編輯導語：眾多估值超百億美金的獨角獸無一例外都使用了PLG模式，PLG模式為何如此受大家追捧，造就了企業級SaaS行業一個又一個高估值、高增長的神話？本文深入探究，一文帶你搞懂PLG模式，看SaaS未來趨勢。

不論是被Salesforce以277億美元天價收購的Slack，還是因疫情市值暴漲至上千億美元的Zoom，或是創下軟件領域最大IPO的Snowflake，以及Canva、Figma、Notion、Miro等眾多估值超百億美金的獨角獸，他們無一例外——均采用了PLG模式。

擁有獲客成本更低、成本回收周期更短、付費轉化率更高等諸多優勢的PLG模式，造就了企業級SaaS行業一個又一個高估值、高增長的神話。

一時間，SaaS忙著貼上PLG的標簽，資本忙著尋找PLG的標的。那么PLG，到底是概念的炒作？還是軟件采購史上正迎來的、真正的變革？是否所有SaaS都適合？又該如何落地…..

本文近1.6萬字，預計需要閱讀15min，帶你一文搞懂SaaS未來趨勢——PLG。

一、PLG模式為何受SaaS追捧？

據Bessemer Venture Partners（以下簡稱BVP）統計，截至2021年，PLG SaaS的上市公司總市值已經超過9000億美元。雖然2022年受全球股市震蕩影響有一定的跌幅，但整體市值仍然在高速增長。

從2012年開始，只有少數SaaS上市公司采用了PLG模式，到如今，越來越多自成立就是PLG模式、由其他模式轉為PLG模式的SaaS上市公司不斷出現。貼上PLG模式的標簽，似乎成為了SaaS公司的風潮。

為什么PLG模式能受SaaS如此追捧？

1. 增速快：“成年”時間明顯縮短，更快邁向二級市場

ARR（Annual Recurring Revenue，年度經常性收入）超過1億美元是美國企業級SaaS行業公認的“成年禮”，獲得這個“成年禮”之后，ARR的增速也許會下降，但代表著SaaS的增長閉環基本成形，并具備了IPO上市的入場券。

據BVP統計，目前已上市的SaaS公司：

• 前25％的公司，平均花費5.3年達到1億美元ARR；
• 中間50%的公司，平均花費7.3年達到1億美元的ARR；
• 后25％公司，平均花費10.6年達到1億美元的ARR。

PLG SaaS達到1億美元ARR的時間，要明顯短于其他模式的SaaS。以PLG模式的典型代表——Slack為例，僅用短短不到3年的時間便完成了這一“成年禮”，而Salesforce用了6.5年。

如下圖所示，達到1億美元ARR用時較短的大部分為PLG SaaS，較長的大部分為其他模式的SaaS。

2. 潛力大：頗有取代傳統軟件，成為新巨頭之勢

“所有的傳統軟件，都值得用PLG模式重做一遍”，當然這句話可能有些夸張，但在某些傳統軟件領域正在悄然上演。

如在辦公軟件領域，Microsoft的Excel正在被Airtable挑戰、Word正在被Notion挑戰、PPT 正在被Figma挑戰、Outlook正在被Superhuman挑戰、Teams正在被Slack挑戰……

近年來，尤其是在疫情反復的情況下，無法避免遠程辦公、協同辦公，這就為重視終端用戶體驗的PLG SaaS創造了大量的機會。

如下圖所示，郵件/短信、項目管理、日程安排、團隊合作等模塊都有越來越多卓越的、新興的、重視用戶體驗的PLG SaaS出現，可以說整個辦公軟件的細分領域都正在被PLG SaaS拆分。

“分久必合，合久必分”這些從不同細分領域切入的PLG SaaS，隨著自身產品組建、產品生態的完善，很有可能取代傳統軟件，成長為新巨頭。

剛完成2億美元E輪融資的Figma，就正在快速搶食老牌軟件廠商Adobe旗下Photoshop、AI以及Sketch的市場份額。

3. 估值高：SaaS投資熱潮下，遠超平均水平的市銷率

由于擁有較高的投資回報率，在美國，近年來SaaS賽道一直備受投資者青睞，PLG SaaS更甚。

對于SaaS，美國企業普遍采用市銷率（以下簡稱PS）的估值方法，即SaaS估值或市值＝SaaS全年營收×PS。兩家企業在全年營收不相上下的情況下，如果一個PS等于10，一個PS等于0.1，估值或市值將是100倍的差距。

目前軟件領域的PS大致遵循：傳統軟件＜SaaS＜PLG SaaS

PLG SaaS 的PS普遍較高，像Canva、Figma、Notion、Miro等暫未上市的明星PLG SaaS，估值時的PS基本按照10以上去估算。如年營收近10億美元的Canva，最新估值已近400億美金，PS高達近40。

再來看目前已上市的SaaS企業，下圖統計了截至2022年3月，PS排名前15的SaaS企業，我們可以看到有73%的SaaS企業都采用了PLG模式，其中Snowflake的PS高達59.12。

二、認識PLG模式

1. 什么是PLG模式

話說回來，到底什么是PLG模式？

PLG全稱Product-Lead-Growth，即產品主導增長。PLG模式是一種以終端用戶為中心的增長模式，主要依賴于產品本身作為獲取、激活、轉化、留存、續約、推薦等客戶全生命周期增長的主陣地。

PLG SaaS主要有三大特征：

特征一：提供免費試用或免費使用的產品

PLG SaaS會為客戶提供可以直接在線注冊試用或使用的產品，并擁有十分流暢的產品Onboarding體驗，幫助客戶在短時間內上手產品并體驗到產品的核心價值。

免費試用很好理解，即使用者可以在有限的時間（通常為14天、30天）內獲得完整的產品體驗，達到該時間再選擇是否付費。

免費使用即為使用者提供不限時長的使用權限，但會通過其他的方式引導客戶付費，如需要使用其他的功能模塊、存儲空間限制、團隊人數限制、售后服務差異化等。如何逐步引導客戶將免費版本逐步升級至付費、付更多費的版本，需要PLG SaaS提前就制定好商業化策略。

