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編輯導(dǎo)語：本文從訂閱角度出發(fā)，圍繞系統(tǒng)認(rèn)識(shí)訂閱、訂閱化全球趨勢、如何借助訂閱模式跨越轉(zhuǎn)型鴻溝、訂閱模式的本土成功案例四個(gè)方面，深刻分析了在數(shù)字化浪潮和疫情沖擊的影響下，企業(yè)如何有效訂閱，以解決數(shù)字化轉(zhuǎn)型和業(yè)績下滑等難題。一起來看看。

受數(shù)字化浪潮和疫情沖擊的疊加影響，越來越多的企業(yè)開始面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型、業(yè)績下滑等多重考驗(yàn)，在這樣的背景下，訂閱將為企業(yè)帶來哪些商業(yè)創(chuàng)新機(jī)會(huì)？《訂閱經(jīng)濟(jì)》作者毛煒在本次讀書會(huì)分享了訂閱背后的核心邏輯，以及訂閱適用性模型，如何跨越企業(yè)轉(zhuǎn)型陷阱，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化時(shí)代商業(yè)變革等問題。

全文核心內(nèi)容：

1. 系統(tǒng)認(rèn)識(shí)訂閱：訂閱模式、訂閱循環(huán)、訂閱思維
2. 訂閱化全球趨勢
3. 如何借助訂閱模式跨越轉(zhuǎn)型鴻溝
4. 訂閱模式的本土成功案例

一、訂閱結(jié)構(gòu)：系統(tǒng)認(rèn)識(shí)訂閱

任何商業(yè)模式都是一個(gè)系統(tǒng)，想要弄清楚都需要先了解它的結(jié)構(gòu)，包括它的底層邏輯、核心要素以及各要素之間的相互關(guān)系，訂閱也不例外，這部分我們將從訂閱模式、訂閱循環(huán)、訂閱思維三個(gè)部分來講訂閱的結(jié)構(gòu)。

1. 訂閱模式

（1）什么是訂閱模式？

訂閱模式，是指企業(yè)和訂閱者之間達(dá)成承諾，雙方承諾在一段時(shí)間內(nèi)，訂閱者定期付費(fèi)以使用企業(yè)提供的訂閱服務(wù)，企業(yè)需要提供良好的用戶體驗(yàn)和服務(wù)，以獲得訂閱者的長期使用和擴(kuò)展訂閱。這部分我會(huì)從訂閱模式的本質(zhì)，價(jià)值兩個(gè)方面詳解訂閱模式。

和訂閱模式相對(duì)的是傳統(tǒng)一次性購買模式，即企業(yè)和客戶是一次性商品買賣關(guān)系，訂閱模式的不同在于，作為訂閱者的客戶并非一次性購買商品，而是和企業(yè)達(dá)成服務(wù)承諾，由于服務(wù)是基于時(shí)間段提供的，客戶付費(fèi)也不是一次性的，而是定期付費(fèi)。

訂閱模式的本質(zhì)是持續(xù)價(jià)值，和傳統(tǒng)交易模式有很大區(qū)別，訂閱價(jià)值并非是一次性的，而是可以長期持續(xù)循環(huán)的，企業(yè)持續(xù)提供訂閱服務(wù)，用戶持續(xù)付費(fèi)獲得訂閱服務(wù)，企業(yè)和用戶之間是持續(xù)交換的關(guān)系。企業(yè)給用戶提供持續(xù)價(jià)值服務(wù)，用戶對(duì)價(jià)值交付的效果具有一票否決權(quán)，企業(yè)才會(huì)真正關(guān)注用戶用的好不好，這也決定了訂閱服務(wù)是否長期可持續(xù)。

訂閱模式是真正以客戶為中心的商業(yè)模式，是客戶主權(quán)的商業(yè)模式，這也是理解訂閱模式的關(guān)鍵。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，云計(jì)算，大數(shù)據(jù)等新技術(shù)賦予了訂閱模式全新的能力，使得訂閱模式和傳統(tǒng)的一次性購買模式相比，具有了全新價(jià)值，這種價(jià)值分別體現(xiàn)在企業(yè)和用戶兩個(gè)方面。

訂閱模式對(duì)企業(yè)價(jià)值體現(xiàn)在更穩(wěn)定持續(xù)的客戶關(guān)系，提升客戶 ARPU 值，創(chuàng)造穩(wěn)定可預(yù)測的經(jīng)常性收入，更好的客戶體驗(yàn)四方面。

第一，傳統(tǒng)買斷模式下，商家和客戶之間大多是一次性交易關(guān)系，客戶付款，商家提供產(chǎn)品，客戶獲得產(chǎn)品的所有權(quán)和所用權(quán)，交易結(jié)束，這種一次性交易關(guān)系決定了客戶和商家之間的關(guān)系是短暫，不穩(wěn)定的，但訂閱模式完全改變了這種情況。

訂閱模式的核心是承諾，商家承諾為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，客戶承諾購買使用商家提供的產(chǎn)品和服務(wù)。

除非客戶主動(dòng)取消訂閱或到期不再續(xù)約，承諾會(huì)一直保持下去，這種承諾確保了客戶和商家關(guān)系的長期性，穩(wěn)定性，確保了客戶的忠誠度。在這種情況下，客戶開始訂閱之時(shí)，也是雙方約定關(guān)系的開始，只要雙方對(duì)彼此都滿意的情況下，服務(wù)就會(huì)持續(xù)下去。由此可見，訂閱模式下，無論是商家還是客戶都有意愿和動(dòng)力長期維持這種約定關(guān)系。

