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編輯導語：任何平臺的供給，都來自于最初的生產者生態，如果“劣幣生產者”通過抄襲來搶占頭部內容，就會導致平臺流量和資源優先向這些人傾斜。本文作者從平臺的分發固然重要，但命脈在于供給的角度，分析平臺如何做供給，我們一起來看看吧。

之前寫過B站怎么分發內容，在文尾也留了個引子—平臺的分發固然重要，但命脈在于供給。

這次想補全這部分內容，聊聊平臺如何做供給。為什么叫置身事內？答案在結尾。

文章超5000字，但看完后，你可以獲得不限于如下的知識和觀點：

1. 打造TOP級別的平臺要多少成本？
2. 供給是不是平臺的壁壘？
3. 為什么抄襲和搬運屢禁不止？
4. 作為消費者，如何支持我喜歡的作者？
5. 作為生產者，如何獲得平臺更多的獎勵？

希望能對你有所幫助。

一、平臺命脈：好的供給稀缺且昂貴

供給為何是平臺的命脈？先講個大家熟悉的產品例子。

近五年，新崛起的大平臺并不多，比較有代表性的就是拼多多。

我作為消費者，最喜歡拼多多的體驗是“極簡的購買流程”：商品頁購買按鈕+確認信息并付款按鈕，只需兩步。這里面相對淘寶省略了：

第一，購物車環節，能做到這一點，其實是取消了打包購買的心智，取而代之的是“無需湊單優惠，每一款都便宜”這樣的心智；

第二，確認訂單和加購的環節取消，將信息做到極簡、單次購買體驗做到極致、單次轉化率做到最高。

但實際上，極簡的購買流程背后，是低價長尾的貨品。功能的背后是供給—拼多多的崛起和淘寶商家擠出有很大關系，如果沒有在淘系無法獲量的長尾商家，拼多多也無法聚集形成初期的“便宜極簡”心智。而拼多多在增長階段給了供給側多少讓利呢？

2018年，拼多多的年度GMV為1987億元，阿里是拼多多的24倍，京東是拼多多的6.5倍；年活躍用戶數為2.95億，最新年報營收17億元，最新年報凈利潤為-5億元，貨幣化率達到1.23%，對比阿里3.66%、京東5.61%，拼多多的貨幣化率是最低的。（數據來源：國金證券研究所）

也就是說，想做出電商平臺的供給擴展效果，供給側補貼和讓利成本，大概每年度在幾十億。這樣說來，之所以平臺一旦躋身頭部就很難顛覆，主要就是供給側的顛覆成本實在是太大了。集中性的優質供給，不但需要挖掘和搶奪，還需要昂貴的補貼讓利。

二、暗度陳倉：誘人的霜之哀傷

有沒有辦法能低成本迅速獲得昂貴的供給？有的。

YouTube成立于2005年2月，由三名前PayPal雇員創辦，在一個車庫內開工，靠天使輪資金啟動。同一時期，大名鼎鼎的谷歌公司（Google Inc.）成立于1998年9月4日，旗下YouTube的競品Google Video成立于2005年1月25日，但后者在18個月后，隨著Google對YouTube的收購，與YouTube合二為一。

YouTube初期遇到了內容平臺的經典問題–巧婦難為無米之炊。視頻內容的供給不足，讓用戶規模和留存陷入瓶頸，初期的供給量滿打滿算僅夠支持人均消費幾十分鐘，再加上視頻平臺高企的帶寬成本，很快面臨存亡的危機。

在這種危機之下，YouTube選擇拿起自己的“霜之哀傷”（魔獸世界故事中強大但會影響心智的寶劍），制定了竊取頭部內容的策略—這既是武器也是毒藥。彼時的頭部內容還在電視上，跟現在尚存的“內容搬運工”類似，YouTube派人將電視上的優質內容錄制下來，進行格式化后，上傳到平臺上。

這種搬運，為YouTube帶來了兩個內容平臺供給側的絕對優勢：豐富和獨家。而相比之下，Google Video等競品對這種做法表示鄙夷。但最終，僅僅用了一年的時間，YouTube就斬獲了50%以上的市場份額，壟斷式的競爭身位，促成了后續的被收購。

但與此同時，一些潛在的變化，已經悄悄在拿起“霜之哀傷”的YouTube身上發生了…

三、生死時速：和毒藥供給賽跑

大量的搬運內容除了帶來供給&競爭優勢，還帶來了大量的版權訴訟。

內容搬運成為解藥的同時，也在變本加厲發揮著毒藥的作用。此時的YouTube正處于騎虎難下的態勢—大量撐起平臺核心指標的搬運內容讓版權索賠費用驟增，處理不當，一旦內容下架，平臺成果瞬間化為烏有，就像抓著氣球飛到了300英尺高空，如果平臺起飛的驅動力不趕緊從“不可靠的氣球”轉向“平穩的飛船”，就會未來某一瞬間，頃刻墜落。