特征二：能夠自下而上的銷售

B2B行業大多采用自上而下的銷售，銷售人員往往只需要負責說服高層決策者即可，PLG SaaS則正好相反。

以Slack為例，首先是羅大妹開始使用Slack。使用一段時間后，羅大妹覺得Slack對自己的日常工作效率提升非常有幫助，于是推薦給了自己的團隊開始使用Slack。經過該團隊的使用，Slack逐漸蔓延至企業的更多團隊，最終促成企業采購Slack。

自下而上的銷售，需要終端用戶有一定的話語權，要么自身就能做出采購決策，要么能影響采購決策。

要能滿足自上而下的銷售，同時也要求PLG SaaS能讓客戶自行在線上流暢地完成整個采購全流程，這就需要有清晰明了的不同版本定價公示、自助付款、自助開票等細節支持。

特征三：具備“病毒”傳播效應

PLG SaaS通常具有“病毒”傳播效應?！安《尽眰鞑バ譃樗姆N類型，口碑效應是PLG SaaS的必備特征，產品協作、產品推薦、產品版權機制是錦上添花，但PLG SaaS基本都具備了其中之一，或者更多。

口碑效應。因為極致的用戶體驗、優秀的售后服務服務等，客戶自發、無條件地正面傳播產品，稱之為口碑效應。PLG SaaS通常都能在某個群體內產生口碑效應。

產品協同機制。具有協同機制的SaaS有天然的“病毒”傳播效應，典型的有視頻會議（如Zoom、騰訊會議）、文檔協同（如Slack、飛書）、項目協同（如Worktile、Teambition）等。具備跨團隊使用場景的SaaS，通常都具有協同機制，擁有極致產品體驗的PLG SaaS便能借助這一機制，達到一傳十、十傳百的傳播效果。

產品推薦機制。產品推薦機制建立在雙方互惠共贏的基礎之上，以儲存空間、數據時效、內容數量等為誘餌，引導用戶自發傳播產品。如PLG SaaS Drobox早期為擴大用戶群，設置了250MB儲存空間的誘餌，老用戶分享給新用戶注冊成功后，雙方均可獲得250MB儲存空間。

產品版權機制。對外使用的SaaS通常都能設置產品版權機制，即客戶使用SaaS時的版權露出能影響到客戶的客戶，隨著客戶數的增多，產品也借助客戶如“病毒”般傳播起來。如小鵝通的客戶在進行直播時，直播間的最底部都會有版權——“由小鵝通提供技術支持”。這樣的版權，每年都能為小鵝通帶去大量的精準潛在客戶。關于這一機制，我在《B2B運營實戰；我如何帶增長團隊做私域獲客》一書中的6.5也有詳細拆解。

2. PLG模式的兩大誤區

誤區一：PLG模式就是產品經理主導增長

產品主導增長，聽起來像是將增長掌控權交給了產品經理，但事實并不是這樣。

PLG SaaS追求為終端用戶提供極致的產品體驗，要求從營銷、銷售、工程師到設計師、客戶成功、產品經理等業務人員的工作，都圍繞產品展開，集中力量為終端用戶打造更易使用、更具粘性的產品。

而非PLG模式的SaaS，往往只有一部分業務人員參與到產品打磨。

誤區二：PLG模式不需要銷售人員

PLG模式往往會被誤認為不需要銷售人員，產品的采購就能實現自增長。面向個人用戶、小微企業的客戶、中大型企業中的某個團隊，PLG模式的特有優勢確實能夠做到這一點。

但面向整個中大型企業，仍然需要有專業的銷售人員去推進，但同時對銷售人員的能力模型會有新的要求。PLG模式的SaaS企業傾向于更年輕的、能接受新鮮事物的、有過咨詢經驗的銷售人員。

綜上，我們會發現，PLG模式不僅僅只是一種GTM（Go-To-Market，進入市場）戰略，而是整個企業的商業戰略——將PLG理念注入組織，調動整個組織圍繞PLG開展跨部門協作，共同為終端用戶打磨一款體驗極佳的產品，讓產品作為增長的基本驅動力。

3. PLG模式的兩大優勢

優勢一：更低的獲客成本，讓成本回收周期明顯縮短

SaaS企業的獲客成本主要來源于營銷費用和銷售費用，由于主要依賴產品本身作為獲客渠道、成交周期更短、銷售人員的招聘往往放在產品打磨得非常成熟之后，PLG SaaS的獲客成本往往更低。

如在首次公開募股時，Atlassian的獲客成本僅占收入的19%，而這一數字，非PLG SaaS的Salesforce為49%、Marketo為60%、Box為80%。

獲客成本低的同時，也讓PLG SaaS擁有更短的獲客成本回收周期。被稱為“女版巴菲特”的Catherine Wood所執掌的ARK Invest在2020年8月發布的《SaaS：Could 2020-2030 be the Golden Age？》白皮書表明，自成立即PLG SaaS收回獲客成本所需的時間平均僅為7個月，而其他SaaS則平均需要1.9年。

收回獲客成本所需的時間縮短，意味著SaaS能將資金更快速地投入研發和運營，能為客戶提供更好的產品和服務，以此又能獲得更多的客戶，形成良性發展的增長循環。

優勢二：更多的數據加持，能借B2C玩法降維打擊

正如我在《B2B運營實戰：我如何帶增長團隊做私域獲客》這本書內提到，任何一個成功的B2C運營玩法，如果能結合企業自身業務借鑒至B2B運營，都將是降維打擊。

很多增長黑客的玩法都興起于B2C，一個很重要的原因是B2C的數字化程度高，有很好的數據基礎快速進行產品迭代、A/B測試、精細化運營等。

傳統B2B企業的客戶全生命周期，尤其是線下的部分是很難數字化的，但PLG SaaS幾乎將所有業務團隊的工作重心轉移到產品上，客戶全生命周期基本都借助產品進行數據監測、數據積累，這就能讓PLG SaaS也能通過數據借鑒B2C玩法實現更高效的增長。