第二，ARPU（每客戶平均收入，average revenue per user）指的是一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)從每個(gè)客戶身上獲得的平均收入。

ARPU 值是訂閱制業(yè)務(wù)的一個(gè)重要衡量指標(biāo)，衡量的是企業(yè)從客戶身上獲取收入的能力。

第三，摩根斯坦利研究報(bào)告顯示，亞馬遜 Prime 會(huì)員平均每年在亞馬遜平臺(tái)上的消費(fèi)高達(dá) 2486 美元，而非訂閱者平均年消費(fèi)僅 544 美元，二者相差近 4 倍。

實(shí)際上，亞馬遜 Prime 會(huì)員更大的價(jià)值來自由訂閱者資格帶來的鎖定消費(fèi)和報(bào)復(fù)性消費(fèi)，而這得益于亞馬遜對(duì)消費(fèi)心理學(xué)的應(yīng)用，客戶繳納訂閱費(fèi)后，當(dāng)該客戶需要購買某種產(chǎn)品的情況下，在所需產(chǎn)品功能，質(zhì)量，價(jià)格，便利性等相差不多的情況下，客戶自然會(huì)將亞馬遜排在第一順位。

通過影響訂閱者消費(fèi)心理，將訂閱者鎖在了亞馬遜網(wǎng)站上，這種鎖定消費(fèi)大大提升了亞馬遜 Prime 會(huì)員的 ARPU 值，使得亞馬遜 Prime 會(huì)員的年均 ARPU 值遠(yuǎn)超非訂閱者。

最后，從企業(yè)經(jīng)營角度看，訂閱制企業(yè)通過訂閱者的定期付費(fèi)產(chǎn)生長期穩(wěn)定的訂閱收入，讓企業(yè)獲得了穩(wěn)定可預(yù)測的現(xiàn)金流。從企業(yè)估值的角度來講，訂閱制企業(yè)通過獲得穩(wěn)定可預(yù)測的經(jīng)常性收入，提升了企業(yè)的整體估值。企業(yè)估值提升意味著企業(yè)可以從投資者那里融到更多的錢，可以在資本市場獲得持續(xù)的股價(jià)上漲和市值提升，最終帶來股東權(quán)益和投資回報(bào)率的持續(xù)提升。

因此，相比較傳統(tǒng)交易模式的企業(yè)而言，訂閱制企業(yè)更能創(chuàng)造穩(wěn)定可預(yù)測的經(jīng)常性收入。

訂閱模式除了對(duì)企業(yè)具有諸多價(jià)值外，更重要的是讓客戶也獲得了更大價(jià)值，訂閱模式對(duì)客戶的價(jià)值我總結(jié)為“多快好省”。

“多”指的是客戶的選擇性更多了。

“快”指的是現(xiàn)在市場環(huán)境變化越來越快，尤其在當(dāng)下市場環(huán)境的不確定、黑天鵝的背景下，企業(yè)需要更敏捷地響應(yīng)市場變化，響應(yīng)客戶需求?；谶@種情況，企業(yè)采取訂閱服務(wù)，就可以把主要精力放在它的核心業(yè)務(wù)而不是非核心業(yè)務(wù)上。

“好”指的是用戶體驗(yàn)更好。比如 SaaS，以前企業(yè)部署本地系統(tǒng)，需要構(gòu)建個(gè)人機(jī)房，搭建基礎(chǔ)環(huán)境，做升級(jí)運(yùn)維，但用了訂閱服務(wù)后，企業(yè)不需要再去構(gòu)建機(jī)房，搭建基礎(chǔ)環(huán)境進(jìn)行運(yùn)維升級(jí)，用戶體驗(yàn)會(huì)更好。

“省”指的是過去企業(yè)買斷以后，對(duì)于很多企業(yè)是資本支出，改成訂閱服務(wù)以后，資本支出轉(zhuǎn)化為費(fèi)用支出，對(duì)企業(yè)預(yù)算層面的壓力會(huì)小很多。

（2） 訂閱模式對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)的沖擊

首先給大家分享兩個(gè)小故事。

第一個(gè)故事，原本不會(huì)做菜的我，突然可以做出很多道菜，不是因?yàn)閺N藝提高了，而是因?yàn)槲屹I了一口可以訂閱菜譜的智能鍋。訂閱模式改變了一個(gè)古老的鍋具行業(yè)，更重要的是改變了我們的生活方式，滿足了我們對(duì)美好生活的向往。

第二個(gè)故事，財(cái)新 17 年轉(zhuǎn)型付費(fèi)訂閱，推出了每個(gè)月 298 元和 498 元的付費(fèi)訂閱新聞套餐，去年 12 月財(cái)新付費(fèi)訂閱用戶達(dá)到 70 萬。財(cái)新轉(zhuǎn)型成功之后，南方周末、第一財(cái)經(jīng)、新京報(bào)這些傳統(tǒng)報(bào)業(yè)集團(tuán)都在轉(zhuǎn)型付費(fèi)訂閱，并且效果還不錯(cuò)。

兩個(gè)故事講的都是訂閱模式如何改變傳統(tǒng)商業(yè)，實(shí)際上訂閱模式并不是一個(gè)特別新的模式，但在今天市場大環(huán)境下，訂閱模式確實(shí)給傳統(tǒng)商業(yè)帶來很多創(chuàng)新地方，比如經(jīng)典價(jià)值鏈被打破，協(xié)同價(jià)值鏈的崛起，重新定義“以客戶為中心”，所有權(quán)轉(zhuǎn)向使用權(quán)，數(shù)據(jù)智能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營。

