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編輯導讀：生鮮電商這個賽道，從以前的神仙打架到現在的寥寥數位玩家，吃過了紅利也遇到了阻礙。生鮮電商要在中國發展需要克服很多困難，在美國亦然。本文作者對此進行了分析，希望對你有幫助。

做生鮮電商難，在中國是，在美國也是。

這聽上去是個偽論斷。部分行業分析過于樂觀地認為，生鮮電商在中國已經跑過幾輪，上半場拼錢袋子，下半場拼供應鏈。但「生鮮電商第一股」殺得你死我活，最終還不是兩敗俱傷。

同樣，2020年前后疫情促使外賣跑腿等服務形態在美國迅速滲透，眾多生鮮電商也因此迎來企業成長史上的指數級增長階段。

先是「Instacart」當年訂單暴增500%，多方資本跟進后估值達到390億美金，成為這幾年風頭最勁的獨角獸；后有從C端轉攻B端的「GrubMarket」宣布完成E輪融資，開始籌劃IPO，而更年輕的玩家，創立于2015年的生鮮電商「Weee!」也在近期宣布完成近期宣布完成4.25億美元E輪融資。

作為專注滿足少數族裔需求的生鮮電商，在提供差異化、富有競爭力的商品上，盡管Weee!具備一定優勢但似乎也面臨諸多挑戰，而在生鮮品類電商利潤率極為微薄的背景下，企業如何降本增效應當被長期關注。

根據eMarketer等多方統計數據，美國生鮮電商總銷量在2020年迎來了一個54%的猛增，但之后又直接回落到平緩狀態。

無論是老牌玩家Walmart或Amazon Fresh，還是后起之秀Insacart和Weee！，它們面臨的問題都具備相似性。在吃到了疫情下需求激增的紅利之后，北美生鮮電商的下一步該怎么走？

01?行業爆發晚了十年？

聽過一個有趣的說法。美國生鮮電商這一波的發展過于容易，因為可以抄中國的作業，copy from china的商業模式或許可以在硅谷生根發芽。

后半句沒問題，但前半句過于片面。說這句話的人，大概不知道上世紀90年代美國生鮮電商就開始折騰了。

準確地說，那時還是O2O生鮮平臺WEBVAN成立于1996年，作為雜貨零售商，僅僅用了2年時間就公開IPO，估值一度沖到85億美金。

但紅極一時的WEBVAN在無限風光后開始脫離實際：用4000萬美金建一個倉庫，用2年燒掉了12億美金，于是很快破產倒閉。

很多商學院、咨詢公司內部把WEBVAN作為失敗的創業案例反復教學和討論。這里面固然有創始人的傲慢和野心，比如Louis Borders本人曾說，「我從來就沒有考慮過這是一個10億美元的公司，要么就賺100億美元，要么一分不?！梗@讓WEBVAN在很長時間內缺乏對風險的控制。

這當然是北美資本圈一場史詩級的投資失敗。當時，風頭圈一度聞「生鮮色變」，刻板印象導致生鮮電商的種子項目在美國很長時間內無法對接到投資機構。

直到WEBVAN破產后7年，亞馬遜才小心謹慎開始試水。這可能是大眾認為美國生鮮電商爆發晚了十年的原因。

亞馬遜也沒有「大展宏圖」的想法，先是在大本營西雅圖慢慢測試，等覺得成熟了也不過僅僅推向了另一城市洛杉磯。

但WEBVAN的存在仍然具備開創性的意義。比如早在上世紀，WEBVAN就對「智慧物流和倉儲」有了全景規劃。它們打算分批機器人取代人工進行分揀作業，用算法機制合理匹配「用戶地址和運輸路線」。

而年輕的創業者Larry Liu，或許聽說過WEBVAN的故事，或許沒有。但有一點，他對風險控制的把握是尤為敏感。這家早期成立時以社區團購為模式的生鮮電商，在發現社區團購可能的風險和瓶頸時，迅速做了轉型調整。

為什么社區團購不行？按照以往的觀察，海外華人用微信團購生活用品和食物是高頻行為，只要團長組織得好，東西品質好，收款是肯定是沒問題的。同時，還能留存一批忠實用戶。

早期接觸過創始團隊的iFly基金創始合伙人沈瀚曾在一次視頻分享中提到，團購模式太過依賴于團長的責任心，「比如Weee!包括Larry在內的創始團隊三個人都是很負責任的團長，但如果團長隊伍擴張到十個人，幾十個人，服務質量就不能保證」。

盡管Weee!在早期的盈利數據就已經不錯，但出于對「服務可拓展性」的擔憂，沈瀚還是決定謹慎一點。

沈瀚謹慎思考的時間里，Larry和團隊并沒有放棄。他們艱難地轉了行，Larry還押上了房子，這個愛吃蓮藕和魚的湖北人相信，少數族裔在北美當地的口腹之欲，遠遠沒有被滿足，這意味他仍然有很大機會。