用戶行為數據是PLG模式下產品迭代的核心。借助不斷擴大的免費試用或免費使用的用戶基數，收集足夠多的用戶行為數據，將能夠很方便地了解使用者在產品上的各種行為，進而對產品上手引導進行漏斗分析、對產品界面進行熱圖分析、對產品功能模塊進行留存分析、對產品使用流程進行路徑分析等。借助數據驅動產品功能的優化和需求優先級的決策。

三、PLG模式的發展背景：軟件采購時代的變遷

為了解PLG模式為什么會在美國興起，我們可以從美國軟件采購的發展史出發，一探究竟。

1940年，世界上第一款軟件誕生，從軟硬件一體到軟件可單獨銷售，在政府、大型企業的需求推動下，美國的企業級軟件開始登上歷史的舞臺。放眼全球，軟件市場的發展離不開這4個驅動因素：

1. 驅動因素1，基礎設施：軟件在哪里？
2. 驅動因素2，成本：部署和采購軟件的成本是多少？
3. 驅動因素3，買方：誰來評估和選擇軟件？
4. 驅動因素4，推廣：軟件如何出現在客戶面前？

這4個驅動因素相互關聯、相互影響。隨著基礎設施的發展，軟件的部署和采購成本會變得更低，進而客戶采購軟件的價格也會變得更低。這二者又會共同推動買方決策權的下放，進而影響企業的推廣方式。

結合這4個驅動因素，我們可以將美國的軟件采購分為以下三個時代。

時代一：CIO時代，SLG

2000年以前，軟件的安裝部署基本都在本地，部署和采購軟件的費用十分高昂，這一時期的CIO掌握了最高話語權，CIO決定是否采購某企業級軟件的標準通常是——IT兼容性，即該軟件是否能在企業的環境中正常工作。

這一時期主要是SLG（Sales-Lead-Growth），銷售主導增長。企業雇傭形象好、氣質佳的銷售，讓西裝革履的銷售與CIO互動、交談，甚至出入高端場所共進晚餐，是拿下單子的家常便飯。

時代二：經理時代，MLG

2000年以后，SaaS出現，企業采購軟件的付費方式也從一次性的高昂付費，轉變為事先僅需支付一小部分費用的訂閱式付費。

這時，CIO走向了數據中心的道路，決策權下放到各部門的經理、管理者，他們的采購標準通常是——ROI/KPI，即該軟件是否能夠幫助我的團隊實現目標。

這一時期主要是MLG（Marketing-Lead-Growth），營銷主導增長。經典的從Leads、MQL、SQL到OPP的線索流轉術語出現，SDR和MDR這類線索挖掘的崗位也開始出現。市場團隊和銷售團隊如何緊密合作拿下客戶，是這一時期的主旋律。

PS：我國的大部分SaaS企業可能還處在MLG的摸索階段

時代三：終端用戶時代，PLG

如今，尤其是疫情的催化下，我們已經加速進入到終端用戶的時代。

這時的基礎設施已經成為可以根據需要進行擴展的彈性實用程序，開發者可以從API、模塊化的工具中更快捷地編寫軟件，軟件數量爆發式增長，新軟件試用/使用的門檻逐漸走低。

這一時期主要是PLG，產品主導增長，決策權進一步下放到軟件的真正使用者，他們的采購標準通常是——個人生產力，即該軟件是否真的能幫助到我的日常工作？

與此同時，一個新的線索衡量指標——PQL（Product Qualified Leads，產品合格線索）出現。MQL通常依賴產品之外的公開課、白皮書、線下會議等方式獲取，而PQL是用戶真正體驗產品后達到某些數據維度要求后的線索。有數據表明PQL的轉化率通常為15%～30%，遠高于MQL。

PLG模式之所以興起，是美國企業的軟件采購方式，正在發生巨大的變革。

四、PLG模式下的組織協同會發生哪些變化？

PLG SaaS表面上看起來只是為終端用戶打磨了一款有著極致體驗的產品，更深層次的其實是組織協同上的變化。

任何一件增進跨部門協作的事情都有利于企業的整體增長。PLG模式下，各業務部門的工作重心都在數據驅動下圍繞產品展開，并且圍繞產品，在協同上聯系得更加緊密。

這里以營銷人員與產品經理、銷售人員與營銷人員的協同為例，具體展開。

1. 營銷人員與產品經理的協同

非PLG SaaS的營銷人員很難對產品迭代起到實質性作用，大部分工作也都在產品之外，通過線上/線下活動、公開課、白皮書、SEM/SEO等方式為銷售人員提供更精準的線索。

PLG SaaS的營銷人員，會將一部分工作重心轉移到產品上，盡可能地通過各種營銷方式吸引終端用戶試用/使用產品，然后通過數據分析引導終端用戶進行版本升級、在線上自助付費。這對營銷人員來說將是一場全新的游戲。

在這個過程中，營銷人員會與產品經理更好地協同，共同促進免費試用/使用產品的迭代，以及新手Onboarding、付費Onboarding的流程迭代。

2. 銷售人員與營銷人員的協同

非PLG SaaS的銷售人員，主要跟進的線索一部分是來源于營銷團隊，一部分是來源于自拓，還有一部分來源于生態合作。PLG SaaS的銷售人員不再是這二者，而是PQL。

由于有了終端用戶使用產品的各種數據，營銷人員會根據這些數據判斷該企業的規模、是否有需求，及企業中具體有哪些角色在使用等，再將有中大型企業采購潛力的PQL轉給銷售人員。

過去，銷售人員介入的時間基本都在客戶還沒有真正體驗到產品的核心價值之前，畢竟傳統軟件是不提供免費試用的，更不用提免費使用。采購方往往只有在銷售人員上門或遠程演示產品時才能一睹產品的真容。