這對于內容平臺來說，是一個高速公路上換輪子的活，一般來說，有兩大難題：第一，要有貫徹到底的決心：內容的治理需要投入大量的成本，不能貫徹到底就會一敗涂地，內容主和用戶兩面不討好；第二，要有足夠的資金準備：要有要找合規的有版權內容，把無版權內容打壓下架，重要的是維持供給的平穩。

何況，而這兩大難題，還僅僅是戰略層面的。在戰術層面還需要大量的技術儲備：

1. 要打壓搬運內容，那么如何識別搬運內容？；
2. 用什么樣的打壓策略才能不漏不放？

YouTube給出的答案是，唯一的contentid。但這件事說起來簡單，做起來難，剛好有過這方面的技術研究，不妨展開講講：

首先，要把每個內容賦予唯一的contentid不難，難的是，你會發現不同id的兩個內容，本質上有可能是一個內容，這時該怎么做內容的消重呢？

實際上，YouTube的cid其實包括了兩部分，影片視頻（videoid）和音頻（audioid），影片的對比是用熱圖（Heat map）的方式，具體技術算法不展開，具體可以參考youtube的視頻版權識別是如何實現的，如何進行視頻與版權庫的對比? – 知乎，音頻也類似。這套技術做下來，據Google透露，大概超過1億美元，對比來看，很多SAAS軟件服務公司的年營收都到不了這個數。

而且，這套系統不是一蹴而就的，還需要不斷增加能力和黑產進行攻防。時至今日，網上還有大把如何繞過YouTube的contentid的教程，比如，仍有部分版權套利者通過翻轉畫面、放大畫面、部分畫面靜音、添加水印、添加特效等方式來改變內容的音視頻特征以避免被判定為同質內容。

總之，我的看法是：判重產品本質要為了業務服務，趕盡殺絕固然好，但攻防的成本可能無限膨脹，能夠達到增加作弊成本的目的，已經足夠可以把部分灰產擋在門外了。YouTube最終也是殺掉了98%的版權問題，剩下的2%灰色地帶留白慢慢處理。

四、壯士斷腕：供給打壓的前提與方法

實現了判重能力之后，就涉及到處置的問題了。

我一直覺得YouTube對于重復內容的處置，是特別經典的，提供了3種方式：1.Block：最基本的打壓下架；2.Track：共享數據；3.Monetize：共享收益。好就好在：第一，給了內容主足夠的選擇權，既可以強硬處置，也可以緩和處置。第二，緩和處置的方案非常靈活，支持侵權轉授權，一旦授權，抄襲搬運行為就變成了推廣傳播，壞事變好事。

YouTube的這套系統之所以能夠大成，還有一個更關鍵的點：美國的版權環境非常嚴苛，可以較容易地確認一個內容的著作權。這是以上判定+處置的基礎之基礎。

美國的版權保護法有多離譜呢？大量的內容公司的主要盈利部門甚至不是內容團隊，而是負責發起版權訴訟索賠的法務團隊。

頭部大型內容公司對版權的霸占，足以摧毀其它小公司。拿我們熟悉的歌曲《祝你生日快樂》來說，據華納唱片的統計，在2008年前后，每年收到的該歌曲相關的版權費高達200萬美元。要知道，此時已經是原曲作者去世后的幾十年了。

即使版權過期，也有騰挪的空間：米老鼠形象在1928年首次在《威利汽船》電影中亮相，到2003年本該進入公共領域，但為了保住頭部內容的版權，迪士尼甚至通過不斷游說政客，讓國會通過了“米老鼠再活20年”的法案，最終讓版權保護期限延長到了2023年。

所以版權法到底保護了誰？好的內容被分發時，在高額的版權費用下，平臺需要付出巨額成本，而往往，這個成本又將轉嫁給用戶。誠然，內容的主權被更好的保護了，但不再鉆研生產內容的大公司開始本末倒置追逐版權，這對優質內容的產出又是一種反噬。

最理想的狀態，是內容的價格足夠公允，生產者能宣誓主權但又不收取超額費用，而用戶可以有選擇地消費各種質量的內容，并付出相應的成本。只是，要達到這個平衡，需要諸多努力：生產者要為好的內容傳播、投票，法律法規要保護“好內容的生產力”，而非保護“搶奪好內容主權的人”，還有很長的路要走。

總之，通過這兩個例子我想說的是，美國的版權環境也并非完美，內容版權過嚴過松，都會傷害到整個生態，作為平臺參與其中的我們不妨回歸本質，多關注優質生產者的利益，和消費者的體驗。

五、供給生態：平臺壁壘的終局

供給問題的最優解，就是直接和頭部內容方達成合作，這需要大量的商務BD資源和海量的資金分成。這種合作基于互惠的原則，在早期電視媒體缺乏自有網絡渠道的情況下，YouTube通過自己強大的流量和分發能力，博得了坐上談判桌的可能性。一旦和傳統媒體達成合作，那么瞬間大量的無版權內容就可以轉化成有版權內容，此消彼長，平臺收益爆表。

但內容采買終究是不夠自主的生意，更佳的長期策略，是搭建自己的生產者團隊。即，促成并吸引忠于平臺的生產者，以獲取大量的UGC內容，再進一步，加以資本助推，將頭部UGC內容收編升級成PGC內容，實現供給生態的良性循環。

