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信息科技行業(yè)就是最典型的例子：火炬從IBM這樣典型的企業(yè)服務(wù)商手中，傳遞到Microsoft這樣橫跨企業(yè)和消費(fèi)業(yè)務(wù)的公司手中，再傳遞到Apple和Alphabet這樣典型的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)平臺手中。

然而，這并不意味著To B業(yè)務(wù)對科技巨頭沒有價(jià)值。首先，這仍是一個(gè)巨大的市場，而且增速不慢，足以提供大量的收入和利潤。其次，To B和To C之間往往能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，最經(jīng)典的例子就是Amazon在電商基礎(chǔ)設(shè)施之上發(fā)展出了云計(jì)算。最后，許多新技術(shù)、新業(yè)態(tài)可以在企業(yè)服務(wù)市場得到驗(yàn)證，循序漸進(jìn)地走進(jìn)千家萬戶（包括國內(nèi)所謂的“硬科技”）。下一章我們將分析美國科技巨頭如何在2C和2B市場形成合力，并且進(jìn)軍國內(nèi)資本市場非常熱衷的“硬科技”業(yè)務(wù)。

二、美國科技巨頭的發(fā)展路徑：橫跨To C/To B，以應(yīng)用場景為“硬科技”的基礎(chǔ)

在五巨頭當(dāng)中，除了Microsoft以To B業(yè)務(wù)為大本營之外，其他四家均發(fā)源于To C業(yè)務(wù)，而且迄今以To C業(yè)務(wù)為主要收入來源。其中，Amazon和Alphabet對To B的擴(kuò)張已經(jīng)取得了階段性成果，照此趨勢發(fā)展下去，可能成為To C + To B的跨界巨頭；Meta希望通過對元宇宙的研發(fā)，進(jìn)軍遠(yuǎn)程辦公這一To B市場；只有Apple尚未對To B業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的擴(kuò)張。

上述四家公司，均在“硬科技”方面取得了突破：Amazon的芯片、無人機(jī)和機(jī)器人；Alphabet的人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)；Meta的VR硬件；以及Apple的芯片。它們的“硬科技”研發(fā)，也是以強(qiáng)大的消費(fèi)應(yīng)用場景為基礎(chǔ)的，是需求導(dǎo)向而非“實(shí)驗(yàn)室導(dǎo)向”的研發(fā)。這一點(diǎn)，國內(nèi)很多人似乎不懂或裝做不懂。

1. Amazon: 以電商平臺為基礎(chǔ)的四面出擊

Amazon的財(cái)報(bào)將其自身業(yè)務(wù)劃分為三大板塊：北美業(yè)務(wù)，貢獻(xiàn)了大約60%的收入，但是基本處于微利狀態(tài)（偶爾還會虧損）；國際業(yè)務(wù)，貢獻(xiàn)了25-30%的收入，盈利能力更弱，偶爾會爆出較高的虧損；AWS（云計(jì)算），收入貢獻(xiàn)比例最小，卻是唯一穩(wěn)定的利潤來源。

事實(shí)上，AWS和Microsoft Azure可能是全球僅有的兩個(gè)穩(wěn)定盈利的大型公有云 （IaaS & PaaS）平臺。第一眼看上去，Amazon似乎是在用賺錢的云計(jì)算去補(bǔ)貼虧錢的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，與國內(nèi)的阿里巴巴、騰訊完全相反。

然而，這就是事實(shí)嗎？Amazon的電商業(yè)務(wù)太復(fù)雜了，不能僅僅根據(jù)地理位置去分析。雖然Amazon早期是以自營電商為主，但是近年來第三方商家的地位越來越重要。Amazon官方?jīng)]有披露過第三方GMV占比，外部研究機(jī)構(gòu)一般認(rèn)為第三方早已貢獻(xiàn)了一半以上的GMV，甚至可能接近三分之二。

幸運(yùn)的是，Amazon財(cái)報(bào)提供了另一種收入拆分方式，即根據(jù)收入性質(zhì)（而不是地理區(qū)域）進(jìn)行披露。我們可以以此為依據(jù)，粗略地將其收入重新分類如下：

• 自營電商，包括在線自營銷售收入、線下自營銷售收入，以及Amazon Prime會員收入。在這些業(yè)務(wù)中，Amazon直接將商品銷售給用戶，負(fù)責(zé)整個(gè)交易流程。
• 第三方電商，包括第三方賣家繳納的費(fèi)用，以及它們在Amazon平臺的廣告費(fèi)。在這些業(yè)務(wù)中，Amazon扮演平臺或中間人的角色。
• AWS，即公有云業(yè)務(wù)，這一項(xiàng)沒有變化。

在重新分類之后，我們可以看到：第三方電商為Amazon貢獻(xiàn)了大約30%的收入，而且過去兩年的復(fù)合增速快于自營電商（與AWS增速相仿）。最近幾個(gè)季度，Amazon管理層不斷強(qiáng)調(diào)要做好電商廣告業(yè)務(wù)，也就是吸引第三方商家增加廣告投放；由此可見，第三方電商收入比例提升的趨勢應(yīng)該還會繼續(xù)。

Amazon沒有分別披露過自營電商和第三方電商業(yè)務(wù)的利潤率，但是從常理推斷，后者的利潤率高于前者，因?yàn)锳mazon在其中承擔(dān)的成本較少。2018年，Morgan Stanley分析師估計(jì)Amazon第三方電商（不含廣告）的營業(yè)利潤率約為20%；2020年，Wedbush分析師估計(jì)該業(yè)務(wù)的利潤率已經(jīng)接近AWS的水平，即30%左右——如果加上廣告收入，營業(yè)利潤率只會更高。

非營利研究機(jī)構(gòu)ILSR （Institute for Self-Reliance）的估算是：2020年，Amazon在第三方電商業(yè)務(wù)的營業(yè)利潤為240億美元，在AWS的營業(yè)利潤為135億美元，在自營電商業(yè)務(wù)的營業(yè)虧損為150億美元。換句話說，Amazon不是在用云計(jì)算補(bǔ)貼電商業(yè)務(wù)，而是在用第三方電商和云計(jì)算同時(shí)補(bǔ)貼自營電商業(yè)務(wù)！

自營電商、第三方電商、云計(jì)算，構(gòu)成了Amazon增長飛輪的三位一體：自營電商負(fù)責(zé)提供性價(jià)比最高的特定商品，同時(shí)提升平臺整體用戶體驗(yàn)；第三方電商負(fù)責(zé)充實(shí)貨架、提供多元化的商品，同時(shí)產(chǎn)生強(qiáng)勁的現(xiàn)金流；云計(jì)算負(fù)責(zé)開拓To B業(yè)務(wù)，同時(shí)產(chǎn)生一定的現(xiàn)金流。

這三者的基礎(chǔ)設(shè)施在很大程度上是可復(fù)用的，例如AWS的服務(wù)器可以用于Amazon自身的電商業(yè)務(wù)，而第三方商家也可以選擇Amazon配送服務(wù)（FBA）。因此，Amazon得以不斷攤薄成本、擴(kuò)大用戶群和商品/服務(wù)范圍。

2021年，Amazon的配送開支（Fulfillment Expense）高達(dá)751億美元，是銷貨成本（COGS）之外最大的單項(xiàng)開支；同年，Amazon Prime會員付費(fèi)收入僅為318億美元。看起來，Amazon在為會員提供高質(zhì)量配送服務(wù)純屬賠本賺吆喝。然而，如果我們把第三方電商業(yè)務(wù)考慮進(jìn)來，情況就大不一樣了——根據(jù)ILSR的估算，2021年，Amazon從第三方商家收取了約500億美元的配送費(fèi)。因此，Amazon通過配送服務(wù)產(chǎn)生的收入應(yīng)為818億美元（318億+500億），足以覆蓋配送開支。

值得一提的是，咨詢公司eMarketer認(rèn)為，2021年，亞馬遜施加給第三方商家的總貨幣化率（包括基本傭金、配送費(fèi)和廣告收入）高達(dá)34%，而且這個(gè)比例已經(jīng)連續(xù)上升了多年。相比之下，通過阿里巴巴財(cái)報(bào)可以推算，國內(nèi)淘系電商的貨幣化率僅為4.2%（已扣除天貓超市等自營業(yè)務(wù)）。這個(gè)數(shù)字或許低估了淘系商家的實(shí)際負(fù)擔(dān)，因?yàn)樗鼈兺€需要為代運(yùn)營商（Taobao Partner, TP）支付費(fèi)用；不過，即便考慮到這一點(diǎn)，淘系商家的負(fù)擔(dān)率還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于Amazon商家。

至此，我們可以得出結(jié)論：第三方電商，即所謂“平臺收租”（Toll-road）業(yè)務(wù)，是Amazon帝國版圖的“奶?！?，其財(cái)務(wù)意義遠(yuǎn)超AWS。隨著Microsoft Azure、Google Cloud等競爭對手的崛起，甚至有一種可能性：Amazon將主動降低AWS的利潤率，采取激進(jìn)的定價(jià)策略，從而維護(hù)在云計(jì)算市場的支配地位。如果這種情況成真，第三方電商的“奶?！弊饔脤⒏油癸@。

經(jīng)過多年的發(fā)展，AWS已經(jīng)具備了一整套軟件及硬件開發(fā)能力，也通過收購具備了芯片設(shè)計(jì)能力。而Amazon的“硬科技”研發(fā)實(shí)力不僅限于此，更多地體現(xiàn)在電商業(yè)務(wù)中。其中比較重要的成果有：

• Amazon Robotics, 原名Kiva Systems, 從事全自動倉儲物流系統(tǒng)（機(jī)器人）的研發(fā)。2012年，Amazon以7.75億美元收購該公司，然后停止了對外銷售，讓它專門為Amazon電商倉庫提供機(jī)器人。截止2019年，有超過20萬個(gè)機(jī)器人在Amazon倉庫工作；如果沒有它們，Amazon幾乎不可能提供次日達(dá)服務(wù)。
• Amazon Prime Air, 旨在為城市消費(fèi)者提供30分鐘達(dá)的無人機(jī)送貨服務(wù)，所用的無人機(jī)及其系統(tǒng)均由Amazon自主研發(fā)。該服務(wù)于2013年開始策劃，原計(jì)劃于2019年開始運(yùn)行，不過推遲至今尚未展開。Prime Air部門同時(shí)也負(fù)責(zé)Amazon無人駕駛和陸地?zé)o人貨運(yùn)系統(tǒng)的開發(fā)。
• Zoox,同樣致力于無人駕駛研發(fā)，但主要應(yīng)用場景是無人出租車（Robo-taxi）；2020年被Amazon以12億美元收購。目前，該公司已獲得美國加利福尼亞州的無人駕駛運(yùn)輸服務(wù)許可，并在美國其他地區(qū)進(jìn)行測試。

從2019年起，Amazon每年舉辦re: Mars科技大會，主題是機(jī)器學(xué)習(xí)（Machine Learning）、自動化（Automation）、機(jī)器人（Robotics）、太空探索（Space）——這代表了Amazon在“硬科技”領(lǐng)域的主要探索方向，其中前三個(gè)都與電商業(yè)務(wù)息息相關(guān)。顯然，Amazon對這些方向的研究，既是為了走向所謂“星辰大海”，也是為了短期的實(shí)際業(yè)務(wù)需要。

早在2019年，Amazon已經(jīng)在物流中使用超過20萬個(gè)機(jī)器人

Amazon的發(fā)展歷程，給想要進(jìn)軍To B業(yè)務(wù)和“硬科技”的互聯(lián)網(wǎng)公司提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)：

首先，To C業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)為To B業(yè)務(wù)提供現(xiàn)金流、種子客戶和可復(fù)用的基礎(chǔ)設(shè)施，直至后者具備獨(dú)立造血能力。上述三條是AWS成為公有云市場霸主的先決條件。

其次，即使To B業(yè)務(wù)已經(jīng)可以穩(wěn)定盈利，在To C業(yè)務(wù)中存在“奶牛”（財(cái)務(wù)支撐）也是非常重要的，這就是Amazon第三方電商業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略意義——Microsoft和Google管理層大概對此心知肚明。

再次，“硬科技”研發(fā)要基于自身業(yè)務(wù)場景的需求，以解決業(yè)務(wù)問題為出發(fā)點(diǎn)。電商倉儲物流似乎是一件沒有技術(shù)含量的“傳統(tǒng)”生意，可是在此基礎(chǔ)之上發(fā)展出的機(jī)器人技術(shù)，以及正在測試的無人機(jī)配送、陸地?zé)o人配送系統(tǒng)，就是不折不扣的“硬科技”。

最后，絕對的資源優(yōu)勢可以解決很多問題。在2012年以前，Amazon很少進(jìn)行大規(guī)模收購；從2012年開始，Amazon由于主營業(yè)務(wù)發(fā)展強(qiáng)勁、現(xiàn)金流比較充裕，遂開始在新興技術(shù)和基礎(chǔ)研發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行頻繁的收購。除了上文提到的Kive和Zoox, Amazon的服務(wù)器芯片設(shè)計(jì)能力也是來自收購。歷史一再證明，雖然錢不是唯一的問題，但如果能解決錢的問題，其他大部分問題皆可迎刃而解。

2. Alphabet: 廣告業(yè)務(wù)仍是唯一的核心

自從2015年進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整以來，Google母公司（也是上市公司實(shí)體）已經(jīng)改名為Alphabet，在機(jī)器人、新能源、生物醫(yī)藥等多個(gè)新興領(lǐng)域進(jìn)行內(nèi)部孵化和投資。

然而，直到最近一個(gè)季度，Alphabet仍有92%的收入來自Google的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)（主要是廣告），7%來自Google云服務(wù)；“其他嘗試”的貢獻(xiàn)可以忽略不計(jì)。在利潤端就更是如此了：消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)貢獻(xiàn)了全部營業(yè)利潤；云服務(wù)處于虧損狀態(tài)，不過虧損有縮小的趨勢；“其他嘗試”的虧損則在不斷擴(kuò)大，而且營業(yè)虧損遠(yuǎn)大于營業(yè)收入。

根據(jù)Google聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）的解釋，Alphabet有兩層含義：第一是“象征語言，而語言是人類最重要的創(chuàng)新之一”；第二是“為超額收益所下的賭注”（Alpha-bet）。諷刺的是，迄今為止Alphabet所下的一切賭注，僅有Google是成功的。從業(yè)務(wù)和投資的層面看，研究Alphabet就意味著研究Google，僅此而已。