而PLG模式下，在銷售人員未介入之前，使用者就已經體驗到了產品的核心價值。銷售人員將能更有針對性地把精力放在跟進中大客戶上，提高投入產出比。

總而言之，踐行PLG模式不只是產品團隊的事情，而是整個企業的戰略，需要高層的支持，以及集合各方力量共同為終端用戶打磨一款好產品，用產品驅動增長。

五、PLG模式雖好，但需明辨

1. 適合采用PLG模式的SaaS

PLG模式雖然造就了很多高估值、高增長神話的SaaS，但相應地也會為SaaS的增長帶來一定的阻礙，如免費版升級為付費版可能會更困難；也并不是每款SaaS都有必要立刻轉向PLG模式，如還處在賣方市場的軟件。

最重要的，并不是所有SaaS都具備采用PLG模式的條件。

前文（可跳轉至2.1）提到的PLG SaaS的三大特征，有些是我們可以后天去打造的，如Onboarding流程的優化、自助付費的線上通道等。那么在后天打造之前，我們如何判斷自己的SaaS是否有采用PLG模式的先天條件呢？

• 產品使用門檻：對于終端用戶來說，產品簡單易用并且能夠很快讓其獲得價值，是PLG SaaS所必須具備的。如果產品非常復雜，需要培訓數月才能上手，終端用戶的自學意愿不夠，就不太適合PLG模式。
• 采購決策權：因為企業采購往往會涉及到多角色的意見采納，PLG SaaS主要圍繞終端用戶打磨產品，那么面向的終端用戶最好有采購決策權，如果沒有最好也是能對采購委員會有一定影響力的角色。否則，最終可能會竹籃打水一場空。
• 邊際成本：大量免費試用/使用的用戶涌入后，如果會給企業相應地增加很多成本，如客戶服務成本、數據儲存成本等，即邊際成本很高的SaaS，就不太適合采用PLG模式。PLG SaaS的邊際成本最好非常低。
• 目標組織：面向微型、小型、中型、大型企業都有實踐PLG模式的可能性，但如果目標組織是面向政府、有嚴格采購政策的傳統企業等強依賴關系型銷售的，就不太適合采用PLG模式。因為產品做得再好，可能也比不上銷售人員和決策者吃個飯。

如果覺得還不夠直觀，我們可以直接對照OpenView有關PLG SaaS的統計，如果找到了和您企業同類型的SaaS，也一定程度上說明您企業的SaaS是適合采用PLG模式的。

如下圖所示，根據OpenView的統計，適合采用PLG模式的SaaS可以主要分為四類：開發者和產品工具、后臺支持和運維、客戶體驗/運營，以及生產力和協作工具。

有意思的是，該統計中面向程序員群體的PLG SaaS占據了大多數。程序員群體普遍比較內向，不太喜歡和銷售人員打交道，而是喜歡自行研究各種文檔。且面向程序員群體的產品大多專業門檻比較高，很多管理者可能自己并不懂技術，所以程序員大多擁有一定的采購決策權。

2. 判斷真偽PLG SaaS的指標

隨著PLG的火熱，很多SaaS都在忙著從各種角度為自己貼上PLG的標簽。為了更好地研究和學習PLG SaaS的增長案例，我們需要學會判斷PLG SaaS的真偽。

「研發支出：銷售和營銷支出」（以下簡稱R&D：S&M）這一指標可以幫助我們判斷一家SaaS公司是否為PLG模式，畢竟數據很難說謊。

如Atlassian，Atlassian的R&D：S&M=2.9：1，Atlassian將高達47%的收入用于研發，銷售和營銷的支出僅占比16%。眾所周知，Atlassian是典型的PLG SaaS，并一直致力于創新產品的研發。

我們再來看其他PLG SaaS的R&D：S&M，Dropbox為1.7、Datadog為1.1、Shopify為1.0，接著是Twilio為0.9、Slack為0.8。

根據OpenView對上市SaaS公司的統計，PLG SaaS的R&D：S&M平均為0.87，而非PLG SaaS的R&D：S&M平均為0.58。這一基準有助于幫助我們辨別真偽PLG SaaS。

六、用戶細分+關鍵行動——打造PLG SaaS的增長飛輪

要想落地能帶來高估值、高增長的PLG模式，首先需要有高層管理者從下至上的支持，然后需要有包含數據分析、自動化運營、跨部門協同等的工具箱支撐數據驅動增長，最后還需要有組織結構的調整以快速實踐。

這三點具備之后，我們即可開始打造PLG SaaS的增長飛輪，逐步開啟產品驅動的客戶全生命周期價值增長。

PLG SaaS增長飛輪的內輪由評估者、初學者、常用者、擁護者的用戶細分組成，外輪由激活、采用、喜愛、倡導的關鍵行動組成，核心目標為終端用戶打造極致體驗的產品。

產品體驗越好，越能促進用戶更快進入到下一階段，隨著增長飛輪的旋轉速度越來越快，將會有越來越多的用戶成為擁護者，倡導更多新用戶體驗產品，讓SaaS呈指數式增長。

1. 內輪1：評估者

評估者通常都在尋找能幫助他們解決某種問題的解決方案，他們可能從各種途徑，如廣告投放、用戶口碑等聽聞哪些品牌能解決問題，繼而開始對市面上能滿足需求的品牌進行評估。

評估者通常是：

• 處于免費試用或演示階段，剛開始接觸產品
• 沒有開始真正地在工作流程中使用產品
• 仍在在為試圖解決的問題尋找解決方案

（1）評估者想從產品中得到什么

評估者想知道你了解他們的問題，并能為他們提供一條能解決這個問題的明確途徑。他們不關心產品之間的細微差別，也不關心你的通用解決方案，他們只關注你如何與他們最迫切的需求相聯系。

