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編輯導語：一個好的戰(zhàn)略思路對企業(yè)來說至關(guān)重要，關(guān)乎著企業(yè)的發(fā)展與未來，本篇文章作者分享了其對阿里戰(zhàn)略思路的理解，分析了阿里戰(zhàn)略思路的思考以及原因等，一起來看一下。

2022年4月以來，阿里巴巴主動對旗下的多家公司進行了一系列工商變更，由此引發(fā)了外界的一系列猜測——不過，其中出現(xiàn)了很多缺乏常識的猜測和以訛傳訛。

市場越是風聲鶴唳，我們越要擦亮眼睛看清事實。

首先，我們需要理解：上述工商變更并不影響阿里巴巴集團的公司治理和組織管理架構(gòu)，只是在執(zhí)行上市公司管理層早已做出的決策。

部分媒體和投資者將其理解為“阿里的現(xiàn)行戰(zhàn)略方針受到了否定”，乃至“阿里巴巴的管理出現(xiàn)動蕩”，毫無疑問是不切實際的。

自從2015年逍遙子接任阿里集團CEO以來，阿里在很長一段時間里，仍然以淘系電商為整個體系的核心，以及諸多新興業(yè)務的支點。

然而，在此期間，阿里一直在進行“多引擎”的布局，在阿里云、本地生活、物流網(wǎng)絡、海外電商等各個領(lǐng)域加注，希冀于讓它們成為阿里新的增長引擎。

2021年底“中國數(shù)字商業(yè)板塊”和“海外數(shù)字商業(yè)板塊”的成立，以及稍早一些“生活服務板塊”的成立，意味著阿里邁向“多元化治理”模式，也意味著加強業(yè)務板塊在日常活動上的獨立性。

過去，阿里總是習慣以全集團、全體系之力去打仗，但并非所有戰(zhàn)役都值得這樣打，而且全集團的協(xié)調(diào)需要大量的時間——這就是阿里巴巴推進多元化治理、建設(shè)敏捷組織的原因。

各大業(yè)務板塊的成立，就是要提高板塊內(nèi)部的一致性、靈活性，一般的戰(zhàn)役在板塊內(nèi)部分配資源就可以了，只有非常重要的戰(zhàn)略行動才需要跨板塊的協(xié)調(diào)。

這就像在軍事組織里，中等規(guī)模的戰(zhàn)役由集團軍來打，大型戰(zhàn)役由方面軍來打，只有非常重要的、關(guān)系全局的戰(zhàn)役才需要出動大本營預備隊。

大本營只負責對各方面軍進行戰(zhàn)略上的指導，以及涉及多個方面軍的資源調(diào)配，而把日常作戰(zhàn)任務留給方面軍司令員及其下屬去決定——這顯然不意味著大本營地位的下降，只會有利于方面軍司令員按照自己最擅長的方式去打仗。

無論如何，我也能理解外界對阿里的疑問，其中許多疑問已經(jīng)在社交媒體上被重復過很多次了：

• 阿里本地生活服務是不是已經(jīng)失敗了？在餓了么市場份額并不占優(yōu)的情況下，還要成立生活服務板塊，把高德地圖、飛豬乃至淘鮮達也拉進來，這個做法有意義嗎？
• 為什么還要不停地加注買菜、日用食雜和社區(qū)電商？盒馬也好，淘菜菜也好，天貓超市也好，都耗費著巨大的資源，而投資回報率似乎遠不及天貓這樣的傳統(tǒng)零售電商。
• 收購大潤發(fā)，加強線下零售，不是把資產(chǎn)越做越重了嗎？阿里在用電商業(yè)務產(chǎn)生的現(xiàn)金流去擴充線下實體，最后會不會變成四不像？

對于上述質(zhì)疑，我的態(tài)度很明確：阿里目前的戰(zhàn)略思路很明確——建立一個包括餐飲外賣、到店、日用食雜、同城速運、到家服務、實體商超在內(nèi)的完整的“本地零售體系”，從而實現(xiàn)對消費者近場商品及服務需求的全覆蓋。