2021年，Google消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)同比增長了32%，其中第四季度更是同比激增了36%。如此強(qiáng)勁的增長，在很大程度上是源自“后疫情時(shí)代”美國經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和轉(zhuǎn)型。美國互動廣告局（IAB）的調(diào)查顯示，在疫情期間，美國企業(yè)（尤其是中小企業(yè)）加快了將廣告預(yù)算轉(zhuǎn)移到線上的速度；在疫情逐漸緩和之后，線上廣告開支的恢復(fù)速度明顯快于線下廣告。

在2021年四季度財(cái)報(bào)電話會議上，Alphabet管理層強(qiáng)調(diào)了零售行業(yè)對其廣告收入的重要意義——疫情大幅提升了美國電商滲透率的提升速度，尤其是催生了一批互聯(lián)網(wǎng)原生的DTC （Direct-to-Consumer）品牌，這些品牌的獲客非常依賴于搜索廣告。YouTube的廣告收入也在激增，大批零售品牌都在探索基于YouTube的效果廣告，乃至直播帶貨等更新鮮、更直接的形式。

根據(jù)eMarketer的預(yù)測，2022年美國廣告開支增速最快的行業(yè)是零售，其次是快速消費(fèi)品，而它們都是Google非常擅長的領(lǐng)域。如果疫情能夠進(jìn)一步緩解，促進(jìn)出行需求上升，那么旅行、線下娛樂行業(yè)也可能成為Google重要的收入增長引擎。在疫情爆發(fā)前，Google已經(jīng)是全世界最大、最成功的廣告平臺了；疫情則進(jìn)一步加強(qiáng)了它的統(tǒng)治地位。

看到這里，很多中國投資者及互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者肯定會產(chǎn)生疑問：為什么百度與Google之間的差距會拉得這么大？在中國，近年來同樣出現(xiàn)了明顯的“廣告開支線上化”趨勢，可是勝利果實(shí)首先被字節(jié)跳動拿走了，其次被騰訊、阿里拿走了；百度核心的搜索引擎業(yè)務(wù)被認(rèn)為落后于時(shí)代、不適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境。為什么Google就能追上乃至引領(lǐng)時(shí)代？

原因很多，既有技術(shù)上的，也有戰(zhàn)略、管理和組織效率上的。但是，最核心的原因在于應(yīng)用場景：Google成功地介入了零售交易環(huán)節(jié)，包括線上電商和線下實(shí)體購物場景；它能幫助零售商（包括品牌商和分銷商）高效觸及用戶，而百度在國內(nèi)做不到這一點(diǎn)。因此，Google在美國和歐洲扮演的其實(shí)是“百度兼阿里”的角色，就像Amazon扮演的其實(shí)是“京東兼阿里”的角色——它們都出色地完成了任務(wù)，導(dǎo)致在美國和歐洲不再需要一家淘寶/天貓這樣的第三方電商市場平臺。

舉兩個(gè)簡單的例子：

• Google Shopping（最早稱為Froogle, 后改名Google Product Search, 2012年改為現(xiàn)名）是Google旗下基于商品的付費(fèi)推廣服務(wù)。廣告主將自己的商品詳情在此注冊，然后圍繞商品購買關(guān)鍵詞。對用戶而言，Google Shopping不僅能夠顯示商品細(xì)節(jié)和價(jià)格，甚至能直接顯示評價(jià)；它的推廣結(jié)果永遠(yuǎn)出現(xiàn)在最上一列，不會與自然搜索結(jié)果混淆。由于Google Shopping促成交易的效率很高，所以能同時(shí)成為DTC品牌和傳統(tǒng)品牌廣告主的重要投放場景。
• Google Maps能夠?yàn)榫€下商戶提供基于地理位置的推廣服務(wù)。作為安卓平臺最流行的移動APP（安裝用戶超過20億人），Google Maps本來就是很多商戶的重要廣告投放渠道。2021年，Google推出了新的搜索功能，允許用戶直接搜索店內(nèi)商品，確認(rèn)本地商店是否有貨（In Stock），乃至預(yù)約路邊自提（Curbside Pickup）。在疫情期間，由于全球供應(yīng)鏈緊張，用戶在Google對“有貨狀態(tài)”的搜索量一度激增。即便在疫情緩和之后，本地零售商也比以前更依賴Google推廣了。

Google Shopping允許消費(fèi)者直接觸達(dá)商品乃至比價(jià)

Google聲稱，將搜索引擎和地圖服務(wù)結(jié)合起來，就能向零售商提供它們夢寐以求的“全渠道零售”（Omnichannel）解決方案——所謂“全渠道零售”，就是將線下實(shí)體供應(yīng)鏈和電商供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，使得消費(fèi)者可以在快遞交付、店內(nèi)交付和路邊交付之間任意切換。中國消費(fèi)者可能覺得這沒什么了不起，但是在地廣人稀的美國等西方國家，這確實(shí)能夠在一定程度上提升用戶體驗(yàn)，或許還能降低成本。

根據(jù)Google管理層的披露，2021年10月（感恩節(jié)前），在Google搜索“我附近的禮品店”的數(shù)量同比上升了60%；在Google Maps搜索“我附近的禮品”的數(shù)量同比上升了70%?？礃幼樱絹碓蕉嗟南M(fèi)者習(xí)慣于在拜訪親友之前在Google搜索本地商店，然后臨時(shí)抱佛腳地購買禮品。雖然Google并不經(jīng)營任何零售業(yè)務(wù)，它卻深刻地影響著消費(fèi)者的購買決策過程，以至于沒有任何零售商敢于忽略它！

如果沒有來自零售行業(yè)的強(qiáng)勁廣告收入，Google云可能根本無法經(jīng)營下去。2021年底，Google是全球第三大公有云基礎(chǔ)設(shè)施（IaaS & PaaS）廠商，但只有9%的市場份額，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于AWS和Microsoft Azure. 由于Google既缺乏Amazon的先發(fā)優(yōu)勢，又缺乏Microsoft的技術(shù)及產(chǎn)品積累，它的公有云定位就很尷尬了：

• AWS的優(yōu)點(diǎn)是規(guī)模大、服務(wù)齊全、覆蓋國家/地區(qū)眾多，而且銷售人員非常主動。對于零售行業(yè)的用戶而言，使用AWS還可以與自身的Amazon渠道產(chǎn)生合力。
• Azure的優(yōu)點(diǎn)是繼承了Microsoft的企業(yè)級產(chǎn)品，有助于實(shí)現(xiàn)無縫過渡。而且Microsoft以To B業(yè)務(wù)起家，非常理解企業(yè)的痛點(diǎn)，服務(wù)也比較到位。
• Google Cloud既缺乏To B生態(tài)，也缺乏企業(yè)銷售和服務(wù)意識。Google當(dāng)然有一些“黑科技”，可是一般企業(yè)用戶并不需要；Google也能提供Workspace等企業(yè)套件，但與微軟的同類產(chǎn)品差了一個(gè)檔次。

簡而言之，如果你想做出一個(gè)“最主流的選擇”，那可以大膽選擇AWS；如果你高度依賴Microsoft生態(tài)，不妨選擇Azure。在兩頭不沾的情況下，Google Cloud維持快速增長的殺手锏，竟然是價(jià)格戰(zhàn)。尤其是2020年以來，通過激進(jìn)的降價(jià)，Google Cloud的增速一度大幅超過AWS。

從這個(gè)角度看，Google確實(shí)是在以賺錢的To C業(yè)務(wù)補(bǔ)貼虧錢的To B業(yè)務(wù)——Google Cloud到底能走多遠(yuǎn)，取決于Google還能從零售等廣告主身上榨取多高的預(yù)算。

除了價(jià)格戰(zhàn)之外，Google在To B業(yè)務(wù)上擁有的最大的王牌，無疑是人工智能（AI）和機(jī)器學(xué)習(xí)（ML）方面的技術(shù)儲備。早在2016年，Alpha Go作為第一個(gè)擊敗人類的圍棋AI，就讓世界認(rèn)識到了Google的AI研發(fā)實(shí)力。根據(jù)Gartner的2021年度“魔力象限”（Magic Quardrant）報(bào)告，Google云平臺的綜合實(shí)力大幅度落后于Amazon和Microsoft, 僅能勉強(qiáng)維持“市場領(lǐng)袖”地位；但是，在AI開發(fā)人員心目中，Google云平臺的地位極高，與Microsoft、IBM并列為第一集團(tuán)，領(lǐng)先于Amazon。

顯然，Google只有依靠AI技術(shù)，才有希望在公有云市場更進(jìn)一步；而它的AI技術(shù)實(shí)力，恰恰來自于搜索引擎這個(gè)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)場景，而且最早應(yīng)用于搜索廣告分發(fā)。整個(gè)2021年，Google最重要的技術(shù)應(yīng)用，大概是“隱私沙盒”（Privacy Sandbox）：該技術(shù)致力于在減少用戶隱私收集的前提下，維持乃至提升廣告推送的精度。

Google成功地做到了這一點(diǎn)，從而沒有讓廣告收入受到合規(guī)要求的影響；Meta正是因?yàn)闆]有做到這一點(diǎn)，才導(dǎo)致廣告市場份額下降，市值也從最高點(diǎn)大幅縮水。我們將在下個(gè)章節(jié)詳細(xì)討論Meta的失敗。

通過對Google （Alphabet）的研究，我們可以更加深刻地意識到：To C業(yè)務(wù)可以成為To B業(yè)務(wù)最堅(jiān)實(shí)的支點(diǎn)和資金來源、促使后者走向成熟，這是Amazon已經(jīng)做到了的，也是Google夢寐以求的。

哪怕我們做出最悲觀的假設(shè)，即Google Cloud一直無法穩(wěn)定盈利，而Alphabet的“其他嘗試”也全部以失敗告終，只要核心廣告業(yè)務(wù)維持健康，Alphabet就可以有無窮無盡的資源，持續(xù)為未來下注。反過來說，假設(shè)Google廣告業(yè)務(wù)出現(xiàn)明顯的停滯或下滑，那么Google的其他一切業(yè)務(wù)都會減速，所謂Alpha-bet也將淪為笑柄。

任何人都不會否認(rèn)Google在AI領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先地位，但這種領(lǐng)先不是來自實(shí)驗(yàn)室的向壁虛構(gòu)，而是來自搜索引擎帶來的海量數(shù)據(jù)，并且首先應(yīng)用于搜索結(jié)果和廣告的優(yōu)化。提高廣告推送效率從而多賺幾個(gè)銅板，看起來是一件很庸俗、很沒有技術(shù)含量的事情；但是從擊敗人類的圍棋應(yīng)用，到今后登上半人馬座阿爾法星的太空船，都是源自這種“庸俗而現(xiàn)實(shí)”的需求。

至于某些人想象的“一群科學(xué)怪人坐在高端儀表之間發(fā)明黑科技”的場景，僅僅是毫無現(xiàn)實(shí)依據(jù)的夢囈而已。

3. Meta: 在用戶和商業(yè)化上的雙重失敗導(dǎo)致了掉隊(duì)

截止2022年4月，Meta的市值僅相當(dāng)于Alphabet的33%、亞馬遜的37%；諷刺的是，即便在騰訊因?yàn)楦鞣N不利因素而大幅下跌之后，Meta的市值也僅為騰訊的1.35倍，與2020年底的差距大致相仿。明眼人都看得出來，在“五巨頭”當(dāng)中，Meta是最有可能掉隊(duì)的，這就是Mark Zuckerberg急于從“元宇宙”（Metaverse）尋找“第二增長曲線”的原因。

2021年，Meta大約98%的收入來自“Meta App家族”（Family of Apps），也就是Facebook和Instagram兩款社交平臺的廣告收入。問題在于，Meta的廣告收入表現(xiàn)不盡人意，最近一個(gè)季度的增速僅相當(dāng)于Google廣告收入增速的一半。

至于“仿真實(shí)驗(yàn)室”（Reality Lab），即以O(shè)culus為代表的VR硬件及軟件業(yè)務(wù)，不但收入貢獻(xiàn)極低，而且處于嚴(yán)重虧損狀態(tài)。在Facebook全面擁抱“元宇宙概念”、改名Meta之后，市值曾短暫突破1萬億美元——此后就從這個(gè)最高點(diǎn)下跌了40%。投資者顯然并不愿意為它的元宇宙愿景支付估值。

在中文互聯(lián)網(wǎng)，有一種觀點(diǎn)：Meta衰落的主要原因是TikTok的崛起，字節(jié)跳動將是Meta的“一生之?dāng)场?。這種觀點(diǎn)有一些道理，但實(shí)在太簡化、太不全面了。事實(shí)上，早在TikTok崛起之前，Meta在科技巨頭中的掉隊(duì)勢頭就很明顯了，最重要的原因就是Facebook這個(gè)核心應(yīng)用的“老化”。

最近幾年，F(xiàn)acebook已經(jīng)徹底淪為一個(gè)“中老年社交平臺”，而且用戶互動傾向很低，對廣告主的吸引力每況愈下。與同屬M(fèi)eta旗下的Instagram相比，F(xiàn)acebook的用戶年齡明顯更大，具備時(shí)尚性和潮流性的內(nèi)容占比也更低。

Meta管理層當(dāng)然意識到了這一點(diǎn)，試圖通過發(fā)展Instagram的廣告業(yè)務(wù)來彌補(bǔ)Facebook的衰落。這個(gè)努力取得了一定程度的成功。尤其是2016年推出的Ins Stories功能，成為了KOL承接廣告的重要場所，產(chǎn)生了大量收入增量。

從2021年開始，Instagram的廣告收入可能已經(jīng)超過Facebook，成為Meta最重要的收入來源。然而，這種“拆東墻補(bǔ)西墻”的策略，不足以挽回Meta總體市場份額的下降。2021年四季度的數(shù)據(jù)證明了這一點(diǎn)：

• Meta廣告收入同比僅增長19%，Google廣告收入?yún)s增長了33%，Amazon來自第三方商家的廣告收入也增長了32%。
• Meta的廣告收入僅相當(dāng)于Google的54%；考慮到Meta的用戶總數(shù)（按DAU或MAU計(jì)算）很可能高于Google，前者的廣告變現(xiàn)效率實(shí)在堪憂。

來自TikTok的競爭壓力當(dāng)然也很大。2022年初，TikTok在北美的用戶，有25%的年齡低于19歲，22%的年齡在20-29歲之間。也就是說，Instagram的用戶明顯比Facebook年輕，而TikTok的用戶又明顯比Instagram年輕。與其說TikTok是Meta的掘墓人，倒不如說它是Meta棺材上的最后一顆釘子——后者早已因?yàn)楫a(chǎn)品和商業(yè)化方面的雙重落后而搖搖欲墜，衰落幾乎是必然的。