評估者正在你的產品、你競爭對手的產品，以及內部提供的解決方案之間權衡。雖然評估者正在努力尋找解決方案，但他們不會深度使用產品，易用性、核心功能、獨有特點是評估者的首要考慮因素。

（2）如何為評估者提供價值

我們需要引導評估者找到重點價值，并激活他們，簡而言之，就是引導評估者進入他們的“啊哈”時刻。

讓評估者體驗產品，但不要試圖將評估者拖入每一個細節功能的體驗中，而是要讓評估者盡快對核心功能有所了解。我們可以通過Onboarding流程收集評估者的喜好，然后有選擇性地引導評估者使用能幫助他們實現價值的功能。

評估者需要的是一張通往成功的知識地圖，而不是一本用戶操作手冊。如果評估者想了解某個功能的詳細特性，記得提前準備好功能簡介視頻、功能介紹文檔、社區問答等幫助他們。

2. 外輪1：激活

不同SaaS的激活方式肯定都是不一樣的，但核心都是引導用戶體驗到一種感覺——當用戶發現產品能很好地解決他們問題時的一種興奮和愉悅。

需要注意的是，產品付費并不代表用戶激活。事實上，有很多產品被采購后，由于終端用戶沒有體驗到產品價值，沒有被激活，最終面臨的都是斷約。

相反，即使用戶還沒有付費，但用戶發現了產品的價值，體驗到了“啊哈”時刻，激活就發生了。被激活的用戶會想要了解更多，并愿意投入更多精力和時間進一步使用產品。

為激活評估者，我們可以通過數據分析，確定用戶在產品中體驗到的“啊哈”時刻，和觸發激活的行為。一旦確定激活事件，我們的目標就是盡快幫助用戶到達這里。

誰負責激活？

每個部門都會以某種方式為促進激活做出貢獻。

營銷團隊和銷售團隊最常接觸評估者，這兩個團隊需要專注于了解用戶需求，盡可能地減少激活路上的摩擦。

產品經理、設計師和工程師需要努力為新用戶優化產品，并與營銷團隊或增長團隊合作，提供產品內信息和優化Onboarding體驗。

客戶成功團隊、支持團隊雖然負責增長飛輪更后期的客戶，但也會通過與客戶溝通以及對評估者的經驗洞察，為激活引擎提供改進建議。

3. 內輪2：初學者

初學者了解我們的產品如何滿足他們的需求并提供價值，并會對此感到興奮。由于這種興奮，他們會花更多時間在產品上，更深入地探索產品的功能與特點。初學者可能不是付費用戶，但已經做好了可能會付費的心理準備。

初學者通常是：

• 真正地開始在工作流程中使用產品
• 沒有開始使用高級、復雜的功能
• 確信產品是最佳的問題解決方案

（1）初學者想從產品中得到什么

初學者渴望了解更多，以發現產品可能提供的、超出最初帶給他們的好處，并正在試圖找出如何將產品整合到當前的工作流程和技術棧。過不了多久，初學者便會開始考慮結果和投資回報率。

初學者會對產品的最佳實踐感興趣，希望從一開始就學會如何有效和正確地使用產品。因此，他們很可能在這個階段從額外的支持中受益。

（2）如何為初學者提供價值

初學者正在努力完成任務，給他們自由去完成他們需要做的事情。但要記住初學者還在學習，對障礙物很敏感。通過額外的指導，減少學習過程中的摩擦，能讓初學者更易使用產品。

初學者應該以最小的摩擦成功完成關鍵任務并探索產品功能范圍。在這個細分用戶中，我們的重點應該是幫助用戶在他們作為評估者所取得基礎知識的基礎上，發現解決次要問題、使工作流程更有效的額外功能，并將產品與他們的日常工作緊密聯系起來。

我們的目標是讓初學者通過習慣性的、更高級的使用完全采用產品。

4. 外輪2：采用

采用是指形成習慣，讓用戶將產品與特定的任務或解決方案聯系起來。采用產品的用戶在決定定期使用產品時不會花很多心思，只是在順其自然地使用產品。

以Slack為例，如果你已經采用了Slack，并且你想和其他同事交流，你會自然而然地在Slack中給他們發信息，盡管你也通過電子郵件、電話與他們交流。在這種情況下，你只是在想“我需要給某某發一條信息”，而不是“我現在就想用Slack”。

產品采用意味著完全接受，這時的用戶真正了解了產品的強大功能并經常依賴產品。

誰負責采用？

每個部門都會以某種方式為促進采用做出貢獻。

產品團隊、支持團隊和客戶成功團隊通常會合力推動采用，一起幫助用戶建立良好的使用習慣，致力于將產品盡快融入用戶的工作流程，并實現更高級的產品價值。

產品團隊致力于消除使用摩擦，特別是經常重復的任務，并在用戶體驗中建立激勵機制。

初學者往往有很多問題，支持團隊應該考慮如何通過主動提供幫助和指導，搶在用戶來找我們之前幫助他們。

客戶成功團隊應該專注于幫助客戶獲得成功，用戶在采用的體驗對之后的旅程至關重要，為了確保初學者往正確的方向發展，客戶成功團隊也可以為其提供最佳實踐的建議。

5. 內輪3：常用者

常用者經常登錄產品并用來處理日常工作中的多個事項。常用者可能并不總是對產品使用感到興奮，但產品使用是他們實現目標的關鍵。

常用者要切換至另一種解決方案的成本會很高，因為他們已經在你的產品中投入了時間、精力和數據。

常用者已經掌握了產品使用的核心方法，但對產品能解決的其他問題感到好奇。常用者對產品界面非常熟悉，不太需要經常性的支持。需要注意的是，產品的任何變化可能都會引起摩擦，擾亂他們的工作流程。

常用者通常是：

• 經常性登錄和使用產品來完成工作
• 出現新問題時，默認將你的產品作為可能的解決方案
• 探索更深層次的產品體驗，看看你的產品還能幫助他們做什么

（1）常用者想從產品中得到什么

常用者希望享受使用產品，因為產品已經完全集成到用戶的工作流中，如果產品出現問題會對常用者會有切實的業務影響、如果產品被重新設計也會影響常用者習以為常的使用流程。所以，雖然他們經常使用，但也很容易因為體驗到摩擦感到不悅。

