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編輯導讀：中臺的作用是避免重復造輪子，如果判斷某一種能力將來可以通用，但是現階段只有一小部分業務會使用到，是應該業務先行還是等中臺建設“通用能力”呢？本文作者對此發表了自己的看法，一起來看看吧。

一、中臺是事后的沉淀總結，而不是事前的準備

中臺起到的作用應該是避免重復造輪子，但是不應該由中臺造第一個輪子，也就是說業務需要先行，去探索業務發展中需要什么能力，如果這個能力能夠被較為標準化地抽象成獨立模塊，就可以變為中臺能力，賦能后續的新業務開展，讓后來人可以站得更高，跑得更快。

有一種情況是，如果判斷某一種能力將來可以通用，但是現階段只有一小部分業務會使用到，是應該業務先行還是等中臺建設“通用能力”呢？

我的理解是如果中臺有能力快速提供支撐，那么就交給中臺完成，如果中臺沒有能力，那業務就應該先行，過程中可以結合中臺同學的經驗，在架構上預留未來發展的空間。

無論如何，不應該出現業務發展等中臺能力建設的情況，中臺可以在事后抽取經驗，沉淀標準設計，但是作為業務發展的前提就是一種掣肘了，而且還很容易出現“我造了一把錘子，我要把你們那都變成釘子”的情況。

二、中臺存在的關鍵是“可復用”

再說一遍，中臺的作用是“避免重復造輪子”，那么這句話里隱藏了2個假設：

• 將來還有業務要造輪子；
• 將來要造的輪子和現在這個一樣或者高度相似

這兩個條件缺少一個都不需要建設中臺，因為發揮不了通過中臺產生產研投入規模效應的作用，所以中臺一般更適用于業務復雜，業務規模大的企業。

三、中臺的難點在于以合適的節奏實現正確的”標準化”

提升效率，降低成本，提高收入和利潤是企業經營的目標，而通過中臺進行技術模塊和業務流程的標準化只是一種手段。

這種手段在現實中到底是否能夠達到目的呢？這個其實對于中臺是非常具備挑戰性的，原因在于：

1. 能夠正確抽象現實業務流程的產研人才非常稀缺

中臺要將紛繁多樣的業務進行高度抽象，將其中共同的模塊沉淀下來，還能夠以非常高效的方式對接到各種業務場景中去發揮作用。

這在現實情況中是非常復雜的，不深入業務環境或者沒有多年多領域的業務經驗很難做到，大量的產品和研發人員是達不到這種要求的，并不能真正理解業務的訴求，做出來的東西很容易”錯配”，就像不開車的人很難設計出適合出行場景的產品，不會想到頭頂需要一個放太陽鏡的盒子。

出現這種問題的原因也在于熟悉業務的人可能在業務場景中能夠獲得更高的報酬，不會從事標準能力建設，從事標準能力建設的人又少有機會接觸業務。因此合適的人才隊伍是非常稀缺的，都說中臺要具備高于業務的視角，這在實際中何其難也，如果中臺真做到了，業務團隊是不是可以走人了？

2. 中臺與業務存在天然的信息差

剛才已經提到了一些中臺和業務團隊在業務理解上的深度差異，但現實中還存在一種情況，就是中臺團隊可能水平的確非常高，能力很強，對業務也有深入理解，但是兩個團隊在信息更新上存在速度和深度上的較大差距。

業務團隊不斷在接觸客戶、接觸市場，試圖在最新的業務場景中解決最新的問題，而中臺團隊還沉浸在過去的業務場景中進行設計，也會出現做出來的東西跟不上時代的情況，就好比智能手機已經通過軟件和硬件結合的方式去提升攝影效果，提高攝影產出的傳播效率了，傳統相機還在拼命升級硬件，必然導致智能手機大量淘汰傳統相機的情況。

在這種情況下，不可能讓業務”先教會”中臺團隊，然后“評估”中臺團隊是否真的理解了，再“監督”中臺團隊去落實，有這個功夫，業務團隊基本上都直接下場干了。

3. 中臺建設的節奏與業務發展的節奏很容易錯配

還有一個至關重要的問題在于中臺的能力是否能夠恰好跟上業務發展的節奏呢？

第一點在于中臺的產研資源是有限的，如果支持的范圍太廣，就得排優先級，結果必然是核心業務能夠得到支持，新業務和小業務都無法顧及，但是公司未來的發展，第二增長曲線，很可能就從現在的新業務中孵化，這是對未來機會的扼殺。一旦中臺的發展落后于業務的發展，中臺就從”賦能”變成了”掣肘”，人人都想甩開。

第二點就是，中臺如果反過來，步子邁得極大，未雨綢繆建設很多將來“可能”用到的能力，一方面是很難要到資源，因為算不清楚投入產出比，畢竟沒有任何應用場景可以用來預估產出，另一方面是團隊基本不可能預見到業務將來的發展方向，暫時沒有需求的業務團隊也不會支持中臺這么做。

所以中臺如何實現業務”瞌睡”時，剛好提過來一個舒服的”枕頭”是個極其難的事情。

四、中臺可以很有用

說了這么多中臺不好和難做的地方，中臺難道一無是處嗎？

那倒不是，我認為中臺在標準化程度高，搭建復雜且使用頻繁的業務場景中還是可以發揮巨大作用的，只是每個公司需要思考在自己的業務經營中，哪些是這種場景，哪些不是，以及在多大的范圍內是，每家公司都不一樣，不要盲目借鑒。

一般而言，支付、結算、賬號、權限、數據、埋點、工單、流程管理等是很多公司的通用需求，業內標準化實踐的時間比較長，相關的人才供給比較充足，可借鑒的經驗也比較多，所以基本都有對應的中臺來管理，也確實極大地賦能了各個業務線的發展。其他的業務就要獨立評估了。

在此基礎之上，我認為中臺不一定要是全集團全公司的中臺，可以是部分業務的中臺，有一個賦能的范圍。畢竟超級大公司業務太復雜了，不可能將所有場景都抽象出來進行標準化沉淀，那就控制好邊界，比如專門服務電商業務的，專門服務廣告業務的，專門服務會員增值業務的，這樣既能夠控制團隊學習的成本，也能夠提高整體效率。

中臺服務的范圍太大，會使得本身的管理成本大于節約的效率，同時也會使得一方面業務跑不動，一方面中臺做不動的尷尬局面。

綜上所述，中臺的建設是個業務經營管理問題，也就是什么資源應該復用，怎么復用，以及在多大范圍內復用的問題，整體上是需要高層仔細思考的。

對于我等非高層執行團隊而言，不要在日常工作中去互相抱怨，而是要以更加積極開放的心態去換位思考，尋找彼此利益的最大結合點，業務幫助中臺理解場景，中臺幫助業務沉淀能力，彼此都能夠變得更加強大！

本文由 @徐圖之 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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