向傳統媒體采買的內容可以撐起頭部，但UGC的內容才能提供長尾和多元化屬性。UGC帶來的供給開放度也能大大降低平臺對某些內容的依賴，不斷讓更多的生產者、MCN、用戶參與到生態當中，讓整個生態更加牢固、深厚。

養成這種生態的核心就是利益分成。從分成開始，YouTube就奠定了五五開的基調，后續的幾次調整，也都是繼續讓利，目前內容側能夠拿到55%左右的分成。

據2019年公布數據，YouTube的年營收業績是150億美元，大概是谷歌的10%，Facebook的20%，給到內容主的分成，一年大概在100億美元左右。這個分成的絕對值之大，可以養活大量的生產者。2019年收入最高的YouTuber是八歲的Ryan，一年吸金2600萬元美元。對比一下：

據愛奇藝財報現實，2018年，愛奇藝的內容成本211億元，會員收入106.23億元；2019年，愛奇藝的內容成本222億元，會員收入144.36億元；2020年，愛奇藝的內容成本209億元，會員收入164.91億元；

據B站招股書顯示，2018年-2020年，B站的內容成本（版權攤銷和自制）從5.43億元增長為18.76億元。收入分成成本（包含大量的UP主創作激勵、主播收入分成等）從16.31億攀升到43.66億元。

拿熟悉的頭部內容主來說：

李某柒平均每月在YouTube上通過流量分成獲得的收入為6萬6千美元，約合46萬元人民幣；辦公室某野平均每月在YouTube上通過流量分成獲得的收入為7萬美元，約合49萬元人民幣。參考B站的收入情況，參考頭部UP主，差距大概在2-5倍左右。

總之，要養成自循環的良好供給生態，需要大量的成本，而標志性事件就是—供給提供者在平臺能否養活自己、能否越過越富。

六、寫在最后：一些切實的建議

YouTube的成王之路上，在供給側，無時無刻不在進行關乎命運的生死接力切換：第一次，從一無所有到毒藥供給；第二次，用巧妙的手段為毒藥供給解毒；第三次，投入大價錢形成了生產者生態。至今，YouTube的內容供給有多大的壁壘呢？之前看潘亂講過，B站每天視頻供給量7萬條，西瓜約在30萬條左右，YouTube供給量在360萬左右。

而這樣的壁壘背后，是Google幫助YouTube解決了成本和資金上的難題。要知道，YouTube在2015年才達到自己的商業化拐點，能夠在廣告主的選擇中有足夠的話語權，繼而證明了自己的盈利能力。這樣看來，從收購YouTube到達成行業霸主，總計投入了10年的時間和上百億美金的成本。

從2015年起，YouTube轉起了“用戶消費內容—廣告變現—內容創作者分成”的飛輪，想超越，就必須三環內至少兩環全部超越，只有任意一環超越，都不足以撼動整個平臺。

說這么多，并不是想厚此薄彼地講YouTube有多么偉大，只是想客觀呈現一下，要成為TOP級別的平臺，需要怎樣的成本，以及，供給側發生了哪些事情。誠然，并不是每個人都有機會操盤大型平臺，但從中，我們仍然可以獲取到一些切身相關的洞察，比如：

1. 如果你的團隊想顛覆某個大平臺，必須確保有足夠的資金支持，并且，有把握逐步能獲得供給、商業化、生態上的全方位碾壓，才有勝算。
2. 如果你想讓你喜歡的原創生產者生產越來越多的好內容，不一定需要打賞，最有效的兩個方式是讓他獲得平臺收益，即：第一，在TA的活躍平臺為TA投票點贊，第二，拒絕并舉報平臺上所有關于TA的低成本模仿者。
3. 如果你想成為專業的內容生產者，并且吃到平臺發展紅利，那么你需要找到一個在生態上持續投入的平臺，并且源源不斷地產出平臺供給最需要的那部分內容，即可最大化獲得平臺紅利。

總之，回應標題的“置身事內”：不管你現在是內容平臺的產品經理，還是生產者，抑或是消費者，你手中都有左右整個生態的一票。

任何平臺的供給，都來自于最初的生產者生態，如果“劣幣生產者”通過抄襲來搶占頭部內容，就會導致平臺流量和資源優先向這些人傾斜，“良幣生產者”在兢兢業業做原創和打磨付出了大量成本，但最終卻等不到開花結果，被抄襲者打劫，久而久之，因為沒有合理的回報，好的生產者會放棄退出，劣幣驅逐良幣現象會愈發嚴重，我們也沒可能低成本消費更好的內容了。

最后，希望大家能通過這些文字了解到平臺與供給生態的關系，更進一步，如果能主動為驅逐劣幣投出自己的一票，我們將收獲更加繁榮的生態和更好的消費體驗。

以上，感謝。

#專欄作家#

花生醬先生，微信公眾號：產品之術，人人都是產品經理專欄作家。金融業資深產品經理，對職涯規劃與個人發展有豐富經驗，產品涉獵廣泛，ERP、金融領域較多。

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