對于Meta而言，值得慶幸的好事有兩件：

首先，TikTok在印度被封禁，而印度是全球最大的互聯(lián)網(wǎng)新興市場，也是Meta App家族最重要的用戶增長來源；如果印度經(jīng)濟(jì)能夠持續(xù)健康發(fā)展，Meta就可以將這個(gè)市場的用戶優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為新增收入。

其次，2021年TikTok在北美的用戶增速已經(jīng)放緩到25%左右，進(jìn)入溫和增長的軌道；Facebook + Instagram的用戶即使在去重之后，對TikTok的優(yōu)勢仍然是明顯的。然而，上述兩件“好事”最多只能讓Meta穩(wěn)住防線，遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上收復(fù)失地。

在2021年四季度的財(cái)報(bào)電話會議上，Meta管理層提出了2022年的七個(gè)“優(yōu)先投資方向”：Reels（Instagram的短視頻功能）、社群通信、電商、廣告、用戶隱私、AI和元宇宙。其中：

• Reels取得了一定的用戶參與度，但是Meta尚未披露具體的數(shù)據(jù)。即便按照最樂觀的猜想，它也遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法與TikTok相提并論，何況商業(yè)化幾乎尚未開始。
• 社群通信主要是在Facebook Messenger和WhatsApp，最終目標(biāo)是提供像Slack（以及國內(nèi)的釘釘、企業(yè)微信）那樣的企業(yè)通信服務(wù)；考慮到Meta的幾乎沒有企業(yè)服務(wù)的基因，對于這塊業(yè)務(wù)實(shí)在無法樂觀。
• 電商閉環(huán)一直是Meta的理想，但過去多年并無成就。Amazon+品牌官網(wǎng)/獨(dú)立站仍然構(gòu)成了美國電商市場的絕對主流。Meta希望通過直播及視頻帶貨等形式殺出重圍，可惜在這方面它很難壓倒YouTube和TikTok。

• 廣告是Meta的核心業(yè)務(wù)，管理層的想法是把它與電商結(jié)合起來，讓商家更直接地觸達(dá)用戶、完成交易。顯然，Meta需要先完成電商閉環(huán)，再通過電商去刺激廣告收入——這個(gè)如意算盤不太可能成功。
• AI扮演著各項(xiàng)業(yè)務(wù)的技術(shù)基礎(chǔ)。Meta的AI技術(shù)水平顯然難以與Google相提并論，很可能也比不上Amazon。由于收入和利潤規(guī)模已經(jīng)掉隊(duì)，Meta很難在基礎(chǔ)研發(fā)上投入足夠資源，何況它還需要承擔(dān)VR這個(gè)燒錢大戶。
• 元宇宙被Mark Zuckerberg視為Meta的未來。問題在于，他選擇的突破口是遠(yuǎn)程辦公，這顯然缺乏說服力。其他有志于元宇宙的公司，包括Epic Games、Roblox乃至國內(nèi)的騰訊、米哈游，均是以娛樂內(nèi)容（尤其是游戲）為主要突破口。Epic Games和Take-Two兩大游戲公司的CEO都批評過Meta的元宇宙愿景，認(rèn)為所謂在元宇宙內(nèi)辦公完全就是偽需求。此外，Meta的元宇宙研發(fā)幾乎完全押注于以O(shè)culus VR硬件，缺乏真正意義上的生態(tài)系統(tǒng)。

最后，用戶隱私是導(dǎo)致Meta收入增速放緩的重要原因。

在iOS系統(tǒng)下，互聯(lián)網(wǎng)廣告平臺高度依賴廣告標(biāo)識符（IDFA）進(jìn)行廣告效果的衡量和優(yōu)化。所謂IDFA，就是iOS賦予每臺設(shè)備的獨(dú)一無二的可識別代號。例如，一個(gè)用戶在Amazon搜索了某款手機(jī)的名稱，被記錄了IDFA，廣告主就可以在Facebook向該用戶定向投放手機(jī)廣告；至于這個(gè)廣告有沒有促成用戶的購買行為，也可以通過IDFA進(jìn)行跟蹤。iOS用戶也可以自主選擇關(guān)閉IDFA，但是在2020年以前，只有20%的用戶這樣做。

在2021年4月的iOS 14.5系統(tǒng)更新之后，任何App若想跟蹤用戶的IDFA，都要先彈窗取得用戶認(rèn)可?？上攵?，絕大部分用戶會做出什么樣的選擇——根據(jù)Flurry Analytics的統(tǒng)計(jì)，在iOS 14.5更新發(fā)布之后，允許Facebook跟蹤IDFA的用戶，在美國僅有4%，在全世界僅有11%。當(dāng)然，遭遇危機(jī)的不止Meta一家。

IAB的調(diào)查顯示，在iOS 14.5發(fā)布之后，有49%的廣告主感覺在iOS設(shè)備上的CPM（廣告千人成本價(jià)）有所提升。一般而言，越是發(fā)達(dá)的國家，iOS市場份額越高，廣告行業(yè)受到的影響就越嚴(yán)重。

除了IDFA，Meta廣告業(yè)務(wù)還受到了第三方Cookie收緊的影響。所謂Cookie, 就是網(wǎng)站為了辨別用戶身份而儲存在用戶終端上的小型數(shù)據(jù)文件，一般用于瀏覽器端。廣告平臺或廣告公司可以通過在大量網(wǎng)站中嵌入自己的Cookies, 來跟蹤用戶的跨域名（跨網(wǎng)站）瀏覽行為。例如，假設(shè)Facebook在數(shù)以百計(jì)的電商獨(dú)立站中嵌入了Cookies, 就可以辨認(rèn)出大量用戶的購買習(xí)慣，從而對其精準(zhǔn)推送廣告。

隨著用戶隱私保護(hù)運(yùn)動的深入，從2020年開始，主流瀏覽器開始默認(rèn)禁用第三方Cookie；市場份額最大的Google Chrome, 則要等到2022年才會徹底禁用?？上攵?，Meta在PC端和移動瀏覽器端的廣告業(yè)務(wù)也將受到巨大的影響，雖然實(shí)際影響應(yīng)該沒有IDFA那么大。

投資者肯定會關(guān)心一個(gè)問題：Meta的廣告業(yè)務(wù)固然受到了用戶隱私保護(hù)政策的嚴(yán)重影響，但是為什么Google這樣的競爭對手沒有受到影響？Amazon的第三方廣告業(yè)務(wù)好像也沒有受到影響。對此，Meta管理層的回答是：

• IDFA關(guān)閉主要影響的是iOS APP，而Google在iOS端的訪問主要是來自瀏覽器，受到的影響較小。（然而，這無法解釋為何Google不會受到Safari瀏覽器禁用第三方Cookie的影響?。?/li>
• Apple與Google的關(guān)系比較好，因?yàn)镚oogle網(wǎng)盟廣告產(chǎn)生的收入會分給Apple，所以得到了區(qū)別對待。（缺乏說服力，因?yàn)锳pple和Google的競爭關(guān)系顯然要強(qiáng)于合作關(guān)系?。?/li>

資本市場懷疑，Meta廣告業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊的罪魁禍?zhǔn)?，是管理層無能、組織低效率和技術(shù)水平落后。自從2016年以來，歐盟和美國立法者就在尋求阻止科技巨頭收集用戶隱私，這幾乎是一張明牌；iOS隱私政策的改變則早在2020年就提出了，到實(shí)際執(zhí)行有大半年之久。遺憾的是，Meta未能交出一份合格的答卷——僅僅依靠抱怨和找借口，是坐不穩(wěn)科技巨頭的位子的。

鑒于Meta在收入和利潤方面都已經(jīng)被其他四巨頭甩出很遠(yuǎn)，而且已經(jīng)有了VR設(shè)備這個(gè)“大出血點(diǎn)”，它幾乎不可能有剩余資源投向其他新興業(yè)務(wù)。印度市場看上去很美，而且TikTok等中國競爭對手難以進(jìn)入，但它無法提供Meta急需的收入增長。Meta商業(yè)化落后的趨勢已經(jīng)持續(xù)多年，這種趨勢是源于Facebook平臺喪失活力和影響力，而這一切的最終根源是戰(zhàn)略和執(zhí)行力的雙重缺失。

Meta對于元宇宙的押注，與其說是高瞻遠(yuǎn)矚的豪賭，倒不如說是“病急亂投醫(yī)”。除非發(fā)生奇跡，或者管理層更迭，Meta無法在短期內(nèi)擺脫困境。這就是Meta無論在市值上還是估值倍數(shù)上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜色于其他四巨頭的原因。

4. Apple: 在絕對的資源優(yōu)勢下，一切“硬科技”都是紙老虎

有一種流傳很廣的說法：Apple缺乏研發(fā)能力，研發(fā)投入不足，僅僅是依靠工業(yè)設(shè)計(jì)和一體化生態(tài)系統(tǒng)取勝。從2021年四季度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，這種說法有一定依據(jù)：Apple的研發(fā)費(fèi)率僅為5.1%，而其他四巨頭均在10%以上。

然而，從研發(fā)費(fèi)用的絕對值看，Apple甚至高于Microsoft, 與Meta相差不大。令人意外的是，在科技巨頭當(dāng)中，研發(fā)費(fèi)率最高的是Meta（20.9%），而研發(fā)費(fèi)用最高的是Amazon（153億美元）；反而是一般人心目中最擅長“硬科技”的Microsoft，無論按照哪個(gè)標(biāo)準(zhǔn)均處于較低水平。

事實(shí)上，研發(fā)費(fèi)用和費(fèi)率雖然對公司的技術(shù)實(shí)力有一定指導(dǎo)意義，但并不全面，橫向?qū)Ρ鹊囊饬x有限。原因很簡單：

• 各家公司對“研發(fā)費(fèi)用”的定義不同。例如，Amazon將技術(shù)研發(fā)和內(nèi)容開發(fā)費(fèi)用統(tǒng)一記錄（Technology and Content），從而得出了一個(gè)虛高的數(shù)值。對于將什么樣的人員和費(fèi)用定義為“研發(fā)用途”，公司管理層一般有很大的裁量權(quán)，我們并不清楚其細(xì)節(jié)。
• 研發(fā)費(fèi)用的一部分可能被資本化，從而降低當(dāng)期數(shù)值。例如， Microsoft的軟件產(chǎn)品在通過“可用性測試”之后的開發(fā)費(fèi)用必須資本化，這很可能導(dǎo)致了其研發(fā)費(fèi)用被低估。研發(fā)費(fèi)用資本化往往是出于稅務(wù)部門的規(guī)定，并非公司所能左右。
• 研發(fā)費(fèi)率以營業(yè)收入為基數(shù)，受到收入確認(rèn)政策的影響很大。像Apple這樣的智能硬件公司，以及Amazon這樣有自營電商業(yè)務(wù)的公司，收入基數(shù)本來就很大，由此導(dǎo)致了研發(fā)費(fèi)率被低估。

即便不考慮會計(jì)因素，公司選擇的研發(fā)方向也很重要：Meta的研發(fā)費(fèi)用可能有30-50%花在了VR技術(shù)上，而該技術(shù)與公司主營業(yè)務(wù)關(guān)系不大；Alphabet的研發(fā)費(fèi)用也有很多投向了與主營業(yè)務(wù)無關(guān)的“其他嘗試”，其中絕大部分注定要失敗。

作為局外人，我們永遠(yuǎn)無法判斷一家公司的研發(fā)費(fèi)用有多少投到了“刀刃上”，不過蘋果的研發(fā)費(fèi)用顯然產(chǎn)生了極佳的效果——我們將在后續(xù)部分詳細(xì)論證這一點(diǎn)。

2021年第四季度（注：2022財(cái)年第一季度），蘋果的營業(yè)收入同比增長了11%，其中產(chǎn)品收入增長9%，服務(wù)收入增長24%；毛利潤同比增長高達(dá)22%，其中產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)的毛利率均有提升?？紤]到服務(wù)業(yè)務(wù)的毛利率明顯更高，隨著服務(wù)占比的提升，蘋果的綜合利潤率仍有很高的上升空間，這也是資本市場看好蘋果的根本原因之一。

我們認(rèn)為，在收入規(guī)模已經(jīng)很大（上一季度高達(dá)1239億美元）的情況下，蘋果正在從三個(gè)方面發(fā)掘下一階段的增長點(diǎn)，可以稱之為“三位一體”戰(zhàn)略：

• 產(chǎn)品方面：iPhone產(chǎn)品線持續(xù)拓寬，實(shí)現(xiàn)從高端（Pro/Pro Max）到中低端（SE）的全覆蓋?？纱┐髟O(shè)備和家用設(shè)備培養(yǎng)用戶習(xí)慣，爭取成為新的收入和利潤擔(dān)當(dāng)。請注意，目前蘋果的“可穿戴、家用設(shè)備和附件”業(yè)務(wù)中包括過時(shí)的iPod產(chǎn)品線；方興未艾的iWatch和AirPods增速可能要高一大截。
• 服務(wù)方面：除了標(biāo)配的iCloud以及App Store分成，大力發(fā)展Apple Music、Apple TV+、Podcasts等流媒體業(yè)務(wù)，構(gòu)建Apple原生內(nèi)容生態(tài)。截止2022年初，Apple Music的付費(fèi)用戶為9800萬，而Apple TV+不少于2000萬。與硬件業(yè)務(wù)相比，內(nèi)容服務(wù)的毛利率明顯較高，對Apple更有吸引力。
• 技術(shù)方面：在Mac、iPad等產(chǎn)品線中逐漸使用自研M系列芯片，在提升性能的同時(shí)，可能還會降低成本，由此進(jìn)一步挖深A(yù)pple生態(tài)的護(hù)城河。按照中國投資者的標(biāo)準(zhǔn)，M1芯片已經(jīng)足夠讓Apple躋身于所謂“硬科技”公司之列。

在歷史上，Apple出品的Mac系列電腦經(jīng)歷過三次芯片轉(zhuǎn)換。第一次是1990年代初，Apple與IBM、Motorola組成聯(lián)盟，基于IBM的Power架構(gòu)開發(fā)PowerPC芯片，并將其用于Mac。第二次是2005年，由于IBM無法解決PowerPC G5的功耗和散熱問題，再加上Intel的產(chǎn)品路線圖更有吸引力，Apple時(shí)任CEO喬布斯決定全面轉(zhuǎn)向Intel設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的x86架構(gòu)芯片。