1）協(xié)同價(jià)值鏈崛起

價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞、價(jià)值獲取是企業(yè)最重要的三種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，三者結(jié)合起來形成了企業(yè)的商業(yè)模式。可以說，以價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞、價(jià)值獲取為核心的經(jīng)典價(jià)值鏈定義了現(xiàn)代企業(yè)所有的經(jīng)營活動(dòng)，然而隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，經(jīng)典價(jià)值鏈被打破，協(xié)同價(jià)值鏈正在崛起。

協(xié)同價(jià)值鏈即價(jià)值的創(chuàng)造過程和傳遞過程相結(jié)合，企業(yè)邊創(chuàng)造價(jià)值邊傳遞價(jià)值，同時(shí)也在獲取價(jià)值。訂閱模式中，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞和價(jià)值獲取三個(gè)環(huán)節(jié)之間的邊界開始模糊化和融合化，線性價(jià)值鏈被逐步打破，進(jìn)而演化出了一種價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞和價(jià)值獲取三位一體的協(xié)同價(jià)值鏈模式。

2）重新定義“以客戶為中心”

訂閱模式重新定義了“以客戶為中心”，它是真正以客戶為中心的商業(yè)模式，客戶思維是訂閱模式的底層思維，是所有訂閱制企業(yè)商業(yè)邏輯的核心原點(diǎn)。

這里的以客戶為中心包括三點(diǎn)，第一，重新定義客戶關(guān)系，用服務(wù)邏輯顛覆交易邏輯，即只有企業(yè)向客戶持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)滿意服務(wù)，客戶才會(huì)長期信任企業(yè)并持續(xù)付費(fèi)，這是訂閱制企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的核心邏輯；第二，客戶參與創(chuàng)造價(jià)值，C2B 將成主流模式，它將消費(fèi)者提升到了價(jià)值創(chuàng)造原點(diǎn)的高度，從根本上改變了傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代 B2C 模式的核心商業(yè)邏輯；第三，用戶體驗(yàn)生產(chǎn)力，在訂閱模式下，用戶體驗(yàn)不再是掛在嘴上的口號(hào)，而是生產(chǎn)力，這是由訂閱制企業(yè)和用戶之間的長期服務(wù)關(guān)系決定的。

只有持續(xù)提供良好的用戶體驗(yàn)，用戶才能長期使用和留存，才能持續(xù)穩(wěn)定續(xù)費(fèi)，變成企業(yè)的長期忠誠用戶?？紤]到客戶參與了價(jià)值創(chuàng)造過程，并驅(qū)動(dòng)了訂閱制企業(yè)的協(xié)同鏈，客戶的體驗(yàn)感和主權(quán)感顯得更加至關(guān)重要。

3）所有權(quán)轉(zhuǎn)向使用權(quán)

傳統(tǒng)商業(yè)中，企業(yè)和客戶交易物品是商品所有權(quán)，企業(yè)轉(zhuǎn)讓商品所有權(quán)獲得銷售收入，客戶付費(fèi)獲得商品所有權(quán)，這是傳統(tǒng)商業(yè)模式。訂閱模式下，企業(yè)和客戶交易的是商品使用權(quán)，商品所有權(quán)保持不變的情況下，企業(yè)轉(zhuǎn)讓商品使用權(quán)定期獲得租金收入，客戶定期付費(fèi)獲得商品使用權(quán)。從所有權(quán)轉(zhuǎn)向使用權(quán)，是訂閱模式和傳統(tǒng)商業(yè)模式的根本區(qū)別。

4）數(shù)據(jù)智能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營

數(shù)據(jù)智能的本質(zhì)是用機(jī)器取代人直接做決策，這和BI（Business Intelligence，商業(yè)智能）完全不同。BI 的本質(zhì)是決策支持，而數(shù)據(jù)智能則是用機(jī)器直接做運(yùn)營決策。

對(duì)訂閱制企業(yè)來說，決策遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是高管的事情，也不只是針對(duì)重大問題的決策。數(shù)字化訂閱企業(yè)和客戶是長期的服務(wù)關(guān)系，這就決定了企業(yè)每天甚至每時(shí)每刻都需要做決策。那這樣的決策怎么做？靠傳統(tǒng)的 BI 是不可能的，只能靠數(shù)據(jù)和算法。

我親自體驗(yàn)過奈飛的服務(wù)，它在數(shù)據(jù)智能方面做到了極致，比如早上十點(diǎn)鐘和晚上十點(diǎn)鐘，奈飛推薦影片都是不一樣的，如果我在一部影片上花了更多的時(shí)間，它就會(huì)推薦給我更多類似的影片，這讓我感覺到奈飛比我還懂我自己。

奈飛成功的關(guān)鍵在于它解決了一個(gè)核心問題，就是如何在合適的時(shí)間、合適的場景將合適的影片推薦給合適的人。它根據(jù)用戶觀影的評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)，播放時(shí)長、播放地點(diǎn)、設(shè)備類型、頁面停留時(shí)長、關(guān)鍵詞等數(shù)據(jù)進(jìn)行全天候跟蹤和分析，對(duì)每一個(gè)用戶進(jìn)行精準(zhǔn)畫像，根據(jù)用戶畫像向每一個(gè)用戶推薦他最喜愛的影視劇。

數(shù)據(jù)和算法不僅幫助奈飛精準(zhǔn)匹配用戶的觀影需求，而且還幫助奈飛生產(chǎn)原創(chuàng)內(nèi)容?；谟脩舸髷?shù)據(jù)分析，奈飛能夠準(zhǔn)確掌握觀眾喜歡的影視題材、導(dǎo)演、演員等關(guān)鍵要素，然后根據(jù)用戶大數(shù)據(jù)來策劃和拍攝影視劇，《紙牌屋》就是這樣拍出來的。