常用者通常會在產品中尋找獲得價值的新方法，要么是通過嘗試新功能，要么是通過提升效率來節省他們在現有任務上的時間。常用者對新功能、版本更新、持續教育感興趣，他們大多喜歡學習先進的特性和功能，以及如何從產品中獲得更多價值。

常用者也可能關注產品如何與他們一起成長，以滿足他們不斷變化的需求，所以他們可能對產品新方向有自己的看法，可以作為價值反饋的重要來源。

（2）如何為常用者提供價值

對待常用者也要積極主動。雖然常用者經常使用產品，但也需要為他們隨時提供產品基本操作上的支持。

為保持常用者的活躍率和留存率，我們要花足時間收集和了解常用者的反饋，讓他們知道他們提供的反饋的重要性以及是如何用來改進產品的，并為常用者提供新產品功能的獨家介紹。

教育性的內容對常用者十分有益，我們可以嘗試為其提供客戶專屬網絡研討會、展示最佳實踐和客戶成功案例、甚至是對一個高級產品功能的深入研究等高價值內容。

不需要與常用者有太多的推送、太頻繁的溝通，但可以通過用戶行為數據分析，監測常用者的登錄、使用情況，確保他們一直處在健康狀態。

6. 外輪3：喜愛

喜愛產品的用戶不僅僅是經常使用產品，而是真的期待通過使用產品完成任務，并真正渴望擴展新的使用場景。

一旦用戶喜歡上了產品，就會把產品帶到你意想不到的方向。這些用戶很有激情，他們會挑戰產品的極限，嘗試發現新的使用場景和解決方案，并將產品進一步融入到他們的工作流中。同時，他們也熱衷于提供反饋和見解，是制定產品路線圖的強有力幫手。

要讓用戶喜愛產品，需要為用戶提供持續且愉快的產品體驗，無論是對產品還是在他們使用產品過程中的任何人工觸點。這就需要客戶和公司之間建立一種雙向的關系，讓雙方都能從對方那里獲得價值。

誰負責喜愛？

PLG SaaS的每一個團隊都應該致力于打造一款讓用戶喜愛的產品，并與用戶建立情感連接。

產品團隊應該繼續專注于流程改善，消除使用摩擦點，并繼續提供增值功能。并與營銷團隊合作，最大限度地提高對這些改進的認知，并確保用戶保持參與。此外，還應借助各種與常用者交流的機會，讓常用者感到自己建議受重視的同時，也讓產品團隊擁有了更多真實的寶貴觀點。

客戶成功團隊和支持團隊應該繼續專注于展示最佳實踐，并通過搶先的服務將摩擦點降到最低。此外，支持團隊還要準備好回答越來越高級的問題。

7. 內輪4：擁護者

擁護者關注著產品的一舉一動，希望從產品中獲得更多的功能和權利——并不是因為擁護者一定需要這些，而是因為熱愛你的產品，并積極投資于你的成功。如果哪天你的產品停止服務，擁護者可能會備受打擊。

擁護者會向他們的同事、朋友和社交媒體粉絲上推薦你的產品，并已經和SaaS品牌形成了情感連接，在這種關系中，SaaS品牌能為擁護者提供工作之外的價值。

擁護者仍然需要幫助，但通常是因為他們已經將你的產品使用到了極限，或者正在思考更高級別的使用場景，他們的知識深度已經超過了大部分員工。

擁護者通常是：

• 通過新的產品使用場景挑戰產品的使用極限，積極參與產品的未來發展
• 產品的積極推廣者，會主動向其他人“種草”產品
• 愿意使用SaaS品牌的周邊，如T恤、水杯等

（1）擁護者想從產品中得到什么

擁護者喜歡感覺自己是SaaS品牌的合作伙伴或朋友，希望積極參與你的未來，因為他們對你的未來進行了投資。

擁護者對使用產品所做的工作感到自豪，并感謝你對他們的成就和貢獻的認可。他們希望成為第一個嘗試新功能并提供反饋的群體，這能讓擁護者感到興奮。

此外，擁護者還愿意且渴望參與到案例研究，并留下專業的評論，供其他用戶參考。

（2）如何為擁護者提供價值

擁護者認為你的產品很特別，我們需要讓他們知道這種感覺是相互的，可以為擁護者提供帶有品牌Logo的禮品、新版本或新功能的優先使用權、更先進的知識指導等。

我們可以讓擁護者積極參與產品評論、完成調研報告、合作客戶案例、積極推薦產品等，他們會很樂意做這些事情。此外，我們還可以讓這些擁護者，特別是專家級的擁護者加入到為你的客戶提供的咨詢服務中。

我們需要與擁護者保持積極的聯系，聽取他們的成功經驗，并詢問他們是否愿意與他人分享。將擁護者納入你公司的未來，讓他們感到特別，讓他們知道他們的反饋對你產品的持續成功至關重要。

8. 外輪4：倡導

倡導讓PLG SaaS的增長飛輪轉得更快。主動邀請其他用戶使用產品、積極在社交媒體傳播產品正向評論等，這些都是倡導行為。

擁護者喜歡你的產品，并期望看到產品獲得成功，他們渴望參與到產品的未來，但他們可能不會自己采取下一步行動，而是在等待你的邀請。

我們可以試著讓擁護者參與到產品共建、案例共建等，或者主動向他們提出去第三方企業服務評價平臺留下五星評價。第三方平臺的產品評價和客戶成功案例是最強大的倡導行為，能極大地推動新用戶來體驗產品。