后一次轉(zhuǎn)型非常成功，見證了Mac性能的大幅提升和市場份額的復(fù)蘇。但是，從2013年開始，媒體上頻繁出現(xiàn)關(guān)于Apple不滿于Intel芯片、計(jì)劃以自研芯片取而代之的報(bào)道——2020年，謠傳終于成真。

Apple轉(zhuǎn)向自主研發(fā)芯片的原因有好幾個(gè)。首先，Intel近年來的技術(shù)和產(chǎn)品進(jìn)步緩慢，越來越不能滿足Apple對性能提升的需求。其次，通過自主研發(fā)iPhone使用的A系列芯片，Apple已經(jīng)積累了充足的芯片設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)。

再次，ARM架構(gòu)日臻成熟，與x86-64架構(gòu)在專業(yè)計(jì)算領(lǐng)域的差距日益縮小，讓Apple有了以前者替代后者的底氣。最后，作為全世界收入和市值規(guī)模最大的公司，Apple不但有足夠的資源支撐芯片研發(fā)，也有足夠的能力應(yīng)對由此產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)；即使嘗試不成功，也不會造成傷筋動骨的影響。

十四年前，當(dāng)Apple放棄PowerPC、轉(zhuǎn)投x86時(shí)，很多人認(rèn)為這是一個(gè)時(shí)代的結(jié)束：Mac不再堅(jiān)持獨(dú)特的技術(shù)路線，在硬件層面與一般PC的差異日益縮小，僅在軟件層面維持差異。十四年后，Apple卻帶著自主設(shè)計(jì)的M系列芯片歸來，而且成為了第一個(gè)全面轉(zhuǎn)向ARM架構(gòu)的主流電腦廠商。

2021年發(fā)布的M1 Max，以及2022年發(fā)布的M1 Ultra，將Apple自研芯片的觸角進(jìn)一步伸到了高端個(gè)人電腦和工作站級。至此，Apple轉(zhuǎn)向自研芯片的嘗試以全面勝利告終，下一代芯片M2也在路上了。

除了性能優(yōu)勢之外，M系列芯片的市場策略也頗為老道：首先在MacBook Air、MacBook Pro兩款筆記本以及Mac Mini便攜臺式機(jī)產(chǎn)品中推出；在取得市場認(rèn)可之后，（在價(jià)格層面）向上延伸至iMac臺式機(jī)、向下延伸至iPad Pro平板電腦；最后進(jìn)一步向上延伸至Mac Studio工作站、向下延伸至iPad Air平板電腦，形成完整的產(chǎn)品線覆蓋。尤其是在iPad Air當(dāng)中使用性能強(qiáng)大的M1芯片，讓其他所有平板電腦廠商處于尷尬境地，很難拿出像樣的反擊手段。

這種現(xiàn)象再次證明了強(qiáng)大的消費(fèi)業(yè)務(wù)對“硬科技”研發(fā)的重要意義——Apple擁有銷量龐大、覆蓋各類用戶層級的消費(fèi)電子產(chǎn)品線，因此可以游刃有余地為自研芯片選擇應(yīng)用場景，穩(wěn)步有序地實(shí)現(xiàn)芯片業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。在制造方面，Apple的重要性和體量使得臺積電不得不予以認(rèn)真對待，保質(zhì)保量完成供貨。

可以想象，如果是一個(gè)獨(dú)立廠商設(shè)計(jì)出了性能強(qiáng)大的PC級ARM架構(gòu)芯片，在缺乏消費(fèi)業(yè)務(wù)支撐的情況下，也很難在短期內(nèi)將其推廣開來。要知道，從2020年6月Apple官方宣布將換用M1系列芯片，到2022年3月整個(gè)Mac系列換裝完成，只花了21個(gè)月而已！

截止2022年3月，Apple已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了在全部主力硬件產(chǎn)品中的芯片自研化：iPhone和HomePod使用A系列，Mac和iPad使用M系列，iWatch使用S系列和W系列，AirPods使用H系列。這種全面自研化不是出于計(jì)劃，而是產(chǎn)品發(fā)展的自然結(jié)果。Apple構(gòu)筑的生態(tài)系統(tǒng)足夠強(qiáng)大，利潤足夠豐富，在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位足夠重要，從而具備了以合理的價(jià)格部署高性能自主設(shè)計(jì)芯片的能力。如果一個(gè)規(guī)模遠(yuǎn)小于Apple的硬件廠商要強(qiáng)行仿效，那么結(jié)局將是不言而喻的。

Apple的資金儲備非常強(qiáng)勁：截止2021年底，現(xiàn)金及短期投資規(guī)模之和為639億美元，而且其長期投資足以清償一切債務(wù)；上個(gè)季度的經(jīng)營現(xiàn)金流高達(dá)470億美元。因此，我們完全可以認(rèn)為，Apple有能力以自主研發(fā)、投資或并購的方式，進(jìn)軍一切“硬科技”領(lǐng)域，只看它樂不樂意而已。

在軍事上，數(shù)量本身往往即意味著某種質(zhì)量；同理，在商業(yè)上，足夠強(qiáng)大的財(cái)務(wù)資源往往即意味著技術(shù)實(shí)力，因?yàn)橹灰鰞r(jià)足夠高，總歸有人會樂意出售。

對于這一點(diǎn)，Amazon可能更有心得，因?yàn)樗淖匝行酒?、機(jī)器人和自動駕駛業(yè)務(wù)全是來自并購。而單純寄希望于通過某種技術(shù)創(chuàng)新而實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破的公司，成功的概率非常渺茫。就像一句成語：“欲速則不達(dá)?！?/p>

三、Microsoft vs. Amazon: 不同出發(fā)點(diǎn)的殊途同歸

Microsoft是“五巨頭”當(dāng)中唯一一家以To B業(yè)務(wù)為大本營，而且迄今仍以To B為主要收入和利潤來源的公司。Microsoft與其他“四巨頭”在多種業(yè)務(wù)上有競爭關(guān)系，例如Surface平板電腦與Apple iPad及Mac競爭，Bing搜索引擎與Google搜索引擎競爭，等等；但是，與它競爭最直接、最激烈的巨頭是Amazon。因?yàn)殡p方爭奪的焦點(diǎn)在于云計(jì)算，這既是Microsoft近年來得以復(fù)興的基石，也是Amazon的重要現(xiàn)金牛和利潤來源。在核心業(yè)務(wù)上形成的競爭，是最不可調(diào)和的競爭，何況雙方的技術(shù)和規(guī)模差距不大。

有趣的是，觀察Microsoft和Amazon的發(fā)展軌跡，可以發(fā)現(xiàn)某種“異曲同工”或“鏡像”：前者立足于To B，向To C擴(kuò)張，近期收購Activision Blizzard更凸顯了這個(gè)戰(zhàn)略；后者立足于To C，向To B擴(kuò)張，在Jeff Bezos卸任后的新一代CEO正是來自AWS。我們可否稱之為“殊途同歸”？雖然在上文已經(jīng)對兩家的發(fā)展軌跡進(jìn)行了粗略探討，但在本章我們將進(jìn)行更細(xì)致的分析。

Microsoft: 以To B為支點(diǎn)進(jìn)軍To C，反反復(fù)復(fù)二十余年

自從2014年Satya Nadella就任Microsoft CEO以來， Azure云計(jì)算業(yè)務(wù)取得了巨大進(jìn)展，成為唯一能與AWS扳手腕的公有云服務(wù)。截止2021年底，Azure在全球IaaS & PaaS市場占據(jù)了22%的份額，僅次于AWS，并已經(jīng)達(dá)到后者的2/3。Microsoft的云計(jì)算轉(zhuǎn)型，遠(yuǎn)比Oracle、IBM等老一輩信息技術(shù)巨頭更成功，因此市值也將它們甩下了一大截。

Microsoft Azure取得成功的原因有很多，但最重要（也是其他公司最難以仿效）的一點(diǎn)是在企業(yè)客戶方面多年累積的優(yōu)勢。具體而言：

• 在PC時(shí)代，Microsoft軟件產(chǎn)品深入影響了幾乎所有主流企業(yè)客戶，其影響力不僅體現(xiàn)在操作系統(tǒng)這樣的“基礎(chǔ)層”，也體現(xiàn)在辦公、企業(yè)管理、應(yīng)用開發(fā)、信息安全等“應(yīng)用層”。選擇Azure，就意味著將整個(gè)Microsoft軟件生態(tài)比較平滑地遷移到云端。這對于那些歷史悠久、不想重新部署軟件解決方案的大中型公司尤其有吸引力。Microsoft成功地將企業(yè)客戶對自身軟件產(chǎn)品的依賴，轉(zhuǎn)化為了對Azure云服務(wù)的依賴。
• 由于Microsoft的整個(gè)組織架構(gòu)（包括但不限于銷售部門）都是以服務(wù)企業(yè)客戶為核心。尤其是在北美和歐洲，Microsoft非常熟悉企業(yè)想要什么、如何分配預(yù)算、如何做出IT采購決策。企業(yè)客戶的決策往往比消費(fèi)者更慢、更謹(jǐn)慎，更關(guān)心可靠性，對后續(xù)服務(wù)的要求更高；而且一旦做出決策，就帶有很強(qiáng)的慣性。對于服務(wù)這種客戶，Microsoft的經(jīng)驗(yàn)和技巧要遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于絕大多數(shù)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)公司。

在Microsoft Azure的競爭對手當(dāng)中，AWS雖然沒有對企業(yè)客戶的歷史積累，但是其銷售能力非常強(qiáng)大，而且先發(fā)優(yōu)勢過于明顯，所以仍然維持著市場領(lǐng)先地位。而Google Cloud則既缺乏歷史積累，也沒有足夠的對企業(yè)銷售能力；Google內(nèi)部流行的主要是21世紀(jì)誕生的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)文化，也就是引領(lǐng)風(fēng)氣之先，在用戶意識到需求之前就去創(chuàng)造需求——這恰恰不討企業(yè)客戶尤其是大客戶喜歡。

云計(jì)算業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長，使得Microsoft更有本錢發(fā)起對To C業(yè)務(wù)的進(jìn)攻，主攻方向在于游戲，其中最令人注目的舉動是2021年對ZeniMax的收購、2022年對Activision Blizzard的收購。

自從1990年代后期涉足游戲內(nèi)容業(yè)務(wù)以來，Microsoft對游戲業(yè)務(wù)的經(jīng)營已經(jīng)超過25年；從2000年發(fā)布初代Xbox主機(jī)、經(jīng)營游戲平臺業(yè)務(wù)開始，也經(jīng)歷了22年。這個(gè)漫長的過程經(jīng)歷了很多失敗，恐怕也只有Microsoft這樣擁有近乎無限資源的公司能夠支撐下來?？偨Y(jié)下來，Microsoft的游戲擴(kuò)張之路可以劃分為四個(gè)階段：

1. 從1995年開始，Microsoft成立了游戲發(fā)行部門，并收購了一批游戲工作室，由此誕生了《微軟模擬飛行》《帝國時(shí)代》等一批優(yōu)質(zhì)PC游戲。不過，當(dāng)時(shí)游戲市場的主流在主機(jī)平臺，而Microsoft尚未做好準(zhǔn)備加入主機(jī)競爭，而是與日本游戲巨頭Sega合作，為后者的Dreamcast （DC）主機(jī)提供軟件和技術(shù)支持。遺憾的是，Sega在與Sony的競爭中敗下陣來， Microsoft被迫重新考慮自己的選擇。
2. 2000年，Microsoft發(fā)布了初代Xbox主機(jī)，與Sony、Nintendo兩大日本主機(jī)廠商展開競爭。在Bill Gates的計(jì)劃中，游戲主機(jī)承載了讓Microsoft占領(lǐng)客廳、進(jìn)入消費(fèi)者日常生活的使命，戰(zhàn)略意義很高。當(dāng)時(shí)Microsoft的收入和市值如日中天，有足夠的資源可以投入硬件領(lǐng)域的競爭。此后幾年，Xbox建立了強(qiáng)大的內(nèi)容生態(tài)，給當(dāng)時(shí)的行業(yè)領(lǐng)先者Sony PlayStation 2制造了一些麻煩。
3. 從2007年開始，全球金融危機(jī)促使Microsoft調(diào)整策略，時(shí)任CEO Steve Ballmer也不再像以前那樣重視游戲。Xbox 360游戲主機(jī)因?yàn)槌杀具^高而且出現(xiàn)嚴(yán)重技術(shù)故障，一度造成了巨額虧損。結(jié)果就是Microsoft的游戲業(yè)務(wù)出現(xiàn)了一定的收縮，許多自研工作室被出售或關(guān)閉，投資者甚至猜測Microsoft終將退出游戲業(yè)務(wù)。
4. 2014年Satya Nadella接任CEO之后，第一次重要收購的目標(biāo)就是《我的世界》開發(fā)商Mojang——這意味著游戲業(yè)務(wù)再次成為一個(gè)發(fā)展重點(diǎn)。此后幾年，Microsoft致力于打通Xbox主機(jī)和Windows PC平臺，以“跨平臺會員體系”吸引主流玩家；同時(shí)不斷通過收購加強(qiáng)自研能力，直至2022年初發(fā)起震驚世界的、游戲行業(yè)歷史上最大的一次收購。

事實(shí)上，在2021年完成對ZeniMax的收購之后，Microsoft的自研游戲陣容已經(jīng)非常完善：在射擊品類有《光環(huán)》《戰(zhàn)爭機(jī)器》《毀滅戰(zhàn)士》《雷神之錘》《德軍總部》，在角色扮演品類有《輻射》《上古卷軸》《廢土》《天外世界》，在競速品類有《極限競速》，在即時(shí)戰(zhàn)略品類有《帝國時(shí)代》《光環(huán)：戰(zhàn)爭》，在沙盒品類有《我的世界》。在收購Activision Blizzard之后，Microsoft將進(jìn)一步穩(wěn)固在射擊、角色扮演兩個(gè)流行品類的優(yōu)勢地位。

耐人尋味的是，在歷史上，Microsoft幾乎所有的優(yōu)質(zhì)自研游戲都是源于收購；為Xbox平臺開發(fā)游戲的獨(dú)立游戲開發(fā)商，很大一部分最終都被Microsoft收購了。這種“外延式擴(kuò)張”當(dāng)然會造成許多管理上的問題，通過收購獲得的工作室很多又被拆分掉了，造成了嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。