從奈飛的故事我們可以看出，對(duì)于訂閱制企業(yè)來說，數(shù)據(jù)智能至關(guān)重要，它不僅決定了用戶需求匹配的效率和質(zhì)量，而且會(huì)反向定義訂閱服務(wù)的內(nèi)容。

2. 訂閱循環(huán)

（1） 什么是訂閱循環(huán)？

訂閱循環(huán)，指的是以企業(yè)和訂閱者的雙向承諾為紐帶，基于時(shí)間線的訂閱服務(wù)和經(jīng)常性收入的價(jià)值交換循環(huán)，訂閱循環(huán)的過程就是企業(yè)與客戶持續(xù)交換價(jià)值的過程。

圖片引用自《訂閱經(jīng)濟(jì)：數(shù)字時(shí)代的商業(yè)模式變革》

（2） 訂閱循環(huán)三要素：訂閱服務(wù)，經(jīng)常性收入，承諾

訂閱循環(huán)有三個(gè)核心要素是訂閱服務(wù)，經(jīng)常性收入和承諾。

訂閱服務(wù)：從本質(zhì)上講，訂閱者向企業(yè)付費(fèi)訂閱的是一個(gè)服務(wù)序列，這個(gè)服務(wù)序列代表了在約定時(shí)間內(nèi)，企業(yè)必須向訂閱者提供持續(xù)不間斷服務(wù)，而非單一的產(chǎn)品或服務(wù)，這和一次性購買模式有著本質(zhì)區(qū)別。我們可以將訂閱服務(wù)理解為“7 ⅹ 24 小時(shí)”的全天候不間斷服務(wù)，因此本質(zhì)上所有的訂閱制企業(yè)都是服務(wù)企業(yè)。

經(jīng)常性收入：傳統(tǒng)交易模式是單次收入模式，而訂閱是經(jīng)常性收入模式，訂閱者需要定期付費(fèi)以維持對(duì)訂閱服務(wù)的使用權(quán)力。一般來講，訂閱制企業(yè)按照月度經(jīng)常性收入和年度經(jīng)常性收入來衡量經(jīng)常性收入水平，對(duì)訂閱制企業(yè)來說，經(jīng)常性收入才是決定企業(yè)經(jīng)營健康程度的關(guān)鍵指標(biāo)，其對(duì)企業(yè)盈利能力和企業(yè)價(jià)值的重要性，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單純財(cái)務(wù)意義上的收入價(jià)值。

承諾：訂閱循環(huán)的承諾具有雙向特征，一方面，訂閱者向企業(yè)承諾在未來一段時(shí)間內(nèi)購買和使用其服務(wù)，另一方面，企業(yè)向訂閱者承諾在此時(shí)間段內(nèi)向其持續(xù)提供相應(yīng)服務(wù)。承諾是企業(yè)和訂閱者服務(wù)關(guān)系建立與維護(hù)的基石，任何單向的承諾都無法促進(jìn)訂閱關(guān)系的建立，任何一方違反承諾的行為都會(huì)導(dǎo)致雙方服務(wù)關(guān)系的終結(jié)，訂閱循環(huán)也將隨之終止。

3. 訂閱思維

（1） 什么是訂閱思維？

訂閱思維并非傳統(tǒng)商業(yè)模式思維發(fā)生了轉(zhuǎn)變，而是代表了與傳統(tǒng)一次性購買模式完全不同的思維模式。如果不能在思維模式上進(jìn)行根本性的轉(zhuǎn)變，不能形成訂閱思維，就無法成功地創(chuàng)建和運(yùn)營訂閱服務(wù)。

（2）核心邏輯：使用權(quán)替代所有權(quán)

訂閱思維的核心邏輯是使用權(quán)對(duì)所有權(quán)的替代，這是訂閱思維的根本邏輯也是底層邏輯。基于這樣的邏輯，企業(yè)的客戶主權(quán)也隨之發(fā)生了變化。

舉個(gè)例子，過去企業(yè)把產(chǎn)品賣個(gè)客戶以后，產(chǎn)品的所有權(quán)由企業(yè)變?yōu)榱丝蛻簦瑢?shí)際上客戶主權(quán)發(fā)生了變化。但訂閱服務(wù)后，簽約客戶，客戶付費(fèi)的那刻開始，整個(gè)服務(wù)才剛剛開始，所以大部分訂閱服務(wù)的價(jià)值其實(shí)是在后續(xù)的長期續(xù)費(fèi)、增購、留存中體現(xiàn)出來的。服務(wù)周期越長，客戶忠誠價(jià)值越大。這個(gè)時(shí)候如果客戶取消訂閱的話，我們的損失是很大的。所以選擇權(quán)是長在客戶手里，它是有主權(quán)的。

（3）訂閱思維三個(gè)核心要素

訂閱思維有三個(gè)核心要素：以客戶為中心的思維、服務(wù)思維、運(yùn)營思維。

1）以客戶為中心的思維

本質(zhì)上講，訂閱思維是以客戶為中心的思維。以客戶為中心的思維要求我們站在資產(chǎn)負(fù)債表而非利潤表的角度看待客戶，將客戶看成長期資產(chǎn)而非短期收入和利潤來源，有助于讓企業(yè)經(jīng)營者更加關(guān)注客戶的長期價(jià)值，從而為客戶提供更好的服務(wù)。