比如華人愛吃的綠葉菜，生鮮商超里倒是有A Choy售賣，但如果杭白菜、上海青全叫A Choy，這就說明你對這個族裔的飲食習慣了解還不夠深入。

掃描Weee!的商品，部分時令產品的確比較少見。有沈大成的雪菜毛豆，有方言中被稱為「焙熄」的扁節筍，再加上新疆的炒米粉，義林的梅干菜，做一桌地方美食合集不是難題。

沈瀚此后在和Larry碰面時，倒是改變了想法?？腿好鞔_了，產品圈定好了，這事情看起來明亮了許多。2019年3月，Weee!達成了千萬級美元的A+輪融資，進入方有Goodwater Capital、iFly、vc、微光創投、Silicon Valley Bank等。

此后，Weee！的融資速度不斷加快，著名投資機構XVC和VMG領投B及B+輪總額近5000萬美元的融資，XVC之前也投過美菜，算是對生鮮一直保持敏感。C輪融資由DST Global跟進。

2021年3月，Weee！又完成3億美元D輪融資，緊接著次年3月，Weee!完成4.25億美元E輪融資，領投方軟銀愿景基金，跟投方為Greyhound Capital等。

02?選品能力至關重要

事實上，在Weee!崛起的背后，更大的背景是亞裔美國人群的高速增長。這個龐大的用戶基數成為諸多亞洲電商平臺發展的重要依托。

根據Pew Research Center分析美國官方人口統計數據顯示，在2000年到2019年間，亞裔美國人是美國所有族裔中人口增長率最高的群體。在這十年里，美國的亞洲人口增長高達81%，從1050萬增長至1890萬，近乎兩倍。

而以Weee!為首的一批亞洲電商平臺，無論主攻生鮮雜貨，還是生活方式，大本營幾乎都集中在加利福尼亞州，這也是因為在加州，白人群體已經不是主流。根據Statista的統計數據，2019年加州拉美裔和拉丁裔的居民數量已經超過白人居民，而亞裔群體已經接近600萬人。

(2019年加州人口，按族裔種族分，來自Statista)

Homesnack整理一份美國社區調查發現，2021年，位于加州的Cupertino、Milpitas、Monterey Park、Walnut、Temple City、Rosemead、Arcadia、San Gabriel、San Marino和Fremont這10個城市擁有最多的亞裔群體，其中來自中國、菲律賓和印度的社群是人數最高的。

而縱觀北美一眾面向華人、留學生的亞洲電商社區和平臺，過去十年來也走向了路徑分野。

創辦于2015年的亞洲購物平臺「亞米YAMI」靠零食飲料起家，按照純貨架電商的路子在擴品，從速食調料做到廚房電器；「北美省錢快報」雖以折扣信息聞名，但電商購物這塊最早是以護膚美妝、時尚穿搭起家，有點像「打通了電商的小紅書」；而在2011年就火爆的「吃貨小分隊」作為內容社區主打餐廳/美食推薦，其電商業務版塊更像是一個KOL的「好物推薦」。

后續崛起的華人電商們模式上大多也沒有超出這幾種路徑?！窶AYGO每購商城」把總部安在了硅谷，針對華僑華人主做跨境電商，「小紅mall」主打日韓美妝和食物，除了美國，也向加拿大華人華僑開放。

所以說，如果Weee!如自己宣稱的那樣是專注少數族裔的生鮮電商，與和其他玩家的差異化就還需要更加鮮明。

畢竟，僅憑借能提供「生鮮」這個品類還不足以讓用戶們買單。疫情爆發以來，亞米YAMI也在2020年3月推出了生鮮電商版塊，并覆蓋到洛杉磯、紐約等主要華人集中地；MAYGO每購商城也嘗試引入第三方商超來提供生鮮品類。

如果把比較范圍擴大至線下的亞裔商超賣場，Weee!的品類優勢可能沒那么大。

以洛杉磯為例，H-mart，Zion Market幾乎承包了所有你想買到的韓國商品、Mitsuwa簡直是日本好物的天堂，而諸如順發、大華99、夏威夷海鮮市場在內的華人超市，品類豐富到被調侃「天上飛的、水里游的，沒有你買不到的」。這當中任何一家跳出來做線上配送業務，他們的品類豐富程度都足夠與Weee!抗衡，這在一定程度上可能會削弱Weee!針對特定族裔的吸引力。

何況，美國本土的生鮮電商平臺在這一時期的表現也可圈可點。

Amazon Fresh和Walmart等大玩家，前者強調送達時效，把送達時間精準到2個小時內，并對會員免配送費；后者發力線下超過3000個自提點位，無論你住在城市還是鄉村，全美90%的用戶都能夠被覆蓋。

而生鮮電商的新秀Instacart更以采購員「幫你買」的方式全速在全美滲透。這是一種半類似于國內「跑腿」的模式，比如你指定附近一家商超的某些商品，采購員就開始幫你快速出擊并送貨上門。