很多人大概會問：同樣是進(jìn)行性價(jià)比較低的外延式擴(kuò)張，為什么Microsoft成功了，而國內(nèi)的字節(jié)跳動和B站尚未取得成功？答案顯而易見——因?yàn)榍罢咄度氲馁Y源總量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于后兩者，投入時(shí)間也遠(yuǎn)遠(yuǎn)長于后兩者。無論是多么低效的擴(kuò)張模式，只要投入足夠了，總歸會有成功的那一天。關(guān)鍵看你等不等得起！

應(yīng)該承認(rèn)，目前Microsoft的游戲戰(zhàn)略，比以前更加清醒、務(wù)實(shí)。它意識到了，如果單獨(dú)比拼游戲主機(jī)平臺，Xbox很難打敗Sony PlayStation；如果單獨(dú)比拼游戲內(nèi)容，它也不過是一個(gè)規(guī)模較大的內(nèi)容商，收入甚至小于騰訊；如果要比拼游戲主機(jī)之外的平臺，那么在PC端已經(jīng)有了強(qiáng)大的Steam，在移動端已經(jīng)有了App Store和Google Play。上述任何一個(gè)領(lǐng)域單獨(dú)拿出來，Microsoft都沒有多少勝算。

因此，Microsoft的選擇是：打通Xbox主機(jī)端和Windows PC端，然后進(jìn)一步通過云游戲打通移動端，打造歷史上從未有過的“跨平臺”發(fā)行和渠道體系。當(dāng)Sony和Nintendo仍然在以“獨(dú)占游戲”為自家主機(jī)的賣點(diǎn)時(shí)，Microsoft早已放棄獨(dú)占策略，轉(zhuǎn)而鼓勵(lì)跨平臺內(nèi)容，并將自己的游戲會員體系Xbox Game Pass擴(kuò)展到PC端。

在歷史上，Xbox Game Pass的規(guī)模一直遜色于Sony PlayStation Plus，后者的付費(fèi)用戶是前者的約2倍；但是，前者正在采取更激進(jìn)的競爭策略，包括免費(fèi)提供一些重量級首發(fā)游戲。在收購Activision Blizzard的電話會議上，Microsoft管理層公然提出，《使命召喚》這樣的3A大作也可以在發(fā)售之日就向會員免費(fèi)發(fā)放，這無異于對Sony的釜底抽薪！

Microsoft的最終目標(biāo)是改造整個(gè)游戲行業(yè)的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)所謂GaaS （Game as a Service）。在云游戲大面積推廣之后，游戲主機(jī)、PC、移動平臺的區(qū)別會無限縮小，買斷制付費(fèi)模式也將逐漸轉(zhuǎn)向按時(shí)間支付會員費(fèi)，就像今天Netflix等流媒體平臺的商業(yè)模式。

Microsoft對云游戲愿景十分樂觀，因?yàn)樗旧硎侨虻诙蠊性品?wù)商，數(shù)據(jù)中心遍布140個(gè)國家，所以在技術(shù)上和成本上都擁有優(yōu)勢；在此基礎(chǔ)之上，只要補(bǔ)齊內(nèi)容上的短板就可以了。嚴(yán)格地說，Microsoft的游戲戰(zhàn)略最不可或缺的基石就是Azure！

相比之下，老對手Sony的應(yīng)對方式要保守得多：沒有對會員免費(fèi)首發(fā)游戲的計(jì)劃；云游戲服務(wù)僅覆蓋PlayStation主機(jī)和PC，暫未延伸至移動端；會員使用云游戲服務(wù)的代價(jià)也要略高一些。與其說這是差異化競爭，倒不如說是一種無奈——Sony缺乏云計(jì)算技術(shù)優(yōu)勢，它的云游戲還要使用Azure的基礎(chǔ)設(shè)施。

它唯一的優(yōu)勢在于內(nèi)容的數(shù)量和質(zhì)量；可以想象，一旦這個(gè)優(yōu)勢也被追上，又會發(fā)生何等慘?。慨?dāng)Microsoft收購Activision Blizzard的消息傳出時(shí)，Sony花費(fèi)27年建立起來的游戲生態(tài)，走到了岌岌可危的邊緣。

如果沒有云計(jì)算市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，即便Microsoft愿意在游戲業(yè)務(wù)上繼續(xù)投入，也不可能有很大的勝算。這是To B業(yè)務(wù)反哺To C業(yè)務(wù)的一個(gè)最佳案例。

換一個(gè)角度，如果Xbox云游戲服務(wù)成為了市場主流，就將為Azure創(chuàng)造更多的內(nèi)部及外部需求，從而幫助其進(jìn)一步縮小與AWS的差距。現(xiàn)實(shí)就是如此奇妙，“為企業(yè)按需提供計(jì)算能力”與“占領(lǐng)消費(fèi)者的客廳” ，兩個(gè)看起來毫不相關(guān)的愿景，卻產(chǎn)生了真實(shí)而深遠(yuǎn)的協(xié)同效應(yīng)。

游戲并不是Microsoft唯一的消費(fèi)業(yè)務(wù)。它還擁有LinkedIn（注：在財(cái)報(bào)中被列入企業(yè)業(yè)務(wù)而非個(gè)人業(yè)務(wù)）、搜索和新聞廣告（主要是Bing）、硬件設(shè)備（主要是Surface）三個(gè)重要的消費(fèi)業(yè)務(wù)板塊。面向個(gè)人用戶的軟件產(chǎn)品和云服務(wù)也有較大的規(guī)模，但在本質(zhì)上與面向小企業(yè)的此類業(yè)務(wù)沒有本質(zhì)區(qū)別。

2021年第四季度，LinkedIn和廣告業(yè)務(wù)增長比較強(qiáng)勁，主要是受到了后疫情時(shí)代美國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的推動。附帶說一句，Microsoft廣告業(yè)務(wù)的增速明顯慢于Alphabet（盡管規(guī)模明顯小于后者），Bing迄今也沒有任何挑戰(zhàn)Google的跡象。

可以看到，LinkedIn和Bing這兩項(xiàng)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，處境比較尷尬：前者是垂直領(lǐng)域的領(lǐng)先者，可是橫向擴(kuò)張的空間有限，戰(zhàn)略意義不明顯；后者理論上有很大的市場空間，可是在Google這個(gè)過于強(qiáng)勁的對手的重壓之下，毫無翻盤的希望。

在長期，Microsoft只能寄希望于將它們與自身的To B業(yè)務(wù)結(jié)合起來，產(chǎn)生類似于“游戲+云計(jì)算”的協(xié)同效應(yīng)——希望不是很大。反而是其中規(guī)模最小的Surface硬件業(yè)務(wù)，蘊(yùn)含著一定的戰(zhàn)略潛力。

Surface是Microsoft第一個(gè)真正實(shí)現(xiàn)了商業(yè)成功的智能硬件產(chǎn)品線。很多用戶至今還記得Zune音樂播放器，它曾經(jīng)被寄予與iPod競爭的厚望，最終卻淪為笑柄；以及搭載了Windows Phone操作系統(tǒng)的Lumia手機(jī)，Microsoft不惜收購了Nokia的手機(jī)業(yè)務(wù)，最后卻連整個(gè)Windows Phone生態(tài)都被放棄。

所以，當(dāng)初代Surface于2012年發(fā)布時(shí)，就算是最樂觀的人，大概也不敢預(yù)測它能夠持續(xù)十年以上，并且從2015年開始實(shí)現(xiàn)盈利。

我們很難衡量Surface究竟有多成功，因?yàn)槭袌稣{(diào)研機(jī)構(gòu)往往會把它的不同型號拆分到“平板電腦”（Tablet）、“筆記本電腦”（Laptop）乃至“桌上電腦”（Table PC）等多個(gè)領(lǐng)域，從而低估其市場份額。如果我們粗略地把Surface歸類為“平板電腦”，那么2021年第四季度，它的銷售額大致相當(dāng)于Apple iPad的30%，全球市場份額居于第三或第四位——第二位是Samsung；如果Google Chromebook算一種平板電腦，它的市場占有率可能也高于Surface。

僅僅從收入、利潤或市場份額看，Surface似乎不是很重要。不過，從戰(zhàn)略視角看，這條智能硬件產(chǎn)品線至少具備兩個(gè)不可替代的意義：

• 自從Lumia手機(jī)偃旗息鼓、Windows 10 Mobile被放棄以來，Surface就成為了唯一的搭載Windows系統(tǒng)的移動智能設(shè)備。正是因?yàn)镾urface的成功，HP、Samsung、Dell等廠商才推出了自己的類似設(shè)備，由此產(chǎn)生了“桌上電腦”這一品類。假設(shè)沒有Surface, Windows系統(tǒng)可能會把教育、家庭等場景拱手讓給Apple MacOS/iOS。
• Microsoft可以通過Surface探索硬件開發(fā)的更多可能性，從而仿效和追趕Apple。例如，Surface Pro X使用了Microsoft和Qualcomm聯(lián)合開發(fā)的Microsoft SQ1系統(tǒng)級芯片；由此發(fā)展下去，Microsoft像Apple那樣推出自主設(shè)計(jì)芯片也不是不可能。畢竟，擁有自己的消費(fèi)硬件產(chǎn)品，就意味著給很多基礎(chǔ)研發(fā)成果找到了試煉場。

Zune, Lumia, Surface: Microsoft消費(fèi)硬件進(jìn)化論

為什么Surface能成功，而Lumia手機(jī)卻失敗了？一個(gè)重要原因是，前者搭載了臺式機(jī)使用的Windows 8/10/11操作系統(tǒng)，從而具備了強(qiáng)大的“生產(chǎn)力”；后者搭載的卻是Windows Phone 7/8，一個(gè)悲慘的“四不像”。

讓很多用戶選擇Surface的主要因素就是它能運(yùn)行Office等生產(chǎn)力工具，而且與PC端實(shí)現(xiàn)無縫互動。對于那些希望讓平板電腦同時(shí)承擔(dān)娛樂和工作職能的人而言，Surface可以在辦公室之外的場景發(fā)揮重要作用（經(jīng)常隨時(shí)隨地加班的中國用戶可能對此深有體會）；在這種場景下，Microsoft生態(tài)系統(tǒng)可以擁有與Apple生態(tài)系統(tǒng)同樣不可或缺的用戶黏性。

只要理解了上面的一切，我們就能理解為何Microsoft決定從2020年起徹底放棄Windows Phone生態(tài)，僅保留搭載Windows 10/11系統(tǒng)的Surface產(chǎn)品線。無論是Apple iPad/Mac設(shè)備還是Android設(shè)備，在便攜性、娛樂性和工業(yè)設(shè)計(jì)方面都達(dá)到了極高水平，而Windows生態(tài)與其競爭的最大優(yōu)勢在于生產(chǎn)力。Surface找準(zhǔn)了自己的定位——生產(chǎn)力與娛樂兼顧的最佳組合，或具備一定娛樂功能的入門級生產(chǎn)力設(shè)備。這是Microsoft所擅長的戰(zhàn)場，盡管它尚未取得全勝，但前途至少是值得期待的。

Microsoft在根本上仍是一家“To B基因”公司，無法與那些武裝到牙齒的“To C基因”公司進(jìn)行平等競爭。然而，每個(gè)人都有兩面——既是辦公室里的模范員工，也是躺在床上看電影的吃瓜群眾；既是課堂里勤記筆記的學(xué)生，也是給朋友分享熱門社交媒體的派對動物。

這兩面的需求不一定要由同一家公司滿足，很多人早已習(xí)慣了工作時(shí)間歸Windows生態(tài)、休閑時(shí)間歸iOS生態(tài)；但是，總歸有人希望以一部設(shè)備滿足兩種需求，而這正是Microsoft的希望所在。

需要補(bǔ)充的是，Microsoft在To C業(yè)務(wù)上暴露出了這么多缺點(diǎn)，恰恰是因?yàn)樗俏ㄒ灰粋€(gè)有資格角逐To C巨頭地位的To B公司。在·1990-2000年代與它互有勝負(fù)的那些傳統(tǒng)軟件巨頭，在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上都被甩出了很遠(yuǎn)的距離，可能永遠(yuǎn)不會獲得同樣的挑戰(zhàn)資格。我們沒有任何理由認(rèn)為，若IBM、Oracle等公司得到進(jìn)軍消費(fèi)市場的機(jī)會，其表現(xiàn)會比Microsoft更好。

1. Amazon: To B和To C均在進(jìn)攻，但是態(tài)勢不同

作為Amazon的利潤擔(dān)當(dāng)和“現(xiàn)金?！?，AWS面臨著Microsoft Azure的挑戰(zhàn)。Google Cloud的增速固然很高，不過規(guī)模尚?。籄zure才是真正的心腹之患。讓Amazon股東高興的是，從2021年二季度開始，AWS的增速持續(xù)回升；根據(jù)管理層的解釋，這一方面是由于企業(yè)客戶的需求在后疫情時(shí)代集中爆發(fā)，一方面也是由于銷售團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)大。

迄今為止，AWS仍是全球規(guī)模最大、功能最完善的公有云服務(wù)，而且仍然是大批技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際制訂者。只要它能將自身與Azure的收入增速差距控制在10個(gè)百分點(diǎn)以內(nèi)，就沒有什么可擔(dān)心的。上文提到個(gè)，考慮到AWS的營業(yè)利潤率高達(dá)30%，它完全可以以激進(jìn)的價(jià)格戰(zhàn)打擊競爭對手；既然它還沒有這么做，就說明問題還不是很嚴(yán)重。

在2021年四季度的財(cái)報(bào)電話會議上，Amazon管理層表示，今后一年的資本開支（Capex）的主要用途如下：40%投資于IT基礎(chǔ)設(shè)施，主要是AWS；30%投資于倉儲設(shè)施；25%投資于配送能力；5%投資于其他領(lǐng)域。看起來，AWS仍然是重中之重，但還有兩個(gè)容易被忽略的問題：

• 對倉儲和配送的投資比例之和為55%，說明Amazon最看重的仍然是物流履約能力。在2020年上半年的疫情初期，Amazon配送時(shí)間一度大幅延長，這刺激了它進(jìn)一步建設(shè)物流基礎(chǔ)設(shè)施。疫情期間，獨(dú)立站、D2C品牌對歐美消費(fèi)者的吸引力大大提升，如果Amazon想維持競爭優(yōu)勢，就必須提供更好的用戶體驗(yàn)，尤其是在生鮮、日用食雜領(lǐng)域。
• 對AWS的投資，有一部分會用在流媒體等娛樂業(yè)務(wù)上。Amazon內(nèi)部業(yè)務(wù)本來就是AWS最大的客戶，只是不會體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表上；隨著Amazon Prime Video、Amazon Music、Twitch等娛樂業(yè)務(wù)的發(fā)展，內(nèi)部業(yè)務(wù)對AWS的貢獻(xiàn)比例可能有增無減。

