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編輯導(dǎo)語(yǔ)：原先被互聯(lián)網(wǎng)看好的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，現(xiàn)今也處于萎靡狀態(tài)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)巨頭們也在不斷縮減開(kāi)支，減少成本投入。顯然，巨頭們高估了社區(qū)團(tuán)購(gòu)的規(guī)模，又低估了其中的難度。本文將對(duì)巨頭們?cè)谏鐓^(qū)團(tuán)購(gòu)里的現(xiàn)今發(fā)展模式進(jìn)行分析，值得閱讀了解。

曾幾何時(shí)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)曾是互聯(lián)網(wǎng)的必爭(zhēng)之地。但時(shí)過(guò)境遷，社區(qū)團(tuán)購(gòu)如今已經(jīng)成互聯(lián)網(wǎng)巨頭的“雞肋”。從“不設(shè)上限”地“ALL IN”，到如今收縮止血，降低優(yōu)先級(jí)，巨頭對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)的180度轉(zhuǎn)彎，只用了兩年時(shí)間。

在當(dāng)下，即使是行業(yè)身位最為領(lǐng)先的社區(qū)團(tuán)購(gòu)?fù)婕?，也開(kāi)始逐漸退出部分省市，并且優(yōu)化社區(qū)團(tuán)購(gòu)的員工。而身位靠后的玩家，則基本已經(jīng)放棄了社區(qū)團(tuán)購(gòu)。

巨頭收縮社區(qū)團(tuán)購(gòu)戰(zhàn)線也不難理解，過(guò)去一年，不管是業(yè)務(wù)規(guī)模還是盈利表現(xiàn)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)都沒(méi)有達(dá)到巨頭預(yù)期。業(yè)績(jī)不達(dá)預(yù)期的根源在于，巨頭高估了社區(qū)團(tuán)購(gòu)的規(guī)模，低估了盈利的門(mén)檻。

市場(chǎng)起初認(rèn)為，社區(qū)團(tuán)購(gòu)將是萬(wàn)億級(jí)別的起步市場(chǎng)，但隨著行業(yè)發(fā)展，社區(qū)團(tuán)購(gòu)創(chuàng)始人和部分研究機(jī)構(gòu)認(rèn)為，其規(guī)模在3000億-5000億左右。

市場(chǎng)規(guī)模不及預(yù)期的原因在于，社區(qū)團(tuán)購(gòu)更多是零售業(yè)態(tài)的一種補(bǔ)充，其覆蓋的市場(chǎng)有限，且在其履約體系中，中心倉(cāng)和網(wǎng)格倉(cāng)的分揀時(shí)間被壓縮至以小時(shí)為單位，使分揀次數(shù)存在上限，而相同商品數(shù)量，SKU越多，分揀次數(shù)越多、分揀效率越低，導(dǎo)致SKU擴(kuò)充存在上限，進(jìn)而影響市場(chǎng)規(guī)模的增加。

高估規(guī)模的同時(shí)，巨頭也低估了供應(yīng)鏈建設(shè)、商品標(biāo)準(zhǔn)化等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的難度以及由此產(chǎn)生的成本。以商品標(biāo)準(zhǔn)化為例，社區(qū)團(tuán)購(gòu)將生鮮打包成標(biāo)準(zhǔn)品售賣(mài)，但農(nóng)產(chǎn)品很難標(biāo)準(zhǔn)化，比如重量，生鮮很難精準(zhǔn)把控每一份的重量，基于用戶體驗(yàn)，商品重量只能多，不能少。而這將導(dǎo)致額外10%的商品成本，進(jìn)而影響平臺(tái)盈利。

雖然社區(qū)團(tuán)購(gòu)失去了想象力，但對(duì)于已經(jīng)投入上百億的巨頭來(lái)說(shuō)，已經(jīng)騎虎難下。拋棄互聯(lián)網(wǎng)的高舉高打，回歸到零售邏輯，通過(guò)供應(yīng)鏈建設(shè)、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)提高效率實(shí)現(xiàn)盈利成為了巨頭最好的的選擇。

一、業(yè)績(jī)不達(dá)預(yù)期，巨頭收縮戰(zhàn)線

按照此前互聯(lián)網(wǎng)的劇本，領(lǐng)先者一旦確定了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，便會(huì)繼續(xù)猛沖猛打，直到一統(tǒng)市場(chǎng)。但我們卻并未在社區(qū)團(tuán)購(gòu)看到類(lèi)似情況。2022年以來(lái)，巨頭紛紛選擇收縮社區(qū)團(tuán)購(gòu)戰(zhàn)線，即使是領(lǐng)跑者也不例外。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，某個(gè)社區(qū)團(tuán)購(gòu)領(lǐng)跑者僅從4月20日至今，就已退出5座城市。領(lǐng)跑者尚且如此，跟隨者“跑”的更快，某互聯(lián)網(wǎng)巨頭原本在20多個(gè)省份展開(kāi)業(yè)務(wù)，目前只剩下最后4個(gè)。