2）服務(wù)思維

服務(wù)思維是訂閱業(yè)務(wù)的主導(dǎo)思維，所有的訂閱制企業(yè)都是服務(wù)企業(yè)，必須用服務(wù)思維取代產(chǎn)品和交易思維。只有將產(chǎn)品和交易思維轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)思維，才能真正建立和運(yùn)營一項(xiàng)持續(xù)健康的訂閱服務(wù)。企業(yè)在和客戶達(dá)成服務(wù)協(xié)議并完成首次付費(fèi)之后，必須為客戶持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并實(shí)時(shí)了解客戶不斷變化和升級(jí)的需求，以及時(shí)更新和升級(jí)服務(wù)，維持提升客戶滿意度。如果做不到這些，客戶必將持續(xù)大面積流失，給企業(yè)帶來巨大損失。

3）運(yùn)營思維

和傳統(tǒng)企業(yè)重度依賴營銷體系不同的是，訂閱制企業(yè)必須建立運(yùn)營思維，構(gòu)建強(qiáng)大的運(yùn)營體系，通過持續(xù)不間斷地服務(wù)運(yùn)營和用戶運(yùn)營優(yōu)化相關(guān)衡量指標(biāo)，持續(xù)提升客戶留存率和轉(zhuǎn)化率。

（4） 重新定義“以客戶為中心”：研發(fā)、銷售、服務(wù)

總體來講，訂閱思維要求企業(yè)創(chuàng)始人將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患艺嬲钥蛻魹橹行牡钠髽I(yè)，它體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務(wù)三個(gè)方面。

從產(chǎn)品研發(fā)層面看，過去企業(yè)主推爆品現(xiàn)在要持續(xù)不斷創(chuàng)新做新品，由放大招逐步轉(zhuǎn)向不斷放小招；銷售層面看，過去企業(yè)追求的是多賣單，賣大單，現(xiàn)在對(duì) SaaS 或者是訂閱客戶來講，更重要的不是賣單，而是找對(duì)客戶，找到產(chǎn)品如何滿足客戶需求，這才是好的銷售，否則即使客戶來了但我們抓不住其核心需求也留不??；服務(wù)層面看，過去的服務(wù)就是平息客戶抱怨，減少客戶投訴率，但現(xiàn)在的服務(wù)要求是需要我們真正理解客戶的業(yè)務(wù)，用產(chǎn)品滿足客戶需求，幫助其取得成功。

二、訂閱化全球趨勢

1. 全球化表現(xiàn)

訂閱化全球表現(xiàn)主要表現(xiàn)為數(shù)據(jù)和產(chǎn)品兩個(gè)層面，這部分我就會(huì)從這兩個(gè)層面入手分析訂閱化的全球化表現(xiàn)。

數(shù)據(jù)層面看，根據(jù)瑞銀的研究報(bào)告，全球 2020 年訂閱經(jīng)濟(jì)規(guī)模是 6500 億美元，到 2025 年將達(dá)到 1.5 萬億美元的規(guī)模，年均復(fù)合增長率達(dá)到 18%。按照全球的 GDP 規(guī)模 100 萬美元看，訂閱經(jīng)濟(jì)將占到全球 GDP 的 1.5%，對(duì)于幾百年以來以交易產(chǎn)品為主的模式來講，這是不小的進(jìn)步。

尤其是美國，它的訂閱經(jīng)濟(jì)占比達(dá)到了美國 GDP 2% 多一點(diǎn)，而且最近幾年在加速增長，所以訂閱化的最佳實(shí)踐很多源自美國的訂閱制企業(yè)。

數(shù)據(jù)來自 UBS 官網(wǎng)

第二份報(bào)告認(rèn)為 2020 年中國訂閱經(jīng)濟(jì)市場會(huì)比我預(yù)想的還要大，中國的訂閱經(jīng)濟(jì)占全球訂閱經(jīng)濟(jì)市場的 14%，瑞銀預(yù)計(jì)未來幾年中國會(huì)快速發(fā)展成為訂閱經(jīng)濟(jì)的主要玩家。從這個(gè)角度來看，訂閱經(jīng)濟(jì)無論是在全球還是中國發(fā)展的都很快，按照全球訂閱經(jīng)濟(jì)規(guī)模 6500 億美元算，中國的訂閱經(jīng)濟(jì)規(guī)模超過了九百億美元，這個(gè)體量是不小的。

產(chǎn)品層面看，在美國訂閱已經(jīng)是常態(tài)了，人們幾乎 24 小時(shí)都離不開訂閱產(chǎn)品，包括早起用的剃須刀、化妝品、服裝，內(nèi)衣，日常的醫(yī)療，服務(wù)，教育，看新聞，聽音樂，還有 SaaS 包括一些工業(yè)品等都已經(jīng)被訂閱化了，可以說訂閱化已經(jīng)滲透到日常生活的方方面面。

所以，無論從數(shù)據(jù)層面還是產(chǎn)品層面看，訂閱化已經(jīng)越來越成為一種趨勢。

2. 訂閱化的全球蛻變

任何商業(yè)模式都是歷史發(fā)展的產(chǎn)物，都有深刻的時(shí)代變革烙印，當(dāng)一種新的商業(yè)模式逐步走向主流，我們需要認(rèn)真思考其背后的發(fā)展邏輯，凡事有因必有果，為什么訂閱化越來越成為一種趨勢而且有加速態(tài)勢，我總結(jié)了三個(gè)因素，第一消費(fèi)觀念的改變，第二企業(yè)環(huán)境的改變，第三數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的普及。