對于Amazon在生鮮和本地電商方面的擴(kuò)張，我們將在后續(xù)章節(jié)詳細(xì)分析。Amazon管理層在這個(gè)領(lǐng)域投入的精力，很可能超過了AWS——因?yàn)楹笳呤且粋€(gè)成熟的強(qiáng)勢業(yè)務(wù)，前者則是一個(gè)發(fā)展初期、誰也不知道路徑的業(yè)務(wù)。接下來我們主要分析Amazon的娛樂業(yè)務(wù)，它的重要性無法體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表中，所以經(jīng)常被投資者忽視。

根據(jù)ComScore的統(tǒng)計(jì)，截止2022年初，Amazon Video可以觸達(dá)63%的美國OTT（電視機(jī)頂盒）用戶，僅次于Netflix和YouTube，遙遙領(lǐng)先于其他長視頻平臺；Amazon占據(jù)了美國OTT用戶觀看時(shí)長的9%，僅次于Netflix（26%）、YouTube（24%）和Hulu（13%）。其中，YouTube主要是一個(gè)PUGC平臺，長視頻占比較低，付費(fèi)會員還在發(fā)展中；Amazon的主要競爭對手，其實(shí)只有Netflix和Hulu而已。

進(jìn)入2022年，Amazon Video在內(nèi)容領(lǐng)域的進(jìn)攻態(tài)勢有增無減，其中包括與美國NFL簽訂的為期11年的《星期四晚間橄欖球》（Thursday Night Football）獨(dú)家播出協(xié)議，即將于9月開播的《指環(huán)王》系列劇集，以及多部由Amazon獨(dú)家播出的大電影?，F(xiàn)在，Amazon Video幾乎就是一個(gè)縮小版的Netflix，能夠與后者提供相似數(shù)量、相似品類的內(nèi)容，只是內(nèi)容質(zhì)量和影響力尚遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于后者。

肯定會有人好奇：在Netflix強(qiáng)大的先發(fā)優(yōu)勢以及對內(nèi)容的深刻理解面前，Amazon究竟有什么競爭力？后者固然可以砸錢，但前者也不缺錢，而且砸錢做內(nèi)容的商業(yè)模式就是由Netflix引領(lǐng)出來的。答案在于捆綁銷售和價(jià)格優(yōu)勢。

在美國等大部分國家，購買Amazon Prime會員（14.99美元）即自動獲得Video會員資格；如果單獨(dú)購買Video會員，則僅需要5.99美元。而Netflix的三個(gè)檔次會員價(jià)格分別為9.99美元、15.49美元和19.99美元，用戶成本明顯更高一些。

你或許會認(rèn)為，鑒于Netflix的內(nèi)容優(yōu)勢明顯，這樣一點(diǎn)價(jià)格差異算不了什么。問題在于，對于已經(jīng)購買了Amazon Prime會員的人而言，Amazon Prime Video相當(dāng)于是白送的，Netflix被迫進(jìn)入了一場不平等的競爭。2021年四季度，Amazon Prime有2億會員觀看過視頻，而Netflix的全球會員也不過2.21億。作為一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)先者，在用戶基數(shù)上被第二名追到這么近的距離，已經(jīng)足夠產(chǎn)生危機(jī)感了。

事實(shí)上，如果單純比較內(nèi)容庫的大小，Amazon更勝一籌，合計(jì)擁有2.6萬部電影和2700部劇集的版權(quán)（2021年底數(shù)據(jù)），而Netflix僅能提供3600部電影和1800部劇集。所謂“Netflix的內(nèi)容優(yōu)勢”，主要是指新內(nèi)容，尤其是每個(gè)季度的獨(dú)家劇集。

最近幾年，Netflix甚至在主動收縮內(nèi)容數(shù)量，淘汰舊內(nèi)容、聚焦于新內(nèi)容。一般而言，資深影迷會更喜歡Amazon涵蓋一切的內(nèi)容庫，而普通用戶會更渴望在Netflix上看到一線劇集。從這個(gè)角度看，Netflix并不能做到Amazon所能做到的一切，它的內(nèi)容優(yōu)勢并沒有很多人想象的那么大。

在美國和歐洲發(fā)達(dá)國家，Netflix還可以穩(wěn)坐釣魚臺，因?yàn)槟抢锏挠脩粼缫佯B(yǎng)成觀看習(xí)慣，而且對價(jià)格不太敏感。然而，在印度、拉美等新興市場國家，Amazon的捆綁銷售可能發(fā)揮舉足輕重的作用。

要知道，Amazon Prime會員除了綁定視頻, 還綁定了音樂、游戲、電子閱讀、直播頻道等一堆數(shù)字內(nèi)容服務(wù)，這對于尚未形成使用習(xí)慣、預(yù)算又有限的用戶可能很有吸引力。恰好近年來Netflix的發(fā)展重點(diǎn)也是海外新興市場，可以想象，它與Amazon在用戶方面的競爭將會日趨激烈。

外界往往忽略了一個(gè)事實(shí)：Amazon對媒體及內(nèi)容業(yè)務(wù)的擴(kuò)張?jiān)缭?998年就開始了，當(dāng)時(shí)它的第一次重大收購目標(biāo)就是IMDb電影資料庫。因?yàn)樵缙诘腁mazon是一家網(wǎng)上書店，書籍本身就帶有內(nèi)容屬性；此后多年，它也從未放棄過對內(nèi)容業(yè)務(wù)的野心：

• 2006-10年，先后成立或收購了視頻、在線音樂、電子閱讀、有聲書、實(shí)體書和影視制作業(yè)務(wù)，從而具備了比較完整的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)鏈。然而，這個(gè)時(shí)期Amazon的財(cái)力還不是很強(qiáng)，尚未坐穩(wěn)“科技巨頭”的位子，大部分資源被用于電商和云計(jì)算兩大業(yè)務(wù)；上述媒體業(yè)務(wù)的發(fā)展普遍比較緩慢，在細(xì)分市場處于邊緣地位（電子書除外）。
• 2012-14年，隨著AWS開始貢獻(xiàn)利潤，Amazon有了更雄厚的本錢。它一方面加碼視頻平臺和影視業(yè)務(wù)，一方面開始從事游戲這個(gè)最燒錢的內(nèi)容業(yè)務(wù)；對Twitch直播平臺的收購，同時(shí)支撐著Amazon對游戲和流媒體業(yè)務(wù)的野心。在這個(gè)階段，Amazon已經(jīng)不再僅僅滿足于“擁有內(nèi)容業(yè)務(wù)”，而是致力于把內(nèi)容業(yè)務(wù)做成下一個(gè)增長點(diǎn)。
• 2019年，Amazon開啟了IMDb TV，目標(biāo)是與YouTube競爭。2022年，它收購了好萊塢傳統(tǒng)“六大”公司之一的MGM。在巨額投入之下，視頻業(yè)務(wù)已經(jīng)取得了較大的進(jìn)展；游戲業(yè)務(wù)雖然規(guī)模還不大，但也有幾部成功作品問世。在Amazon季度財(cái)報(bào)當(dāng)中，娛樂板塊被置于“管理層討論和分析”的第二位，僅次于電商板塊，可見管理層的重視程度。

Amazon擴(kuò)張內(nèi)容業(yè)務(wù)，顯然不是為了與Amazon Prime會員形成交叉銷售，因?yàn)檫@個(gè)會員單純依靠免費(fèi)送貨服務(wù)就可以賣得很好了。我們應(yīng)該從更高的層面思考這個(gè)問題。

首先，就像Microsoft通過云游戲與自身的Azure云服務(wù)產(chǎn)生協(xié)同性一樣，Amazon也可以通過流媒體平臺與自身的AWS產(chǎn)生協(xié)同性。

其實(shí)，從AWS成立之日開始，Amazon內(nèi)部業(yè)務(wù)就是它最大的單一客戶（只是不會顯示在財(cái)報(bào)上）；Amazon電商平臺的對存儲和算力的龐大需求，推動了AWS的快速增長，從而使其能為外部客戶提供更全面、更廉價(jià)的服務(wù)。

現(xiàn)在，Amazon Prime Video可以繼續(xù)扮演這種內(nèi)部驅(qū)動力的角色。附帶說一句，Netflix使用的也是AWS云服務(wù)（正如Sony云游戲使用的是Azure云服務(wù)）！

其次，在所有消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)當(dāng)中，零售電商業(yè)務(wù)是打開頻次較低、用戶基數(shù)較小的一種。

Amazon不在財(cái)報(bào)中公布用戶數(shù)量，但我們估計(jì)其電商平臺的DAU/MAU遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于Google和Meta，正如國內(nèi)淘系電商的DAU/MAU遠(yuǎn)低于微信和抖音。美國互聯(lián)網(wǎng)公司不像中國同行那么重視用戶數(shù)量和用戶時(shí)長概念，可也并非毫不重視。如果能夠以可控的成本經(jīng)營媒體和內(nèi)容業(yè)務(wù)，從而提升Amazon生態(tài)系統(tǒng)的用戶基數(shù)和用戶黏性，無疑是值得的。

通過上面的分析，我們可以看到：Amazon在To B和To C兩個(gè)方向均在進(jìn)行擴(kuò)張，但是形勢的復(fù)雜程度完全不同。

在To B領(lǐng)域，AWS的領(lǐng)先優(yōu)勢仍然明顯，主要是沿著既定軌道加大投資，在更多國家推出更多服務(wù)種類，同時(shí)增強(qiáng)在SaaS層的存在；這不是一件非常困難的事，主要比拼的是執(zhí)行力。

在To C領(lǐng)域，Amazon主攻的則是近場電商（生鮮、日用食雜）和內(nèi)容業(yè)務(wù)，前者是一個(gè)全新的商業(yè)模式，后者則不是它在歷史上擅長的業(yè)務(wù)。

關(guān)于近場電商的問題，后面將有專章討論；內(nèi)容業(yè)務(wù)則需要與AWS互為支點(diǎn)、互相助推。在這里，我們可以更加深刻地理解到：對于Microsoft和Amazon這種級別的科技巨頭而言，既沒有單純意義的To C業(yè)務(wù)，也沒有單純意義的To B業(yè)務(wù)，一切都是互相關(guān)聯(lián)的。

2. From To B or To C? “跨境擴(kuò)張”的難點(diǎn)所在

Microsoft以To B業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)攻To C，Amazon以To C業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)攻To B，二者迄今均已取得了不錯(cuò)的成效。那么，誰的效率更高、表現(xiàn)更好呢？公允地說，是Amazon。我們只需要注意到如下事實(shí)，即可得出上述結(jié)論：

• Microsoft早在1995年就開始經(jīng)營游戲業(yè)務(wù)，早在2006年就開始經(jīng)營智能硬件業(yè)務(wù)。經(jīng)過多年探索，它在這兩個(gè)方面只能算“站穩(wěn)了腳跟”，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上“市場領(lǐng)導(dǎo)者”。在此期間，Microsoft犯下了太多錯(cuò)誤，付出了沉重代價(jià)，完全是依靠在軟件行業(yè)積累的雄厚資本，才支撐著To C業(yè)務(wù)沒有倒下。換了其他任何一家公司，恐怕都無法付出類似的代價(jià)，過去的一切投入終將淪為笑柄。
• Amazon從2004年開始經(jīng)營公有云業(yè)務(wù)，幾乎一手創(chuàng)造了現(xiàn)代云計(jì)算的技術(shù)和商業(yè)模式。短短十年之內(nèi)，AWS不但實(shí)現(xiàn)自給自足，而且開始反哺自營電商業(yè)務(wù)。作為一家新興公司，Amazon沒有很高的容錯(cuò)率，基本依靠效率和創(chuàng)新精神打贏了這一局。AWS在云計(jì)算行業(yè)的地位，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于Xbox在游戲行業(yè)的地位、Surface在平板電腦行業(yè)的地位，這一點(diǎn)應(yīng)該毫無爭議。

消費(fèi)者和企業(yè)客戶存在太多區(qū)別：前者比較感性、決策周期較短、用戶體驗(yàn)要求極高，后者比較理性、決策周期較長、不太重視用戶體驗(yàn)；面向兩者的銷售體系并不通用，一個(gè)品牌的號召力往往不能無縫地同時(shí)覆蓋兩者。換句話說，一只“大笨象”可以做好企業(yè)生意，甚至?xí)黄髽I(yè)客戶認(rèn)為穩(wěn)重可靠；在消費(fèi)者那邊，“大笨象”卻幾乎毫無可取之處。

2000年，Microsoft發(fā)布的初代Xbox游戲主機(jī)，就是這樣一只“大笨象”：缺乏工業(yè)設(shè)計(jì)，傻大黑粗，塞滿了笨重的標(biāo)準(zhǔn)化硬盤和DVD光驅(qū)，就連名字也有點(diǎn)拗口。

這樣一臺設(shè)備，非常不適合放在客廳或起居室里，連搬運(yùn)都很吃力，僅此一條就注定要失敗。彼時(shí)彼刻，Apple正在通過工業(yè)設(shè)計(jì)推出一個(gè)又一個(gè)爆款消費(fèi)級產(chǎn)品，Microsoft卻沒有從中學(xué)到任何東西；此后十年雙方的消長，在此刻其實(shí)已經(jīng)決定了一半。

笨重的初代Xbox主機(jī)，塞下了太多部件

你或許會反駁：“Xbox不但沒有失敗，反而取得了2400萬部的銷量，為Microsoft的游戲平臺事業(yè)開了一個(gè)好頭！”沒錯(cuò)，那是用無休止的砸錢換來的——Xbox的定價(jià)遠(yuǎn)低于生產(chǎn)成本，從而導(dǎo)致了極高的性價(jià)比；在主機(jī)上市前，Microsoft火線收購了一批游戲工作室，又重金買下了一批游戲的獨(dú)占權(quán)；鋪天蓋地的廣告和營銷攻勢也震動了整個(gè)游戲行業(yè)。到了下一代Xbox 360主機(jī)發(fā)布時(shí)，Microsoft不僅再次因?yàn)槌杀具^高而蒙受巨額虧損，還因?yàn)槠房夭涣Χ劤闪恕八劳鋈t”惡性故障。幸虧競爭對手Sony也犯下了類似錯(cuò)誤，Microsoft的損失才得到了一定的控制，否則Xbox系列主機(jī)可能早已二代而終。