以Weee!目前的定位來看，如果聚焦少數族裔，優化選品就是一件必須做且必須要長期做的事，因為只有產品差異化才能從一眾玩家中脫穎而出。

而如果聚焦的是「生鮮電商」這四個字，那Weee!要做的事還有更多。

03?生鮮電商并不好做

為什么這么說？因為做過生鮮電商賽道的人都明白，這可能是電商中最難做的品類。

首先，凈利潤率低，而且是非常低。它不是一個簡單的生鮮產品+電商模式，不是純粹的零售，它需要更多對上游供應鏈的調度、整合與管理能力，還需要下游倉儲物流的積極配合。

Weee!目前的模式是做自營，也代表了他們有自己的大倉。但鑒于瓜果蔬菜的嬌嫩，做倉儲并不是一件容易的事情。

幾乎所有的生鮮電商都要面對產品的損耗問題，包括自然損耗、倉儲損耗、分揀損耗和配送損耗等在內各種損耗都可能會影響平臺的初期成本，通常合計損耗控制在8%-10%才能保本，如果能降到5%以下就非常優秀。

一般來說，大型生鮮電商平臺無論國內國外，向大型農場主或者農業合作社收貨時，自然損耗都無法避免。不過由于如今「在地農場」粗加工水平的提升，美國部分農場可以直接提供用保鮮膜、盒子分裝好的產品，非散裝農產品的自然損耗環節可以忽略不計。

如果是還帶有泥土、未包裝過的非標品生鮮，分揀過程和打包過程是一定會產生損耗的。配送過程中的不確定也會造成損耗，比如草莓被磕碰，比如溫度過高導致海鮮變質。

在倉儲損耗有可能是平臺自建倉庫后要面臨的最大問題，因為控制不好會降低幾個點的利潤。根據接近Weee!的人士描述，該平臺目前的倉儲損耗近乎為零。

真實性與否暫不討論，但從公開信息的確可以發現，Weee!曾招募過一個名為Julie，曾在德國從事食品冷鏈管理的專家，或許TA的加入為Weee!有效控制倉儲成本達成可能。

自有倉庫這件事，國內生鮮電商倒是不怕的。物流倉、中轉倉、前置倉，把倉庫的概念玩了個明白，也能根據前端需求靈活消化和調整庫存，提高周轉率。但美國本土生鮮電商在這件事上的想法不一樣。

老牌玩家Walmart財大氣粗，自然是不在乎倉儲成本，Amazon Fresh用小型倉模式，成本也還能扛，GrubMarket 這種主做B端業務的O2O的模式農場直采模式，自建倉也是沒必要，后起之秀Instacart更為輕量化，干脆把倉儲直接砍掉，把產品「藏在別人家的超市里」，只要采購員能夠開車買到用戶想要的生鮮就行。

但Weee!堅持大倉模式。在大本營舊金山，Weee!一個大倉就覆蓋了整個灣區，自美西向美東進發時也走了這個路線。2021年，Weee!位于新澤西的倉庫搬到了一個足足有6.7萬平方米的場地，是原來的四倍大。

而對于美國整體用戶居住位置相對分散的狀況，物流成本壓力也不會小。所以Walmart才傾向于長期做自提點，Instacart幾乎完全依賴于數量龐大的個體采購員，他們更像是零工群體，為企業節省下一筆龐大的人力開支。

在這一點上，Weee!目前是選擇與諸如Uber之類平臺上的兼職司機合作來緩解配送壓力。司機會提前一天上報自己的出行路線，而Weee!會根據訂單地址和司機行動軌跡進行匹配。目前平均每位司機每小時可配送10單左右。

鑒于可控的倉儲物流成本，和降低到幾乎為零的損耗，Weee!對C端用戶來說的確很具備吸引力。

通常來說，生鮮電商低利潤率決定他們如果要提供更好的服務，如配送到家等，是需要向用戶去收費來攤薄這筆成本的。即使是普通的購物平臺，一般也要滿49、69美金才會包郵，而作為行業內的生鮮電商通常要求單筆訂單金額超過100美金，才能起送。

這讓更多行業玩家絞盡腦汁在別的路徑上盈利。GrubMarket 由此大量業務轉型為B端，幫農場主搭建更優化的管理系統，Instacart也開始依賴于向入駐其中的商家收費，來達成整體收支的平衡。

而在剛過去的2021年，這家已經占據北美生鮮、雜貨配送市場半壁天下的明星公司Instacart，銷售增長也開始大幅放緩。Bloomberg Second Measure數據顯示，與2020年237.5%的增長相比，2021年只增長了12個點。根據彭博社的說法，Instacart的估值也因此削減40%，目前暫緩IPO，至少他們自己的公司聲明中是這樣說的。

或許，在疫情在那個偶然的瞬間為北美生鮮電商按下加速鍵時，或許參與其中的玩家除了欣喜，但應該未雨綢繆。

要知道，2020年的市場激增并不會是常態，當生產生活逐漸步入正?；瘯r，人們在生鮮電商平臺中的活躍度可能又一夜回到從前，這才是該警惕的事。

作者：李小歪，監制：喵子米

本文由 @吳懟懟 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議