從需求側(cè)看，用戶的代際更替極大的轉(zhuǎn)變了大家的消費(fèi)觀念，越來越多的年輕人更傾向使用商品而不是占用商品。當(dāng)消費(fèi)者只需通過訂閱即可獲得商品使用權(quán)的時(shí)候，消費(fèi)者對(duì)商品所有權(quán)的態(tài)度發(fā)生了變化。他們不再追求“占有”，而越來越傾向于“訂閱”，這為訂閱經(jīng)濟(jì)提供了生長土壤。

從供給側(cè)看，企業(yè)環(huán)境的變化在加速，過去是以年、季度計(jì)算時(shí)間現(xiàn)在都是以月甚至周計(jì)算時(shí)間的變化速度，在這樣的變化下，導(dǎo)致企業(yè)越來越傾向快速敏捷地響應(yīng)市場變化?；谄髽I(yè)環(huán)境的變化，訂閱化越來越成為眾多企業(yè)的必然之選。

第三點(diǎn)就是數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施的普及，比如云計(jì)算，大數(shù)據(jù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，個(gè)性化推薦算法，移動(dòng)或信用支付等信息基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)服務(wù)的普及化，為訂閱化發(fā)展奠定了良好的技術(shù)服務(wù)基礎(chǔ)和支持。

綜合以上三點(diǎn)原因，訂閱化的全球趨勢在不斷加快。

但訂閱化在美國和中國的發(fā)展情況還是不太一樣，美國的訂閱化已經(jīng)達(dá)到了如火如荼的地步，導(dǎo)致現(xiàn)在美國已經(jīng)出現(xiàn)了一個(gè)詞叫訂閱疲勞，什么都可以訂閱，久而久之導(dǎo)致大家可能會(huì)疲勞。而且美國圍繞訂閱形成了一個(gè)很大生態(tài)，包括 SaaS、咨詢、活動(dòng)、媒體等，但中國目前還沒有圍繞訂閱形成生態(tài)。

3. 訂閱驅(qū)動(dòng)行業(yè)變革

數(shù)字化時(shí)代，訂閱正在深刻而持續(xù)地變革傳統(tǒng)商業(yè)。當(dāng)前很多行業(yè)都受到了訂閱模式的沖擊，總結(jié)下來，具有如下特征的行業(yè)將會(huì)有更大的概率受到訂閱模式的影響。

（1）內(nèi)容驅(qū)動(dòng)的行業(yè)

內(nèi)容驅(qū)動(dòng)行業(yè)是受訂閱模式?jīng)_擊最大的行業(yè)，其中既包括新聞出版、音樂、有線電視等以內(nèi)容為核心產(chǎn)品的行業(yè)，也包括教育培訓(xùn)、咨詢服務(wù)、會(huì)計(jì)、律師、醫(yī)療健康等以專業(yè)知識(shí)和技能為核心的專業(yè)服務(wù)。為什么內(nèi)容行業(yè)是受訂閱化影響最大的行業(yè)，一方面是因?yàn)閮?nèi)容數(shù)字化帶來了交付效率的極大提高和交易成本的大幅下降，另一方面是因?yàn)橐苿?dòng)技術(shù)的成熟和用戶移動(dòng)支付習(xí)慣的普及。

（2）“即服務(wù)化”行業(yè)

“即服務(wù)化”已經(jīng)成為一種轉(zhuǎn)型范式，并加速了各行業(yè)的訂閱化進(jìn)程，它指的是把產(chǎn)品服務(wù)化的能力。

并且越來越多的行業(yè)都在即服務(wù)化，例如：SaaS、PaaS、IaaS、NaaS、DaaS、BaaS……，甚至不少傳統(tǒng)行業(yè)也開始即服務(wù)化，如電梯即服務(wù)，引擎即服務(wù)，出行即服務(wù)，空間即服務(wù)等等。

“即服務(wù)化”本質(zhì)是將產(chǎn)品的能力服務(wù)化，它重新定義了產(chǎn)品，使得原本一次性銷售的產(chǎn)品能夠以服務(wù)的形式提供給客戶。與產(chǎn)品相比，即服務(wù)化更強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶提供可持續(xù)性的服務(wù)，這為訂閱化提供了良好的基礎(chǔ)。

舉個(gè)例子，作為 IT 基礎(chǔ)設(shè)施提供商，戴爾 2021 年開始在中國市場推出了 IT 即服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)解決方案，將服務(wù)器、存儲(chǔ)等基礎(chǔ)設(shè)施部署在客戶本地?cái)?shù)據(jù)中心，并按照使用量收費(fèi)。客戶以更低的成本獲得了更加靈活和先進(jìn)的 IT 基礎(chǔ)設(shè)施，戴爾也從企業(yè)漫長的采購流程中解放出來，獲得了可持續(xù)的經(jīng)常性收入。

（3）周期性消費(fèi)行業(yè)

周期性反復(fù)消費(fèi)的產(chǎn)品有很大的訂閱化潛力，日用消費(fèi)品是重點(diǎn)。未來，如果用戶需要對(duì)某種產(chǎn)品進(jìn)行高頻次消費(fèi)，比如內(nèi)衣、休閑食品、寵物糧等，用戶可能會(huì)降低選擇訂閱而非一次次重復(fù)購買，這不僅大大降低了用戶的時(shí)間成本和產(chǎn)品成本，也幫助用戶擺脫了心理焦慮，讓用戶更輕松坦然面對(duì)生活難題。