在其他消費(fèi)級業(yè)務(wù)中，Microsoft不停地重復(fù)著惡性循環(huán)：由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)不佳，導(dǎo)致用戶體驗(yàn)不好，只得砸錢（降價(jià)或收買合作伙伴）解決問題，同樣的問題又會在下一代產(chǎn)品中出現(xiàn)。直到實(shí)在無錢可砸，或者管理層不再愿意付錢，該業(yè)務(wù)遂關(guān)門大吉或無限期停滯。這樣的命運(yùn)，曾經(jīng)出現(xiàn)在Zune音樂播放器、Lumia手機(jī)、Kinect體感設(shè)備、HoloLens VR設(shè)備身上，還曾差點(diǎn)出現(xiàn)在整個(gè)Microsoft游戲業(yè)務(wù)身上。

在企業(yè)級業(yè)務(wù)上的大量積累，本來應(yīng)該使Microsoft獲得一定的技術(shù)優(yōu)勢，以構(gòu)成對消費(fèi)端的“降維打擊”——這是很多投資者一直盼望的。遺憾的是，企業(yè)級業(yè)務(wù)往往會使Microsoft背上歷史包袱，用做企業(yè)產(chǎn)品的思路去做消費(fèi)產(chǎn)品生態(tài)，由此導(dǎo)致了Windows Phone的悲劇，以及Microsoft徹底退出智能手機(jī)市場。

2010年，智能手機(jī)市場尚處于發(fā)展初期，Android羽翼未豐，Nokia等傳統(tǒng)廠商未能及時(shí)推出自己的軟件生態(tài)；而Microsoft擁有Windows CE、Windows Mobile等早期移動操作系統(tǒng)的積累，在理論上具備以Windows生態(tài)實(shí)現(xiàn)PC端和移動端“大一統(tǒng)”的可能性。

然而，Windows Phone （WP）操作系統(tǒng)的短暫歷史，就是一部合作伙伴的血淚史：WP7拋棄了以前版本的一切應(yīng)用生態(tài)，第三方開發(fā)商必須從頭開始；WP8則不支持大部分舊設(shè)備的升級，從而惹怒了第三方硬件商和最支持WP的老用戶。

到了2015年，WP系統(tǒng)又被全面改版為Windows Mobile 10，整個(gè)應(yīng)用生態(tài)再次重啟；不過反正也沒什么區(qū)別了，因?yàn)镸icrosoft已經(jīng)徹底輸?shù)袅酥悄苁謾C(jī)市場的競爭。

有趣的是，自從2014年Satya Nadella接任CEO以來，Microsoft的各項(xiàng)消費(fèi)業(yè)務(wù)出現(xiàn)了不同程度的復(fù)蘇。這是否說明新的管理層更擅長消費(fèi)業(yè)務(wù)，或者對企業(yè)文化進(jìn)行了面向消費(fèi)者的改造？不一定。

還有兩個(gè)更合理的解釋：

第一，Microsoft交了這么久的學(xué)費(fèi)，總歸交到了一個(gè)量變到質(zhì)變的臨界點(diǎn)，開始懂得服務(wù)消費(fèi)者了；

第二，云計(jì)算為Microsoft創(chuàng)造了巨大的利潤和現(xiàn)金流、提升了團(tuán)隊(duì)士氣，使得消費(fèi)業(yè)務(wù)獲得了更多資源和更寬松的條件。

如果在未來3-5年內(nèi)，Microsoft的各項(xiàng)消費(fèi)業(yè)務(wù)能繼續(xù)取得不錯(cuò)的戰(zhàn)績，我們才能說它的“從To B到To C”的擴(kuò)張取得了全面勝利。

反過來說，為何Amazon從To C到To B的擴(kuò)張，成效明顯更快、代價(jià)也較小呢？運(yùn)氣因素是很重要的，這種成功可能不具備廣泛的指導(dǎo)意義——Google和Meta對To B業(yè)務(wù)的擴(kuò)張就遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么高效。然而，Amazon的成功仍然有很多值得學(xué)習(xí)的地方，其中的核心驅(qū)動力可以稱為“消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)公司的天然活力”。

消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)是人類歷史上邊際成本最低、規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)最高的一門生意。因此，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)公司必須是“快公司”，極端重視產(chǎn)品迭代和客戶服務(wù)的效率，才能在九死一生的競爭中存活。必須指出，企業(yè)級業(yè)務(wù)不一定需要“快公司”，很多企業(yè)客戶重視穩(wěn)定遠(yuǎn)勝于重視效率。

但是，在云計(jì)算這個(gè)全新的領(lǐng)域里，快速反應(yīng)就意味著制訂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、掌握話語權(quán)、塑造客戶使用習(xí)慣。從2003年夏AWS負(fù)責(zé)人Andy Jassy提出云計(jì)算的初步理念，到2005年AWS基礎(chǔ)云服務(wù)小范圍測試，只過了不到兩年；又過了三年，AWS的“數(shù)據(jù)庫、存儲、分布式計(jì)算”三位一體的能力已經(jīng)完全成型。

我們很難想象，在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之外的任何一家公司，能夠在這么重要的業(yè)務(wù)上達(dá)到這么高的效率！

嚴(yán)格地說，Google在云計(jì)算業(yè)務(wù)上的擴(kuò)張效率也不低：2008年宣布，2010年開始提供存儲服務(wù)，2012-13年開始提供計(jì)算服務(wù)，2016年以后即穩(wěn)居全球公有云IaaS & PaaS市場的前三名。

相比之下，IBM從2013年才通過收購進(jìn)軍云服務(wù)，Oracle則直至2016年才開始提供公有云服務(wù)；緩慢的反應(yīng)速度，使得這兩家傳統(tǒng)軟件巨頭永久失去了在云計(jì)算市場領(lǐng)先的機(jī)會。在中國的情況也差不多，阿里巴巴是最早擁抱云計(jì)算趨勢的公司，其次是騰訊；在傳統(tǒng)信息科技公司當(dāng)中，只有華為及時(shí)做出了反應(yīng)。

換一個(gè)角度思考，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)公司之所以具備更高效率，除了行業(yè)本身的特性使然，或許還有企業(yè)發(fā)展階段的原因——想當(dāng)年，Microsoft、Oracle創(chuàng)立之初，都曾經(jīng)以“快公司”而聞名！在任何企業(yè)的初創(chuàng)期，組織結(jié)構(gòu)總是比較扁平，管理層總是有危機(jī)意識，部門內(nèi)耗也還不太嚴(yán)重。

隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，官僚主義不可避免地產(chǎn)生，管理層和早期員工也逐漸開始自滿、出現(xiàn)路徑依賴。二十年后的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會不會像今天的傳統(tǒng)軟件行業(yè)那樣低效率？或許用不了二十年？

AWS宣稱，它能取得成功是因?yàn)槟芨玫胤?wù)客戶，歸根結(jié)底是因?yàn)樗邆銳eff Bezos所謂的“第一天思維”：專注于客戶，避免官僚主義，勇于孵化新能力，接受而不害怕失敗，組織結(jié)構(gòu)靈活，以有創(chuàng)造力的小團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，優(yōu)先考慮長期價(jià)值而非短期價(jià)值，等等。

上述“第一天思維”是Amazon特有的嗎？顯然不是。任何創(chuàng)業(yè)公司在取得初步成功的階段，大概都具備“第一天思維”；隨著組織結(jié)構(gòu)的膨脹，又不可避免地轉(zhuǎn)向“第二天思維”。其實(shí)，很多Amazon內(nèi)部員工也在抱怨官僚主義和組織運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，今后類似的抱怨可能會越來越多。

在國內(nèi)，很多投資人曾經(jīng)拼命鼓吹字節(jié)跳動、拼多多、快手等“新一代公司”具備高超的執(zhí)行力或組織效率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于騰訊、阿里巴巴、百度等“上一代巨頭”；經(jīng)過2021年的殘酷風(fēng)浪，上述神話已經(jīng)破滅了一半。即便神話是真的，一家僅有10年歷史的公司的組織效率高于有25年歷史的公司，也不是什么難以解釋的事情，前者終歸也會遇到后者的一切麻煩。

Jeff Bezos所標(biāo)榜的“亞馬遜第一天思維”

話說回來，我們也不能完全用“發(fā)展階段不同”去解釋企業(yè)之間的效率差別。在五大科技巨頭當(dāng)中，Apple和Microsoft成立于1970年代，Amazon和Alphabet成立于1990年代，Meta成立于2000年代；可是我們完全看不出Meta的組織效率高于Amazon或Apple。

一言以蔽之，成立時(shí)間長短只是影響企業(yè)效率的諸多變量之一。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)是近二十年來發(fā)展最快、變數(shù)最多的行業(yè)，這個(gè)行業(yè)的公司當(dāng)然會獲得一定的“效率加成”。至于下一個(gè)獲得“效率加成”的行業(yè)會是哪一個(gè)，那就超出本文的討論范圍了。

有必要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：效率或反應(yīng)速度從來不是決定商業(yè)競爭成敗的唯一原因。無論在消費(fèi)級還是企業(yè)級市場，客戶有時(shí)候喜歡產(chǎn)品快速迭代，并愿意接受新產(chǎn)品的瑕疵；有時(shí)候則喜歡“慢一些但穩(wěn)一些”的產(chǎn)品，甚至為此付出溢價(jià)。

不過，在大部分情況下，“快公司”要把速度降下來是比較容易的，“慢公司”要把速度提升上去則比較困難?；蛟S這能在一定程度上解釋，為何從To C業(yè)務(wù)向To B業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，要比反向的擴(kuò)張稍微容易一些。

四、Alphabet vs. IBM: 硬科技的核心問題在于應(yīng)用場景

IBM是中國人非常熟悉的一家信息科技公司。它不但主宰了計(jì)算機(jī)行業(yè)在PC出現(xiàn)之前的歷史，而且親手創(chuàng)造了PC產(chǎn)業(yè)。雖然在1980年代一度陷入危機(jī)，但是從1990年代開始，IBM在Louis Gerstner的領(lǐng)導(dǎo)之下成功回到了一線巨頭的位置（盡管仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于Microsoft這樣的新一代公司）。

IBM對人工智能（AI）的投資可以上溯到1990年代，很多人至今還記得“深藍(lán)”超級電腦在國際象棋中擊敗人類的報(bào)道。2010年代，IBM又推出了Watson這個(gè)“基于自然語義的人工智能解決方案”，試圖以此為支點(diǎn)徹底改造人類的商務(wù)和政務(wù)活動。

然而，2022年4月的IBM，市值僅有約1100億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于上文提到的“五大科技巨頭”。IBM Watson早已淪為歷史遺跡，現(xiàn)在人們印象最深刻的是Alphabet （Google）開發(fā)的Alpha Go在圍棋中擊敗人類的一幕；Alphabet與Amazon、Microsoft一道，成為了新的人工智能三巨頭（有人認(rèn)為Meta是第四巨頭）。無論人工智能在今后二十年能發(fā)展到什么階段，IBM的受益程度將注定小于Alphabet這個(gè)后輩。

IBM和Alphabet在人工智能領(lǐng)域的此消彼長，原因固然很多，但最根本的原因是：前者沒有找到最合適、性價(jià)比最高的應(yīng)用場景，而后者找到了。因此，Alphabet是在沿著阻力最小的路徑前景，基礎(chǔ)研發(fā)和應(yīng)用之間形成了良性循環(huán)；而IBM的驚世豪賭則以慘敗告終。“后人哀之而不鑒之，則使后人復(fù)哀后人也！”

1. IBM: 一部追逐“硬科技”應(yīng)用失敗的總記錄

在中國資本市場趨之若鶩的“硬科技”領(lǐng)域，IBM一直不缺乏成果。毫不夸張地說，越是前沿、越是不接地氣的研究方向，IBM的存在感往往就越強(qiáng)；如果一項(xiàng)研究項(xiàng)目還停留在實(shí)驗(yàn)室里，那它很可能就是IBM精通的項(xiàng)目。當(dāng)下最典型的例子是量子計(jì)算（Quantum Computing），被學(xué)術(shù)界視為傳統(tǒng)（電子）計(jì)算機(jī)的潛在顛覆者，但是離大規(guī)模實(shí)用還非常遙遠(yuǎn)。

IBM Q System One不但是世界上第一部基于線路（Circuit）的量子計(jì)算機(jī)，而且是第一臺投入商業(yè)運(yùn)營的量子計(jì)算機(jī)。雖然實(shí)際商業(yè)價(jià)值非常有限，這個(gè)成就仍然得到了無數(shù)媒體的報(bào)道，并且必將在IBM印發(fā)的各種PPT當(dāng)中反復(fù)被強(qiáng)調(diào)。

IBM Q System One, 世界上第一臺量子線路計(jì)算機(jī)

熟悉歷史的人不妨大膽預(yù)測：一旦量子計(jì)算開始大規(guī)模投入實(shí)用，IBM的領(lǐng)先地位即使不喪失，也會大打折扣。這家老牌科技公司有能力維持基礎(chǔ)研發(fā)投入，卻總是在尋找應(yīng)用場景上落后于那些更新潮、更靈活的公司——以前是Microsoft, 現(xiàn)在是Alphabet。我們不需要尋找遙遠(yuǎn)的例子，只需要回顧IBM Watson這個(gè)高開低走的大型泡沫就足夠了。

機(jī)器學(xué)習(xí)（Machine Learning, ML）是人工智能的一個(gè)重要分支，而且從1990年代開始逐漸發(fā)展為一個(gè)獨(dú)立的研究領(lǐng)域。

在這份研究報(bào)告中，我們沒有必要討論二者的微妙區(qū)別，只需要了解機(jī)器學(xué)習(xí)更重視大數(shù)據(jù)、強(qiáng)調(diào)通過海量數(shù)據(jù)的訓(xùn)練去自動提高算法精度即可。沿著這條道路發(fā)展下去，算法可以代替人類解決越來越多的智力問題，就像機(jī)器已經(jīng)代替人類解決了大部分體力問題一樣。有人將機(jī)器學(xué)習(xí)視為下一次工業(yè)革命的核心技術(shù)，并非沒有道理。

IBM不可能缺席如此重要的前沿技術(shù)。早在2016年，它就啟動了Watson項(xiàng)目，目標(biāo)是在自然語義下實(shí)現(xiàn)復(fù)雜的人機(jī)問答。也就是說，用戶可以以日常語言向計(jì)算機(jī)提問，無需將其轉(zhuǎn)換為代碼，即可獲得專業(yè)的、可理解的回答。