誰負責倡導？

每個部門都會以某種方式為促進倡導做出貢獻。

客戶成功團隊應該專注于培養與擁護者的牢固關系，并利用他們的成功故事，構建強大的客戶案例研究庫。然后傳遞給市場團隊進一步包裝推向市場。

市場團隊應該確保那些想要宣傳的用戶能夠有效地宣傳，如為擁護者開設公開課，提供線下演講的機會等，同時也是讓擁護者找到影響潛在用戶的機會。

產品團隊應該繼續研究如何讓用戶感到興奮和持續參與，同時也要讓擁護者感到特別。如為擁護者提供測試版尋求反饋，咨詢他們關于產品路線圖的建議等，都是培養與擁護者關系的好方式。

PLG SaaS的增長飛輪，以為終端用戶打造極致體驗的產品為核心目標，需要產品、市場、客戶成功、研發、設計、支持等團隊互相協同，共同促進增長飛輪的旋轉，來保持可持續的高增長。

七、衡量PLG模式效果的關鍵指標

為了更好地落地PLG模式，除SaaS基本都會關注的CAC、MRR、LTV等常規指標外，我們還需要更加關注以產品為導向的一些關鍵指標。

TTV（Time Of Value，價值實現時間）：

TTV是指用戶達到“啊哈”時刻，或觸發激活事件所需要的時間。PLG SaaS需要盡可能地降低TTV，通過優化Onboarding流程、迭代與激活相關的關鍵操作等，讓用戶盡快達到“啊哈”時刻。

企業級SaaS行業的“啊哈”時刻分為四種：個人用戶的“啊哈”時刻、團隊的“啊哈”時刻、采購決策者的“啊哈”時刻、付費客戶的“啊哈”時刻，實現每個“啊哈”時刻的時間都應該盡可能地縮短。

PQL（Product Qualified Leads，產品合格線索）：

PQL通常是已經達到“啊哈”時刻被激活的用戶，并且在產品中完成了一系列的關鍵操作，被判定為可能升級的、需要轉給銷售人員的企業線索。不同SaaS對PQL有著不同的定義，需要我們結合自身的業務通過用戶訪談、數據分析等不斷調優。

NRG（Natural Rate Of Growth，自然增長率）：

NRG用于衡量除去付費營銷、銷售陌拜等非產品自然增長的方式后，SaaS的自然增長速度，PLG SaaS的NRG普遍較高，如Zoom的NRG高達89%。其計算公式為：

NRG=100×ARR增長率×自然注冊率×產品來源ARR率

• ARR增長率。這個很好理解，即（當年ARR-去年ARR）/去年ARR
• 自然注冊率。自然注冊數是指除去付費投放、活動、SDR引導等非自然注冊方式，由用戶推薦、品牌搜索、用戶分享等自然注冊方式帶來的注冊數。自然注冊率=自然注冊數/總注冊數
• 產品來源ARR率。不論是免費試用、免費使用、開源產品，還是自助付費帶來的ARR，都屬于產品來源ARR。如果用戶從來沒有注冊進入過產品，便聯系銷售，或申請產品演示的就不算產品來源ARR。產品來源ARR率=產品來源ARR/總ARR

K因子：

PLG SaaS通常具有“病毒”傳播效應，要實現“病毒”式傳播，K因子必須大于1，也就是每個老用戶可以帶來超過1個新用戶，這樣SaaS就能很好地實現自增長。

計算方式為：K因子=每個用戶平均發送的邀請數量×每個邀請的平均轉化率。

ER（Expansion Revenue，擴張收入）：

ER是指現有客戶通過追加銷售、附加產品、交叉銷售等產生的收入，是衡量SaaS增長水平最重要的指標之一。由于PLG SaaS有更卓越的產品體驗，應該對ER有更高的要求。

ARPU（Average Revenue Per User，每用戶平均收入）

ARPU是指從單個用戶中獲取的平均收入，計算方式為MRR（Monthly Recurring Revenue，月度經常性收入）/用戶總數，能很好地反映SaaS業務的整體健康狀況。

CLV（Customer Lifetime Value，客戶終身價值）：

CLV是指一個客戶在與SaaS互動的全生命周期中帶來的總收入，可以幫助我們識別更加有價值的客戶群，并更透徹地了解合理的客戶獲取、客戶留存成本。CLV的計算方式多樣，主要有以下三種：

1. CLV=（客戶收入×客戶生命周期）-客戶維護成本
2. CLV=（平均采購價值/平均采購頻率）×平均客戶壽命
3. CLV=（每個賬戶的平均MRR×毛利率百分比）/收入流失率

NRC（Net Revenue Churn，凈收入流失）：

NRC用于衡量現有客戶因取消訂閱、降級訂閱帶來的影響，NRC=（流失的MRR+降級的MRR-擴展的MRR）÷30天前的MRR。

如果我們突然失去了低端市場的大部分用戶，但在高端市場獲得了少數用戶，就能通過跟蹤該指標的波動，及時地找出原因。

八、PLG SaaS的典型增長案例

隨著國內外PLG模式的火熱，越來越多自成立就是PLG模式、由其他模式轉為PLG模式的SaaS不斷涌現，并取得了不俗的增長成績。這里分別各舉一例，供所處不同現狀的SaaS企業參考。

1. 市值千億美元：自成立就是PLG模式的Atlassian

2002年成立的Atlassian可以說是PLG SaaS的鼻祖級存在，剛成立時Atlassian的使命就是通過打造卓越的產品實現差異化。過早地就開始踐行PLG模式，也讓Atlassian在SaaS領域有些特立獨行。

• Atlassian剛成立時，并沒有聚焦在一款產品，而是面向開發者推出了Jira和Confluence兩款產品，并提供30天的免費試用；
• 2005年，Atlassian成立的第3年，便通過卓越的產品輕松實現了盈利；
• 2010年，Atlassian成立的第8年，ARR突破5000萬美元，這時才引入第一輪6000萬美元的風險投資，隨即開始戰略性收購并進行產品融合；
• 2015年，Atlassian成立的第13年，IPO成功上市，開盤首日股價上漲32%，市值達57.8億美元，而這時的Atlassian還沒有雇傭自己的專職銷售團隊；
• 2019年，Atlassian成立的第17年，才成立自己的專職銷售團隊。在此之前，Atlassian的產品銷售，不論是多大的客戶，都是交由全球上百家的經銷商來完成；
• 2021年，Atlassian成立的第19年，市值破千億美元，不到六年時間市值翻了20多倍；
• 2022年，Atlassian成立的第20年，據2022財年Q2財報顯示，ARR達到了驚人的30億美元……