舉個(gè)例子，歐洲有一家公司叫 BlackSocks，其早期主要業(yè)務(wù)是給男性提供襪子訂閱服務(wù)。用戶訂閱 BlackSocks 后，每年會(huì)三次收到 3 雙不同的襪子，后來其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了內(nèi)衣和襯衫。會(huì)員看重的不只是襪子，而是“在合適的時(shí)間獲得合適的襪子”服務(wù)，襪子、內(nèi)衣、襯衫等都具有同樣的特點(diǎn)，周期性強(qiáng)，高頻次消費(fèi)，還有消費(fèi)者普遍對(duì)品牌不忠誠等。這些訂閱服務(wù)都有一個(gè)共同特點(diǎn)，用戶需要周期性反復(fù)消費(fèi)。

傳統(tǒng)觀念中，消費(fèi)品主要的營銷方式是“打廣告、鋪貨、促銷”。訂閱化后，消費(fèi)品的營銷觀念將轉(zhuǎn)變?yōu)椤矮@取會(huì)員、會(huì)員持續(xù)消費(fèi)、會(huì)員續(xù)費(fèi)/轉(zhuǎn)介紹”。而消費(fèi)者和企業(yè)的關(guān)系，將從“貨架上的選擇之一”轉(zhuǎn)變?yōu)椤伴L期忠誠的會(huì)員”。訂閱化或?qū)⒊蔀橄M(fèi)品企業(yè)的重要轉(zhuǎn)型方向。

三、如何借助訂閱模式跨越轉(zhuǎn)型鴻溝

1. 轉(zhuǎn)型還是不轉(zhuǎn)型

訂閱的本質(zhì)是持續(xù)交換價(jià)值。訂閱循環(huán)的過程，就是企業(yè)與客戶持續(xù)交換價(jià)值的過程?；趯?duì)訂閱基本特征的了解，我們?cè)谂袛嘧约旱臉I(yè)務(wù)是不是需要訂閱化的時(shí)候，可以問自己兩個(gè)問題：

第一個(gè)問題：能不能訂閱化？這是對(duì)自身業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)能力的判斷，一方面是對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)能力的判斷，另一方面是對(duì)組織能力的判斷。

第二個(gè)問題：要不要訂閱化？這是對(duì)用戶價(jià)值和商業(yè)價(jià)值的綜合判斷。

只有兩個(gè)問題的答案都是肯定的，或者至少可以通過探索達(dá)到的，我們才能做出訂閱化的決策。

2. 判斷產(chǎn)品是否適合訂閱化兩大標(biāo)準(zhǔn)

做出訂閱化決策以后，判斷一款產(chǎn)品是否適合訂閱化的標(biāo)準(zhǔn)，取決于它的“即服務(wù)化”能力和持續(xù)貨幣化能力。

“即服務(wù)化”能力，衡量的是我們把一次性產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成持續(xù)交付服務(wù)的能力；持續(xù)貨幣化能力，是我們通過“即服務(wù)”來獲得經(jīng)常性收入的能力，它用來衡量我們推出的“即服務(wù)”持續(xù)獲得客戶付費(fèi)的能力。

“即服務(wù)化”能力和持續(xù)貨幣化能力越強(qiáng)，訂閱化能力越強(qiáng)，也更適合訂閱化?！凹捶?wù)化”能力和持續(xù)貨幣化能力兩者不可分，基于此，我建立了一個(gè)訂閱適用性模型。模型分別有兩個(gè)軸，橫軸代表“即服務(wù)化”能力，豎軸代表持續(xù)貨幣化能力。

圖片引用自公眾號(hào)“訂閱記”

按照兩個(gè)軸的數(shù)值高低，簡單區(qū)分出來四個(gè)區(qū)域，分別代表了四種產(chǎn)品形態(tài)：買斷制商品、訂閱服務(wù)、慈善公益、公共服務(wù)。

只有即服務(wù)化能力和持續(xù)貨幣化能力都處于高水平的狀態(tài)下（右上區(qū)），產(chǎn)品才適合轉(zhuǎn)變?yōu)橛嗛喎?wù)，這個(gè)區(qū)域是最適合訂閱服務(wù)的區(qū)域。

給大家舉個(gè)例子，我們來看看如下兩種場景：

場景一：我們定期會(huì)去超市買一些牛奶，以滿足生活之需。

場景二：我們訂閱了三元牛奶到家服務(wù)，送奶工每天六點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)將新鮮牛奶送到家門口的奶箱里，并取回空奶瓶。

從獲得牛奶的角度來講，兩種場景中我們都獲得了“牛奶”這種食品。

但是，場景 A 中我們必須自己去超市購買牛奶，需要花費(fèi)往返超市的時(shí)間，需要在超市琳瑯滿目的貨架上進(jìn)行選擇，還有，我們可能經(jīng)常會(huì)忘記“買牛奶”這件事，導(dǎo)致生活受影響。

場景 B 中，雖然看上去同樣是獲得“牛奶”這種食品，但我們只需要定期付費(fèi)就能獲得送奶上門的服務(wù)。它讓我們節(jié)省了時(shí)間和選擇成本，也讓我們不至于因?yàn)橥速I奶而影響生活。

所以，場景 A 中的超市提供的是“牛奶”，是一種買斷制商品，一手交錢一手交貨，而場景 B 中的三元公司提供的不再只是“牛奶”，而是“每日送奶服務(wù)”，用戶定期付費(fèi)才能獲得這種服務(wù)。

這是一種典型的“即服務(wù)化”，在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上疊加客戶所需要的服務(wù)，這種服務(wù)不是一次性的，而是可長期持續(xù)的。