2011年1-2月，IBM Watson取得了一個(gè)萬眾矚目的開局：在美國歷史最悠久的電視智力競賽節(jié)目“Jeopardy!”當(dāng)中擊敗了兩位人類冠軍，并獲得了100萬美元的大獎(jiǎng)。同年，IBM宣布Watson已經(jīng)達(dá)到了醫(yī)學(xué)院二年級學(xué)生的知識水平。

雄心勃勃的IBM決定利用Watson改造整個(gè)西方世界最復(fù)雜、資源浪費(fèi)最大的行業(yè)——醫(yī)療，而且一上來就聚焦于難度最高的癌癥診療。2013年，包括德克薩斯大學(xué)MD Anderson癌癥中心在內(nèi)的三家大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)與Watson簽約合作；IBM市值的歷史最高點(diǎn)，也恰好出現(xiàn)在這一年（比現(xiàn)在高25%）。

2015年，Watson Health正式成為了IBM旗下的一個(gè)獨(dú)立部門。與此同時(shí)，Watson在教育、交通、工程、政務(wù)、天氣預(yù)報(bào)等領(lǐng)域也得到了一定的應(yīng)用。人們有理由相信，IBM將成為機(jī)器學(xué)習(xí)產(chǎn)業(yè)化的最大受益者之一。

然而，IBM Watson此后的歷史，給“技術(shù)泡沫”這個(gè)詞做出了最佳注腳。

從2018年開始，每年都有大批醫(yī)療機(jī)構(gòu)與Watson解約；2019年，IEEE Spectrum發(fā)表了一篇文章，詳細(xì)論述Watson為何不能完成自己的承諾；2021年，IBM終于決定出售Watson Health的大部分資產(chǎn)，由于買家興趣平平，直到2022年才出售完成。綜合看來，Watson的失敗完全是可以理解的：

• 對癌癥治療的建議效果不佳。具體而言，Watson的治療建議與人類專家建議的一致性較低，導(dǎo)致許多醫(yī)院拒絕予以采信。當(dāng)然，人類專家的建議未必就是對的，可是在癌癥治療這種大事上，沒有人敢輕易用人工智能否定人類專家。此外，Watson的適用場景有限，只對肺癌等常見癌癥有比較高的精度。
• 無法融入已有的醫(yī)療信息和數(shù)據(jù)系統(tǒng)。在MD Anderson癌癥中心，Watson甚至無法接入電子病歷系統(tǒng)；在英國，Watson也經(jīng)常無法讀取實(shí)際病歷。原因一方面在于監(jiān)管（病人隱私保護(hù)），另一方面在于醫(yī)療系統(tǒng)的復(fù)雜性。讓W(xué)atson接入所有醫(yī)院的醫(yī)療信息系統(tǒng)（HIS）簡直是難于登天！
• 無法直接代替醫(yī)生的勞動。Watson Health的設(shè)計(jì)初衷是減輕醫(yī)生的工作負(fù)擔(dān)，但由于技術(shù)和倫理的雙重原因，它無法代替醫(yī)生發(fā)表診斷意見，只能為醫(yī)生提供參考。結(jié)果，在許多醫(yī)院，Watson淪為昂貴的“年輕醫(yī)生培訓(xùn)系統(tǒng)”，資深醫(yī)生的工作量并未得到很大緩解。

說到底，IBM選擇醫(yī)療作為突破口，本來就錯(cuò)了，因?yàn)獒t(yī)療涉及到太多既得利益，又有太多倫理問題；選擇癌癥診療作為細(xì)分市場突破口，更是大錯(cuò)特錯(cuò)，因?yàn)獒t(yī)療機(jī)構(gòu)對于癌癥這種重癥的治療手段必然是非常保守的，很難相信人工智能；選擇以自然語義提供癌癥診療建議，更是人為增加難度，妄想一步登天。事實(shí)上，直到2020年，醫(yī)療機(jī)構(gòu)仍然在抱怨Watson對日常語言的理解能力不足！

IBM對Watson從希望到絕望的全過程，形象地體現(xiàn)在其年報(bào)中：2012年僅提及8次Watson，此后逐年劇增至2016年的131次，然后又一路回落至2021年的6次。值得一提的是，2020年Watson有過回光返照的勢頭，可那是由于疫情期間個(gè)人用戶大量使用Watson語音助手所致，與“高大上”的醫(yī)療服務(wù)沒有關(guān)系。

假如IBM沒有選擇醫(yī)療這個(gè)極難改造的行業(yè)作為突破口，而是從一開始就聚焦于教育、交通等相對容易改造的行業(yè)，或許Watson的命運(yùn)會大不相同。換一個(gè)角度想，IBM可不可以把Watson做成純粹的消費(fèi)應(yīng)用，例如智能家居產(chǎn)品或智能機(jī)器人？畢竟，“自然語義識別”對消費(fèi)者有很強(qiáng)的吸引力，即使是Siri和Alexa這種半吊子智能語音助手都能贏得用戶青睞，何況是水平更高的Watson？可惜，歷史不容假設(shè)。好高騖遠(yuǎn)、一味追求改變?nèi)祟悮v史的結(jié)果，就是成為人類歷史的笑料。

可惜的是，自從2005年出售PC業(yè)務(wù)以來，IBM基本失去了消費(fèi)級業(yè)務(wù)，也就失去了對消費(fèi)市場的感知。可以看到，IBM幾乎從來沒有認(rèn)真地在零售、家電等消費(fèi)行業(yè)推廣Watson。

2017年，IBM收購了一家廣告代理公司，企圖利用Watson指導(dǎo)廣告投放——可是與Google、Meta高度成熟的精準(zhǔn)投放技術(shù)相比，IBM又能有什么優(yōu)勢？就算IBM想把Watson技術(shù)帶進(jìn)千家萬戶，也要首先找到一個(gè)To C科技巨頭作為合作伙伴。可想而知，Apple、Amazon、Microsoft應(yīng)該都不會對此十分感冒。

由此可見，Microsoft在2007-14年的困難時(shí)期，堅(jiān)持不放棄消費(fèi)級業(yè)務(wù)，反而一次又一次對智能硬件市場放棄沖擊，又是何等高瞻遠(yuǎn)矚。那是進(jìn)入21世紀(jì)以來Microsoft與IBM市值差距最小的時(shí)期，也是兩家走上根本性道路分歧的時(shí)期。附帶說一句，IBM可能是歷史上的所有信息科技巨頭當(dāng)中，唯一一家從未認(rèn)真考慮開展任何消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的公司。

當(dāng)IBM在Watson押下重注之時(shí)，Google（后來更名Alphabet）的廣告業(yè)務(wù)正處于黃金時(shí)期，而且這個(gè)黃金時(shí)期至今尚未結(jié)束。2011年，即Watson首次公之于眾的那一年，IBM的營業(yè)收入是Google的2.82倍，凈利潤則是后者的1.63倍；到了2021年，即IBM拼命尋求出售Watson Health的那一年，它的營業(yè)收入僅相當(dāng)于Alphabet的27%，凈利潤則僅為后者的6%。

2022年1月，IBM終于以約10億美元將Watson Health的大部分資產(chǎn)出售，一個(gè)時(shí)代劃上了句號；它同時(shí)宣布將改變戰(zhàn)略，從此聚焦于“混合云和AI策略平臺”。

事到如今，也沒有什么更好的選擇了，因?yàn)镮BM的財(cái)力已經(jīng)不足以支持如此巨大的野心。在人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)領(lǐng)域，Alphabet即便在基礎(chǔ)研發(fā)方面的實(shí)力，至少也不遜色于IBM。假設(shè)前者希望重復(fù)IBM Watson在醫(yī)療行業(yè)的冒險(xiǎn)，雖然不一定能成功，但成功的希望很可能稍大一些——至少它可以多撐上一段時(shí)間。

恩格斯《在馬克思墓前的講話》中提到：“人們首先必須吃、喝、住、穿，然后才能從事政治、科學(xué)、藝術(shù)、宗教等等；所以，直接的物質(zhì)的生活資料的生產(chǎn)……便構(gòu)成基礎(chǔ)。”對于企業(yè)而言，基礎(chǔ)研發(fā)是比較高級的工作，必須以前臺業(yè)務(wù)部門提供現(xiàn)金流、應(yīng)用場景和生態(tài)系統(tǒng)支撐。這個(gè)道理本來是非常直觀、不言自明的，遺憾的是，無論在美國還是中國，真正理解的人似乎不多。

2. Alphabet: 最遠(yuǎn)大的理想，以及最接地氣的生意

Alphabet既是全世界最大的廣告平臺（沒有之一），又是全世界在人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)領(lǐng)域成就最大的公司之一。上述兩方面可謂渾然天成，因?yàn)閺V告本來就是機(jī)器學(xué)習(xí)最早、最重要的應(yīng)用場景之一。

Alpha Go在圍棋這樣復(fù)雜的智力運(yùn)動中擊敗人類，當(dāng)然是值得大書特書的，問題在于Alphabet不是依靠下圍棋賺錢，也不是依靠比圍棋更復(fù)雜的天氣預(yù)測或癌癥治療賺錢；它賺錢主要是依靠在搜索引擎、地圖等場景中搭載廣告，賺錢效率則依賴于廣告推送的精度。

2014年，麻省理工學(xué)院（MIT）就論證過機(jī)器學(xué)習(xí)對于廣告行業(yè)的重要意義：與人類專家根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)做出的判斷相比，機(jī)器學(xué)習(xí)的判斷能夠?qū)V告轉(zhuǎn)化率提升12倍，而且通過機(jī)器學(xué)習(xí)獲得的客戶黏性（體現(xiàn)為續(xù)約率）要高出近2倍。

從那時(shí)起，效果廣告在互聯(lián)網(wǎng)廣告當(dāng)中的地位越來越重要，自動化投放比例也越來越高。這個(gè)趨勢的受益者不僅包括Alphabet、Meta和Amazon，也包括國內(nèi)的字節(jié)跳動、阿里巴巴和騰訊。

與癌癥治療這種“地獄級難度”的應(yīng)用場景相比，互聯(lián)網(wǎng)廣告投放堪稱“簡單難度”：在這個(gè)場景里，監(jiān)管和倫理問題要少得多，做出成效要容易得多，也不存在大量盤根錯(cuò)節(jié)的既得利益。

作為全球最大的搜索引擎、地圖和網(wǎng)盟服務(wù)商，Alphabet自己掌握著終端消費(fèi)者，也就掌握了機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)的整個(gè)實(shí)用鏈條。機(jī)器學(xué)習(xí)的進(jìn)步，既提升了廣告推送的效率，從而取悅了廣告主；也提升了搜索結(jié)果的精度，從而取悅了消費(fèi)者。IBM在醫(yī)療、交通等場景未能實(shí)現(xiàn)的良性循環(huán)，在廣告場景卻比較順暢地實(shí)現(xiàn)了。

2016年以來，隨著美國和歐盟的消費(fèi)者隱私保護(hù)立法進(jìn)程的深入，互聯(lián)網(wǎng)公司不得不配合進(jìn)行自律式監(jiān)管，其中影響最大的兩個(gè)舉措就是Apple修改IDFA（廣告提示符）政策，以及瀏覽器廠商紛紛禁用第三方Cookie。

上述兩個(gè)舉措均會導(dǎo)致廣告平臺或廣告代理商追蹤用戶身份的難度提升，從而既無法精準(zhǔn)地推送廣告，也難以準(zhǔn)確衡量廣告轉(zhuǎn)化率。迄今為止，Alphabet的廣告收入增速沒有受到實(shí)質(zhì)性影響，其管理層也不認(rèn)為用戶隱私政策將對自身的廣告業(yè)務(wù)構(gòu)成重大約束。一個(gè)非常重要的原因是：Alphabet通過前瞻性的技術(shù)研發(fā)，在一定程度上抵消了用戶隱私保護(hù)的影響。

最典型的例子是2019年宣布、2021年開始實(shí)施的Google Privacy Sandbox方案。該方案的核心是改變廣告推送人群，不再追蹤個(gè)體瀏覽行為，轉(zhuǎn)而追蹤有類似瀏覽習(xí)慣的群體，從而最大限度地保護(hù)個(gè)人隱私。

Google宣稱，Privacy Sandbox的最終目標(biāo)是廢除瀏覽器端的第三方Cookie和安卓端的廣告提示符，同時(shí)盡量不影響廣告推送精度。雖然監(jiān)管部門和外部開發(fā)者對此充滿疑慮，但是我們應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，Google提出了目前對于解決互聯(lián)網(wǎng)用戶隱私問題比較全面、有實(shí)用價(jià)值的解決方案。

Google Privacy Sandbox應(yīng)用了多種數(shù)據(jù)分析和機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)。其中最重要的算法之一是“群體聯(lián)盟學(xué)習(xí)”（Federated Learning of Cohorts），原理是將瀏覽相同內(nèi)容的用戶“混合”起來，賦予一個(gè)群體ID，從而在不泄露個(gè)體身份的情況下進(jìn)行基于興趣的廣告投放。

聽起來非常庸俗、缺乏美感，但正是這種“庸俗”的技術(shù)應(yīng)用，支撐著那些更遠(yuǎn)大、通向“星辰大?！钡那把丶夹g(shù)研發(fā)。（注：該算法其實(shí)并不符合“聯(lián)盟學(xué)習(xí)”的定義，可能是因?yàn)镚oogle在開發(fā)過程中改變了技術(shù)路線。）

瀏覽器端的Google Privacy Sandbox時(shí)間表

資料來源：Google Privacy Sandbox官網(wǎng)

與此同時(shí)，鑒于搜索廣告在全球廣告市場的份額已經(jīng)見頂，Alphabet一直在探索更多場景、更多形式的廣告投放，其中首要的是基于地理位置（LBS）的投放。上文提到過，新冠疫情徹底改變了美國消費(fèi)者的習(xí)慣，零售商因此更加追求“全渠道零售”，試圖整合線上線下供應(yīng)鏈和履約能力——無論是吸引到店消費(fèi)，還是進(jìn)行“線上下單、線下/路邊提貨”，乃至提供到家配送服務(wù)，都離不開地圖等LBS應(yīng)用；而美國最流行的地圖應(yīng)用只有Google和Apple。

按照Alphabet管理層的說法：“我們計(jì)劃向中小企業(yè)提供……在線上和線下獲客之間無縫切換的能力，范圍應(yīng)該大大超越它們的鄰近地區(qū)?！?/strong>