阿里云、釘釘、菜鳥將為此提供基礎(chǔ)設(shè)施。

淘寶、天貓不但將成為支撐本地零售的現(xiàn)金牛，也將從根本上融入本地零售體系，這種融合已經(jīng)體現(xiàn)在了天貓超市、淘鮮達和淘菜菜上面。

以淘系電商為代表的傳統(tǒng)零售電商平臺，規(guī)模雖然很大，但遠遠沒有覆蓋整個零售市場。

準確地說，過去的淘系電商覆蓋的是“購買頻次較低、對時間不敏感、本地化程度不高”的購物需求。

我們?nèi)粘５拇蟛糠窒M，尤其是與食品、日用品相關(guān)的消費，不能以這種方式滿足；而這個市場的規(guī)?？赡懿贿d于（甚至大于）淘寶、天貓已經(jīng)占據(jù)了的市場。

上述戰(zhàn)略，也正是近年來亞馬遜正在執(zhí)行的戰(zhàn)略。2017年，亞馬遜以137億美元收購全食超市（Whole Foods Market），從而吹響了進軍本地零售的號角。

截止2021年底，亞馬遜在全美共擁有599家線下門店；除了全食超市，它還擁有Amazon Fresh、Amazon Go、Amazon Books、Treasure Truck四個不同定位的本地零售品牌。

2020-2021年，在疫情導致的“宅家效應”下，Amazon在美國日用食雜零售偏好指數(shù)（RPI）當中排名第一，超過了沃爾瑪、塔吉特等老牌零售商。

對本地零售的進軍，也進一步推高了亞馬遜付費會員數(shù)量，從而提升了整個亞馬遜數(shù)字生態(tài)的用戶黏性。

從這個角度看，阿里正在做的事情與亞馬遜非常類似：

• 盒馬鮮生對標全食超市，在大城市為中高端用戶提供高質(zhì)量食品，以現(xiàn)場消費和一小時達/半日達為主。
• 天貓超市、淘鮮達對標Amazon Fresh，兼顧多個層面的用戶，覆蓋一小時達/半日達/次日達乃至多日達等配送方式。
• 在物流和云計算兩方面的巨額投入，阿里和亞馬遜不謀而合；它們將為本地零售提供強大的基礎(chǔ)設(shè)施。

當然，良好的戰(zhàn)略需要良好的執(zhí)行。對于本地零售這種高度講究效率、地區(qū)差異極大的業(yè)務而言，提高組織的扁平化程度、提升基層反應效率是非常重要的。

套用到軍事組織上，就是要縮短準備時間，打一系列短小精悍的戰(zhàn)役，而不能事事指望著來自大后方的支援。

既然如此，就要加強各個業(yè)務板塊內(nèi)部的自給自足能力。在經(jīng)濟環(huán)境不確定的情況下，還要設(shè)立嚴格的內(nèi)部考核機制，以衡量業(yè)務板塊實現(xiàn)增長的性價比。

從上個季度的財務數(shù)據(jù)看，雖然阿里的調(diào)整后EBITA以及Non-GAAP凈利潤出現(xiàn)了一定的同比下滑，但是與此同時，本地生活服務的客單量同比上升了22%，海外電商的客單量同比上升了25%，淘菜菜的GMV則環(huán)比上升了30%。

這充分說明，在目前的發(fā)展階段，阿里恰恰應該堅持“多引擎”戰(zhàn)略，尤其是把本地零售業(yè)務的投入推行到底。

此時此刻，我認為阿里的戰(zhàn)略思路沒有問題，需要的是耐心度過這一段經(jīng)濟周期，等待過去的投資結(jié)出果實。

回到本文開頭討論的事件，實在有必要再說說工商登記變更是怎么回事。

對于企業(yè)來說，工商登記變更往往是基于權(quán)責一致考慮而做出的法務安排，實在沒必要大驚小怪。

作為一名負責任的讀者，先看門道，還是先看熱鬧，這是一道選擇題。

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