Atlassian公司內部非常重視和強調飛輪這一概念，雖然初期可能需要花費很大的力氣才能將飛輪轉起來，但只要一開始轉動就能保持，只要稍加推動便能讓飛輪轉得更快。如下圖所示，為Atlassian的PLG飛輪。

首先，開發一款好產品，Atlassian的兩位創始人自身就是開發者出身，對于開發者真正需要什么樣的產品解決工作上的問題，輕車熟路。

然后，讓產品保持較低的價格，較低的價格是銷量大的必要條件，銷量大就意味著能幾乎能銷售給所有人，即目標客群廣泛，既有個人用戶、小微企業，也有中大型企業中的團隊。

接著，要想銷售給更廣泛的目標客群，就需要解決線上銷售的問題，要能滿足線上銷售便需要公開透明的定價、流暢的線上體驗等支持。

最后，要想讓用戶能通過免費試用數日后就有采購產品的欲望，并做出采購決策，這就需要一款體驗極佳真正能解決終端用戶需求的產品。

這就形成了Atlassian逐步將20多萬客戶收入囊中的PLG飛輪。

得益于PLG模式的各種優勢，Atlassian每年都能將收入的35%以上投入到產品研發中，進一步推動PLG“飛輪”的加速旋轉。

2. 市值百億美元：由MLG模式轉為PLG模式的HubSpot

B2B行業的營銷人員應該都很熟悉“Inbound Marketing（集客式營銷）”概念，提出這一概念的SaaS企業便是HubSpot。

由于自身處在營銷自動化賽道，HubSpot的集客式營銷能力，尤其是內容營銷能力非常強。關于HubSpot在內容營銷方面的詳細拆解，可閱讀《B2B運營實戰：我如何帶增長團隊做私域獲客》的4.5。所以，2006年成立的HubSpot一直都采用的是MLG模式。

雖然通過MLG模式，HubSpot每年也能取得30%～40%的增長，但HubSpot的管理層意識到，未來的SaaS一定是產品驅動增長的。

于是，在2014年，碰巧也是HubSpot的上市之年，HubSpot宣稱將逐漸轉向PLG模式。如今，8年過去，HubSpot的最高市值較上市時翻了近30倍。

為逐漸轉向PLG模式，HubSpot在公司內部組建了一個PLG團隊，就某個產品進行小范圍的測試。PQL是PLG團隊的核心指標，為給銷售團隊提供更精準的線索，HubSpot的PLG團隊將PQL分為了三類：

• 手動升級PQL（Hand Raise PQLs）：PLG團隊會對免費試用和免費使用的用戶，針對性推送付費產品功能升級通知、部分付費功能的免費使用權限活動等消息，這類消息中都附帶付費版本的CTA，這類來源被稱之為手動升級PQL。
• 使用升級PQL（Usage PQLs）：免費試用或免費使用的用戶在使用產品的過程中，當用完了免費電話的分鐘數、免費郵件的封數、團隊人數達到上限等時，PLG團隊都會在產品內設置一些自動觸發的CTA引導用戶付費，這類來源被稱之為使用升級PQL。
• 功能升級PQL（Upgrade PQLs）：當免費試用或免費使用的用戶點擊了某些需要付費的功能模塊時，PLG團隊會通過付費升級詳情頁引導付費，這類來源被稱之為功能升級PQL。

分類完畢后，PLG團隊搭建了一個數據分析看板，實時監測這三類PQL的轉化情況，并借助數據驅動不斷地迭代增長策略。經過一年時間的測試，PLG團隊取得了優異的增長成績，PLG模式也逐步覆蓋至HubSpot的全產品線。

目前，在HubSpot的全線產品中，Marketing Hub、Sales Hub、Service Hub提供免費使用版本，CMS Hub、Operations Hub提供免費試用14天。據統計，HubSpot大約有60%的客戶都來自免費使用版本和免費試用版本。

從賣方市場到買方市場，從“一言堂”到決策權下放，擁有諸多優勢并被驗證可行的PLG模式，在國外SaaS領域已經成為業內公認的未來趨勢。

下一個創造高估值、高增長神話的PLG SaaS會是誰呢？讓我們拭目以待。

Reference：

[1] 【萬字長文】SaaS增長新趨勢：產品驅動增長PLG.曲卉.2021-06-902

[2] What is product-led growth?.Productled.org

[3] The Product-Led Growth Flywheel. Productled.org

[4] Product-led growth metrics. Productled.org

[5] How Atlassian built a $20 billion company with a unique sales model.Jay Simons.2019-03-21

[6] A New Way To Tell if a Company Is Truly Product-Led.Kyle Poyar.2021-05-24

[7] State of the Cloud 2021.2021-03-10.Bessemer Venture Partners

[8] What is Product-Led Growth? How to Build a Software Company in the End User Era.Blake Bartlett.2021-06-14

[9] Path to $100m of Top 140 SaaS Unicorn Businesses: “How Quickly Does a Startup Have to Grow?”.Kimchihill.2019-04-09

[10] Product is the Future of Growth – Here’s Why.Kieran Flanagan

[11] The New SaaS Metric You Should Be Tracking.Sam Richard.2020-03-24

#專欄作家#

羅蘭，微信公眾號：B2B運營筆記，人人都是產品經理專欄作家?！禕2B運營實戰：我如何帶增長團隊做私域獲客》作者，前易觀內容增長總監，擅長B2B內容驅動增長，累計為企業獲客數萬。

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