不僅關(guān)停了部分城市，社區(qū)團(tuán)購(gòu)部門(mén)也成為巨頭優(yōu)化“重災(zāi)區(qū)”。此前36氪報(bào)道，開(kāi)年至今，各大廠的人員變動(dòng)中，均對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)線進(jìn)行了較其他業(yè)務(wù)比例更大的人員調(diào)整，沒(méi)有一家例外。

巨頭收縮社區(qū)團(tuán)購(gòu)的直接原因是業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳：既完不成年初制定的業(yè)務(wù)規(guī)模，而且距離盈利也遙遙無(wú)期。

根據(jù)晚點(diǎn)LatePost報(bào)道，行業(yè)TOP2，2021年GMV目標(biāo)均為1500億，但其最后分別完成了1200億、800億。

GMV目標(biāo)未能完成與外部變化相關(guān)。監(jiān)管要求，全面禁止C端補(bǔ)貼，讓巨頭以低價(jià)策略培育用戶心智的補(bǔ)貼打法完全失效，使平臺(tái)培養(yǎng)起用戶消費(fèi)習(xí)慣，做出規(guī)模效應(yīng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)被大大推后。

雖然減緩補(bǔ)貼影響了規(guī)模增長(zhǎng)，看似利好對(duì)巨頭在社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)上的盈利能力。但事與愿違，即使如此，巨頭社區(qū)團(tuán)購(gòu)的盈利表現(xiàn)也并不理想。按《晚點(diǎn)》說(shuō)法，刨除配送、傭金、員工等成本后，巨頭社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)凈利率在-20%到-40%上下。

既做不出規(guī)模，也做不出利潤(rùn)，巨頭收縮戰(zhàn)線也就不難理解了。而規(guī)模和利潤(rùn)未達(dá)到預(yù)期的根源在于，巨頭對(duì)賽道存在誤判。

二、高估了規(guī)模，低估了難度

巨頭的誤判主要在兩點(diǎn)，高估了社區(qū)團(tuán)購(gòu)的市場(chǎng)空間，低估了社區(qū)團(tuán)購(gòu)的盈利門(mén)檻。

在行業(yè)早期,市場(chǎng)大多認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購(gòu)將是萬(wàn)億級(jí)別起步的市場(chǎng)。但隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，十薈團(tuán)創(chuàng)始人認(rèn)為，社區(qū)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)規(guī)模在5000億，而部分研究機(jī)構(gòu)得出的結(jié)論則是3000億。

市場(chǎng)規(guī)模不達(dá)預(yù)期，供需兩端都有原因。在需求端，零售的核心需求是“多快好省”，社區(qū)團(tuán)購(gòu)以“省”切入，較其它業(yè)態(tài)形成了業(yè)務(wù)差異化，但業(yè)務(wù)差異化造成市場(chǎng)差異化，最終使其覆蓋的市場(chǎng)有限。某位為社區(qū)團(tuán)購(gòu)提供商業(yè)咨詢的專家認(rèn)為，以“省”為定位的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，最終覆蓋的市場(chǎng)規(guī)模在幾千億之間。

在供給端，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的SKU有限，限制了市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大。根據(jù)國(guó)海證券數(shù)據(jù)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)SKU數(shù)量?jī)H為傳統(tǒng)商超的1/16，長(zhǎng)期看，其SKU天花板遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)商超。

除終端自提點(diǎn)面積限制SKU豐富度外，更深層次的原因在于，社區(qū)團(tuán)購(gòu)本身的商業(yè)模式導(dǎo)致SKU數(shù)量有限。社區(qū)團(tuán)購(gòu)采用“共享倉(cāng)-中心倉(cāng)-網(wǎng)格倉(cāng)-團(tuán)點(diǎn)”的倉(cāng)配模式。其中，共享倉(cāng)將供應(yīng)商產(chǎn)品進(jìn)行稱重、包裝等標(biāo)準(zhǔn)化處理，可提前備貨。中心倉(cāng)和網(wǎng)格倉(cāng)主要作用在于分揀，不能提前備貨。