因?yàn)檫@種服務(wù)給客戶帶來了更大的價(jià)值和更好的體驗(yàn)，所以客戶愿意持續(xù)付費(fèi)來獲得服務(wù)。

3. NPS 和 NDR：判斷訂閱化的兩大指標(biāo)

判斷是否適合訂閱化的指標(biāo)很多，比如獲客成本、客戶終身價(jià)值、留存率、流失率等，但總結(jié)起來其實(shí)最重要的只有兩個(gè)指標(biāo)，NPS（Net Promoter Score ，凈推薦值）和 NDR（Net Dollar Retention，金額續(xù)費(fèi)率），NPS 代表用戶對(duì)訂閱服務(wù)價(jià)值的認(rèn)可程度，NDR 是用戶對(duì)訂閱服務(wù)價(jià)值認(rèn)可后的貨幣化投票。NPS 是因，NDR 是果。

NPS 是一種計(jì)量某個(gè)客戶將會(huì)向其他人推薦某個(gè)企業(yè)或服務(wù)可能性的指數(shù)，它是最流行的顧客忠誠度分析指標(biāo)，專注于顧客口碑如何影響企業(yè)成長。

我個(gè)人是非?？粗?NPS 指標(biāo)的，很多硅谷的 SaaS 公司在 IPO 的時(shí)候，他們?cè)谡泄蓵型疾粚?NDR 而是 NPS，這代表了整個(gè)客戶對(duì)他產(chǎn)品價(jià)值和產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值的認(rèn)可。

NDR 實(shí)際上就是對(duì)于訂閱服務(wù)價(jià)值認(rèn)可之后的貨幣化投票，簡單定義為同一批客戶下一年花的錢和今年的比值，高于 100% 說明越花越多，低于 100% 說明越花越少，NDR 與公司收入增長成正相關(guān)關(guān)系。

NDR 越高即老客戶的金額續(xù)費(fèi)率越高，訂閱業(yè)務(wù)才越有可能保持持續(xù)增長。

四、訂閱模式的本土成功案例

隨著訂閱化越來越被普及，很多企業(yè)都受到了訂閱模式的影響或者開始嘗試訂閱化，下面我給大家分享國內(nèi)四種不同行業(yè)訂閱化案例，希望大家可以更好的思考如何利用訂閱化改變自己的商業(yè)模式，做出順應(yīng)時(shí)代發(fā)展和符合自身利益的決策。

1. 云計(jì)算

云計(jì)算在這里主要包括 SaaS、PaaS、IaaS，我們著重談一下 SaaS，SaaS 這幾年發(fā)展很快，訂閱成功的例子很多，比如金山辦公、廣聯(lián)達(dá)、明源云都在徹底的轉(zhuǎn)向訂閱化。

2. 內(nèi)容行業(yè)

我簡單說一下內(nèi)容行業(yè)的幾個(gè)代表，我覺得最典型的代表是流媒體視頻、音樂、新聞媒體等，內(nèi)容行業(yè)我覺得特別具有典型性和可復(fù)制性，比如我前面講到的財(cái)新，近幾年傳統(tǒng)媒體受到的沖擊力很大，所以我覺得財(cái)新的轉(zhuǎn)型給整個(gè)傳統(tǒng)媒體行業(yè)找到了一條出路，不用依靠廣告，靠優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容輸出完全可以體面的活下來，甚至活得更好。

3. 傳統(tǒng)行業(yè)

從傳統(tǒng)行業(yè)來講，我最近看到易點(diǎn)云遞交了 IPO 的招股書，我大概看了一下他的招股書，其中將近 80％ 的業(yè)務(wù)收入都來自訂閱，主要核心是電腦的訂閱，還包括像打印機(jī)，外設(shè)這樣的周邊產(chǎn)品。所以我們看到包括 PC、打印機(jī)等傳統(tǒng)行業(yè)都通過訂閱重新煥發(fā)新生。

另外，汽車也是我感受到傳統(tǒng)行業(yè)里面訂閱化比較快的一個(gè)行業(yè)，2019 年我做過有關(guān)汽車訂閱市場調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)汽車的訂閱發(fā)展沒有那么快。這幾年來，汽車訂閱的發(fā)展越來越快，包括奔馳寶馬沃爾沃等在內(nèi)的很多廠商都推出了訂閱服務(wù)。

4. 周期性消費(fèi)品行業(yè)

周期性消費(fèi)品行業(yè)也有很多比較好的案例，比如花點(diǎn)時(shí)間，一開始他一個(gè)月可以給你送四次鮮花，即一周一次，一個(gè)月四周，如果你的體驗(yàn)感好，他還可以按年給你送。

有一次我愛人生病，她姐姐給她訂了花點(diǎn)時(shí)間的鮮花，一周送一次，第一次花瓶是免費(fèi)的，后面幾次直接把花插在花瓶中，省去了買花瓶的錢和時(shí)間，這種生活方式給消費(fèi)者的體驗(yàn)感很好?；c(diǎn)時(shí)間也通過這種方式成為了包括線上線下在內(nèi)整個(gè)鮮花電商行業(yè)的頭部品牌，我覺得這種模式很棒。

相比而言，傳統(tǒng)行業(yè)和周期性消費(fèi)品行業(yè)的轉(zhuǎn)型速度較慢，但潛在市場空間巨大，無論從企業(yè)數(shù)量還是業(yè)務(wù)體量來看，都是最具想象力的市場。

作者：毛煒；整理：王欣? 張保文；編輯：燕子；公眾號(hào)：牛透社（ID：Neuters）

本文由 @牛透社 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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