jìn)行系統(tǒng)和管理的輸出，實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)化運(yùn)營；
3. 加快擴(kuò)張，形成品牌效應(yīng)后，吸引區(qū)域加盟，最后通過規(guī)模效益探薄成本。

讓這三點(diǎn)跑贏的前提是：除了單店盈利外，盒馬相關(guān)的服務(wù)業(yè)態(tài)都要能夠協(xié)同生長，這樣才能實(shí)現(xiàn)最終的輕資產(chǎn)化。

但現(xiàn)實(shí)總是比理想骨感，輕資產(chǎn)到來之前，再強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)基因也繞不過生鮮零售的終結(jié)問題：供應(yīng)鏈。

在采購方面，盒馬供應(yīng)鏈選擇的是將原產(chǎn)地直采與本地直采結(jié)合：海外產(chǎn)品由買手團(tuán)隊(duì)從海外原產(chǎn)地考察后引進(jìn)。

國內(nèi)產(chǎn)品則主要與原產(chǎn)地成熟基地或本地企業(yè)合作供應(yīng)。

所有直采生鮮產(chǎn)品均會(huì)在盒馬加工檢測中心接受一系列檢查與標(biāo)準(zhǔn)化處理，最終以自有品牌上架銷售。

目前盒馬鄰里商品列表中，多數(shù)“日日鮮”系列生鮮蔬果都是通過與崇明農(nóng)場、中糧、安佳等品牌代工合作供應(yīng)。

在倉配物流方面，據(jù)新眸不完全統(tǒng)計(jì)，盒馬在全國建立了冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)，有3個(gè)產(chǎn)地冷鏈倉，6個(gè)銷地鮮活暫養(yǎng)倉，41個(gè)銷地常溫和冷鏈倉，16個(gè)銷地加工中心。

全國有550多個(gè)直供直銷基地。這些供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的建設(shè)、運(yùn)維投入都成為了盒馬盈利壓力的來源。

高額的前期投資和后續(xù)經(jīng)營過程中所需要的開支，較高營收門檻限制了它的擴(kuò)店前景。

而盒馬雖然用“日日鮮”、“有機(jī)”等標(biāo)簽來形成生鮮商品差異化和品質(zhì)區(qū)隔，但也一定程度上因?yàn)楣?yīng)鏈成本壓不下價(jià)格。

從而抬高了高頻消費(fèi)用戶的進(jìn)入門檻，為了前期獲客，補(bǔ)貼成了常態(tài)。

在傳統(tǒng)零售的邏輯里，大多數(shù)都是向位置要流量，向規(guī)模要效益，同樣又因?yàn)镾KU數(shù)量足夠多，購買門檻也相對(duì)較低，獲客成本低，對(duì)運(yùn)營的要求也不高。

但是在新零售中，流量來自于產(chǎn)品、服務(wù)和自有品牌。

對(duì)于盒馬來說，這些轉(zhuǎn)化成為了需要解決的高損耗，高庫存壓力，隨之而來的就是前置倉、冷鏈物流前期搭建的高成本。

自負(fù)盈虧后，關(guān)于盒馬盈利的叩問聲越來越大，在大戰(zhàn)略之下，這些投入都是盒馬先要經(jīng)過的難關(guān)，新物種的盈利也不是當(dāng)下盒馬就能回答的問題。

三、盒馬會(huì)成為什么

擺在盒馬面前的新難題，其實(shí)是如何平衡各業(yè)態(tài)。

過去失敗的拼圖板塊，無一例外，雖然由供應(yīng)鏈在背后構(gòu)成聯(lián)系。

但是在需求層面上，小盒馬們卻都像是在孤軍奮戰(zhàn)，看似是在做補(bǔ)充，但是協(xié)同效果卻不明顯。

有待觀察，幾乎是盒馬所有業(yè)務(wù)開始前外界的定語，其實(shí)也反映了，每一次人們都在把盒馬的新業(yè)務(wù)當(dāng)成了獨(dú)立的個(gè)體，但事實(shí)上，它們更應(yīng)該處在一種共生關(guān)系中。

過去試水的大部分零售業(yè)務(wù)都在被放棄，保留下來的主要也是盒馬鮮生、盒馬X會(huì)員、以及最近崛起的盒馬奧萊店。

它們之間的共同點(diǎn)也很明顯，和互聯(lián)網(wǎng)的迭代玩法不同，被留下的“盒馬”們其實(shí)更加偏向于實(shí)體零售。

在互聯(lián)網(wǎng)基因的加持下兼具傳統(tǒng)零售的特點(diǎn)，并且多數(shù)已經(jīng)有成功的案例，而且多以產(chǎn)品見長，利用價(jià)格優(yōu)勢吸引消費(fèi)者。

以X會(huì)員店對(duì)標(biāo)的倉儲(chǔ)會(huì)員制超市為例，其中的典型玩家Costco，就是仰仗海外供應(yīng)鏈，選品方面注重量大價(jià)優(yōu)，注重線下經(jīng)營，線下消費(fèi)體驗(yàn)良好。

而山姆強(qiáng)調(diào)人無我有的差異化競爭，對(duì)供應(yīng)商精挑嚴(yán)選，注重供應(yīng)產(chǎn)品的差異化，同質(zhì)產(chǎn)品即下架。

上海的X會(huì)員店同樣也順應(yīng)它們優(yōu)質(zhì)低價(jià)的特點(diǎn)，結(jié)合本地化運(yùn)營。背靠盒馬村，利用本地供應(yīng)鏈，本地產(chǎn)業(yè)鏈提供具有本土特色的活鮮和小食，同時(shí)也在打造自有品牌引流。

按照盒馬的發(fā)展策略，一個(gè)業(yè)態(tài)成功后，隨之而來的就是不斷增加門店數(shù)量，提高門店網(wǎng)絡(luò)密度，并從一、二線城市的核心城區(qū)，最后向郊區(qū)以及下沉市場滲透。

目前盒馬鮮生布局主要還在一二線城市的黃金區(qū)域，能夠很好地滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)于商品品質(zhì)和到家服務(wù)的需求，新業(yè)態(tài)則被用來做下沉市場的開路先鋒。

從對(duì)盒馬mini到改造后的盒馬鄰里，再到盒馬生鮮奧萊，雖然公司在嘗試不同的業(yè)態(tài)。

但是其背后均是以盒馬供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)化等核心能力作為依托，以滿足不同層級(jí)消費(fèi)者的多樣化需求。

可見盒馬也在想辦法發(fā)揮過去在供應(yīng)鏈搭建上付出，想辦法用小而輕的方式覆蓋更多的地區(qū)和人群，試圖利用對(duì)線下的改造換取收益。

在這種邏輯下，那些愿意押注盒馬的人，反倒是看中了過去它所走的彎路。

新零售的未來指向哪里，沒有人知道答案，在這種情況下，已經(jīng)排除掉部分錯(cuò)誤答案的盒馬，至少在基本面上，沒有閃失。

對(duì)比過去的線上為主，線下為輔，在盒馬的新戰(zhàn)略里，線下的重要性其實(shí)是在被抬高，如果說過去的盒馬是側(cè)重“新”強(qiáng)調(diào)對(duì)零售的數(shù)字化改革。

那么現(xiàn)在的盒馬也許更像是走進(jìn)了下半場，偏向零售一端。

作者：阮雪；編輯：桑明強(qiáng)；公眾號(hào)：新眸。

本文由 @新眸 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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