在預(yù)提模式下，中心倉(cāng)和網(wǎng)格倉(cāng)分揀壓縮至以小時(shí)為單位，其分揀SKU存在上限。具體來(lái)說(shuō)，倉(cāng)庫(kù)分揀流程是，先把每種SKU數(shù)量分別匯總一次，再逐個(gè)按SKU對(duì)所有訂單進(jìn)行分貨。這意味著，同樣商品數(shù)量下，每多一個(gè)SKU，都會(huì)帶來(lái)更多的分揀次數(shù)，而單位時(shí)間內(nèi)分揀次數(shù)一定，平臺(tái)需要平衡SKU數(shù)量及產(chǎn)能（分揀產(chǎn)品數(shù)量）的關(guān)系。

此外，大多數(shù)品牌商為維護(hù)價(jià)格體系，并未進(jìn)入社區(qū)團(tuán)購(gòu)渠道，也不利于行業(yè)規(guī)模擴(kuò)大。

不僅規(guī)模不及預(yù)期，巨頭也低估了社區(qū)團(tuán)購(gòu)的盈利門(mén)檻。正如上文所言，即使取消補(bǔ)貼后，巨頭利潤(rùn)率仍為負(fù)。美團(tuán)優(yōu)選內(nèi)部人士也表示，“業(yè)務(wù)做了一年半，內(nèi)部復(fù)盤(pán)得出的結(jié)論是，業(yè)務(wù)難度遠(yuǎn)超預(yù)期，接下來(lái)5-10年都會(huì)持續(xù)虧損”。

原因在于，巨頭低估了社區(qū)團(tuán)購(gòu)生意的難度以及由此產(chǎn)生的成本：

首先，巨頭低估了供應(yīng)鏈建設(shè)的難度，社區(qū)團(tuán)購(gòu)試圖產(chǎn)地直采，進(jìn)行流通環(huán)節(jié)優(yōu)化，降低成本。但從進(jìn)程看，即使行業(yè)TOP2的直采比例也低于15%。

巨頭難直采的原因是，農(nóng)業(yè)存在分散特性，想要保持品類(lèi)豐富性，需要多地域集采，但生鮮品運(yùn)輸過(guò)程貨損高，如果沒(méi)有絕對(duì)的集采規(guī)模優(yōu)勢(shì)，集采產(chǎn)品運(yùn)往銷(xiāo)地，其產(chǎn)生的成本可能高于直接從本地批發(fā)商處采購(gòu)。再者，相比直采公司，社區(qū)團(tuán)購(gòu)單量較少，部分品類(lèi)難以形成集采規(guī)模。

拋開(kāi)直采，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的貨品也沒(méi)在一批手中，而是在二批或三批手中。原因在于，一批大多經(jīng)營(yíng)一個(gè)品類(lèi)，且以箱為單位出售。而社區(qū)團(tuán)購(gòu)出售單位是300克、500克，并要求批發(fā)商進(jìn)行商品分揀打包，增加人手為社區(qū)團(tuán)購(gòu)打包對(duì)一批并不劃算。

而二批、三批市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更激烈，愿意抓住社區(qū)團(tuán)購(gòu)這顆“大樹(shù)”，且其經(jīng)營(yíng)多品類(lèi)，也使社區(qū)團(tuán)購(gòu)品類(lèi)采購(gòu)更便利。采購(gòu)鏈條長(zhǎng)造成上游成本高。國(guó)信證券顯示，相比直采，二級(jí)批發(fā)商加價(jià)率將提升30個(gè)百分點(diǎn)，損耗率將增加9個(gè)百分點(diǎn)。

供應(yīng)鏈帶來(lái)高成本的同時(shí)，巨頭也低估了標(biāo)準(zhǔn)化難度。社區(qū)團(tuán)購(gòu)將生鮮打包成標(biāo)準(zhǔn)品售賣(mài)，但農(nóng)產(chǎn)品很難標(biāo)準(zhǔn)化。以重量為例，生鮮很難精準(zhǔn)把控每一份的重量，為了用戶體驗(yàn)，商品重量只能多，不能少，這導(dǎo)致額外的商品成本。某社區(qū)團(tuán)購(gòu)CEO透露，其額外增加的商品成本將能到10%。

也正是上述因素，行業(yè)和巨頭部門(mén)負(fù)責(zé)人也判斷，行業(yè)短期內(nèi)很難盈利。在規(guī)模有限，短期很難盈利的情況下，社區(qū)團(tuán)購(gòu)未來(lái)將走向何方呢？

三、社區(qū)團(tuán)購(gòu)回歸零售邏輯，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)為王

盡管社區(qū)團(tuán)購(gòu)這門(mén)生意不再有想象力，巨頭也在收縮戰(zhàn)線，但對(duì)于已經(jīng)投入數(shù)百億的巨頭們來(lái)說(shuō)，顯然也不可能讓之前的投入打水漂。

但社區(qū)團(tuán)購(gòu)戰(zhàn)場(chǎng)的打法已經(jīng)發(fā)生改變，從過(guò)去互聯(lián)網(wǎng)生意的高舉高打轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶凵獾木?xì)化運(yùn)營(yíng)。

戰(zhàn)爭(zhēng)初期，巨頭們的思路是典型的互聯(lián)網(wǎng)打法：盡快通過(guò)大規(guī)模投入覆蓋市場(chǎng)完成滲透，在占據(jù)市場(chǎng)規(guī)模和主動(dòng)地位后再逐漸精細(xì)化發(fā)展。某頭部平臺(tái)高層還曾因業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人“過(guò)于保守”而不滿。

但社區(qū)團(tuán)購(gòu)終究是一門(mén)零售生意，其嚴(yán)重依賴本地供應(yīng)鏈，并不具備全國(guó)性的規(guī)模效應(yīng)，激進(jìn)擴(kuò)張不僅虧損擴(kuò)大，巨頭的資源和精力也會(huì)分散，反而會(huì)影響社區(qū)團(tuán)購(gòu)的區(qū)域深耕，弱化其區(qū)域優(yōu)勢(shì)。

由此，巨頭也紛紛收縮戰(zhàn)線，深耕優(yōu)勢(shì)區(qū)域，深入進(jìn)行供應(yīng)鏈建設(shè)。目前來(lái)看，巨頭短期內(nèi)可以通過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)“優(yōu)化”，提高業(yè)務(wù)效率，但長(zhǎng)期邏輯看，還是要投入“基建”。

從倉(cāng)儲(chǔ)優(yōu)化看，在以往的激進(jìn)擴(kuò)張中，巨頭“倉(cāng)儲(chǔ)過(guò)?！薄Ｒ灾行膫}(cāng)為例，巨頭采用多倉(cāng)擴(kuò)張，即一省多倉(cāng)，但行業(yè)人士認(rèn)為，一省一倉(cāng)足以滿足巨頭的社區(qū)業(yè)務(wù)需求。反觀興盛優(yōu)選少倉(cāng)深耕，堅(jiān)持一省一倉(cāng)，能確保訂單集中度、分?jǐn)偝杀尽＞揞^收縮戰(zhàn)線后，可嘗試少倉(cāng)深耕，提高業(yè)務(wù)效率。

但長(zhǎng)期來(lái)看，巨頭競(jìng)爭(zhēng)的邏輯在于“基建”。在共享倉(cāng)-中心倉(cāng)-網(wǎng)格倉(cāng)的倉(cāng)儲(chǔ)體系中，除興盛優(yōu)選布局共享倉(cāng)、中心倉(cāng)外，其它巨頭僅自營(yíng)中心倉(cāng)。倉(cāng)儲(chǔ)外包的弊端在于，單次送貨的物流成本更高且易波動(dòng)，虎嗅報(bào)道，“2021年下半年，負(fù)責(zé)履約的供貨商們面臨更高的成本壓力只能選擇漲價(jià)，而部分區(qū)域的物流成本上漲超過(guò)1倍。”

再者，第三方物流無(wú)法完全滿足社區(qū)團(tuán)購(gòu)的倉(cāng)儲(chǔ)需求。以冷鏈為例，為縮減損耗并提高品控，冷鏈建設(shè)成為必經(jīng)之路。但負(fù)責(zé)社區(qū)團(tuán)購(gòu)冷鏈物流的人士曾說(shuō)到，在社區(qū)團(tuán)購(gòu)的目標(biāo)市場(chǎng)中，或沒(méi)有成熟的第三方供應(yīng)商，或第三方合作價(jià)格極高。如果想長(zhǎng)期做社區(qū)團(tuán)購(gòu)的生意，自建冷鏈反而成為最優(yōu)解。

但巨頭做“基建”的成效絕非一朝一夕可以看到。上述社區(qū)團(tuán)購(gòu)冷鏈負(fù)責(zé)人分析認(rèn)為，以目前各大平臺(tái)的投資力度，尚需3年左右的時(shí)間才能真正看到基建帶來(lái)的“降本增效效果”。

從上述角度看，失去想象力的社區(qū)團(tuán)購(gòu)戰(zhàn)場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)血腥度將大大降低。但區(qū)域深耕，加強(qiáng)供應(yīng)鏈建設(shè)將越來(lái)越多出現(xiàn)在社區(qū)團(tuán)購(gòu)的故事里，這也意味著新一輪的“長(zhǎng)跑”的開(kāi)始。

作者： 楊揚(yáng)；編輯：夏益軍；公眾號(hào)：讀懂財(cái)經(jīng)

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