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榮耀標識數字化實戰：“幼兒體育培訓行業”的數字賦能
編輯導讀：幼兒體育教育是一個急需數字化轉型的傳統行業，如何通過對數據價值挖掘催生的新商業模式，是必須要考慮的問題。本文作者對此發表了自己的看法，一起來看看吧。
目前，我們已經進入了一個由數字化引領第四次工業革命浪潮的全新時代。
- 從產業視角來看：數字化與行業場景相結合，可對傳統行業進行賦能升級，全面改變當前供給側產能低端的現狀，實現產能的質量提升，推動供給側結構性改革；同時也充分鏈接需求側，通過對數據價值的發掘，深度重構行業的商業模式，催生新的行業機遇。
- 從企業視角來看：所有期望做大做強、向規?；l展的企業，都需要數字化轉型。數字化轉型不僅是長期戰略，更是企業管理進化和迎接未來挑戰的主要手段。不管是數字原生企業（如互聯網企業），還是非數字原生企業（如傳統企業），數字化轉型都圍繞著這樣的。
底層邏輯：促進企業可持續地有效增長；提升效益、降低成本、構筑長期競爭優勢。
下文中將提到的“幼兒體育教育”行業就是這么一個趨需數字化轉型的傳統行業，而身在其中的我們（企業）則是行業數字化轉型的推動者，也是數字化轉型的第一站。我們經歷了對行業傳統模式的數字化改造，經歷了數字化轉型過程中對數據價值挖掘催生的新商業模式，并引發了更具使命感的探索之路。
一、幼兒體育教育是個怎樣的行業
幼兒體育教育，是指3-6歲階段兒童的體質教育、健康教育，主要以幼兒參與運動培訓課程的方式展開。在其中，既有專注于提升幼兒平衡能力、協調能力、靈敏性、柔韌性等基礎能力的基礎運動培訓；也有兼顧體質提升和興趣培養的專項運動培訓，比如足球、籃球、平衡車等。幼兒對于這些運動項目的參與，不僅有利于生長發育與健康，還能增強環境適應力，促進認知、情感和社會心理發展，使其掌握基本動作技能和養成終身鍛煉的習慣。
相信已為人父母的朋友都會有著切身的感受：相比其他，幼兒的身心健康永遠是第一位的。而且，教育觀念的逐漸轉變也讓家長開始主動將更多的精力由智育教育轉向孩子的體質教育、健康教育。同時，除卻家長關切度的不斷提升，幼兒體育教育的開展與實施，更是國家政策的要求和趨勢導向，幼兒園的相關管理規定也對開展幼兒體育教育作了明確要求。
也正是基于一個家長的樸素情感和對市場趨勢的看好，我于2018年初進入幼兒體育培訓行業，并開始了多年的實踐、創新與探索。
彼時，幼兒體育培訓主要有兩種開展形式：
- 各區域內，在一些商圈和小區周邊經常可以看到一些小型運動館，采用場館招生授課的模式。這種模式主打一對一和小班課的培訓方式，孩子享受到的個體服務度較高，但受限于場地的成本，運營者為了提高坪效人效，客單價比較昂貴。
- 各區域內，體培機構采用派遣體育培訓師入幼兒園進行授課的模式。這種模式采用對園所班級授課的模式，突破了場館的場地限制，也可利用幼兒園進行批量獲客。但群體授課下，孩子享受到的個體服務度較低，且在幼兒園內很難向家長推廣高價項目，客單價比較低。
綜合上述兩種模式，有著千萬級家庭和數十萬級園所的廣闊市場規模；而且經調研分析后發現，行業碎片化極其嚴重，幾乎談不上有任何的行業集中度，以區域性小機構為主。其實，這種狀況直到4年后的如今依然如此（具體原因下面會講到）。
二、數字化轉型——傳統模式的數字化改造
我們切入行業的方式比較簡單粗暴，直接收購了西南地區一家頭部的幼兒體培機構，包含以上兩種業務模式，其中以幼兒園業務為主，場館業務為輔，已在全國開展了部分加盟業務。
之后一段時間，在深入了解和實踐其產品、團隊和運作模式后，被其原始和傳統的運作模式所“震驚”，整個機構幾乎沒有任何支撐流程標準化和自動化的信息化建設，課程管理、師資管理、招生管理、教學管理、培訓管理、加盟商管理等完全是純人工操作，產品體系也幾乎沒有任何線上因素。
而我們作為一支有著互聯網基因的團隊，便迅速展開了企業經營管理和客戶/用戶產品的信息化、數字化轉型。目標是以教育OMO（Online Merge Offline 線上和線下融合）的模式，借助互聯網、人工智能、大數據等新技術，在企業整體運營環節融合線上優勢，以實現企業的降本增效，用戶體驗的提升。
1. 內部運營管理
首先，我們從招生、營銷，教研、教案，教學、授課，師資、培訓，教務、管理等內部運營環節做了整體的梳理，找出可以信息化改造的點，進行了系統性的線上化改造。目標是從供給側進行數字化改造，以提升運營效率，滿足客戶需求，促進業務增長，最終實現降本增效。
2. 教育理念和產品體系
同時，我們在用戶需求側（產品側）的創新主要是引入自適應教學理念（個性化教育機制），并盡可能的讓教學效果外化（可衡量、可感知）；目標是以學生為中心，通過優質的教學服務、先進的技術手段增強學習體驗及教學效果。打造了“測評”、“觀察”、“定制”、“共育”的教學理念和線上線下融合的產品體系。
測評：將幼兒體質（心理）發展情況數據化、報告化，將測評結果面向不同用戶場景輸出——幼兒個體的測評報告/個體成長報告，園所測評報告、班級測評報告。
定制：根據體測報告定制化推出分級教育方案，比如對于場館和家庭教育的1對1場景，可根據孩子的個體測評結果安排/推薦個體運動計劃；對于班級測評報告可安排差異化班級教學計劃；對于園所級測評報告則可推出相應的體育特色園打造計劃。
共育：連園所/場館與家庭。
- 實現家校信息共享——將教學計劃、教學依據、教學目標、教學過程、教學效果、測評/成長報告同步展示給家庭，讓家庭了解幼兒在園所/場館的學習情況、學習效果。同時，老師和家長間通過移動端線上產品的實時互動，實現雙向信息互通和交流。
- 實現家?；パa教學——園所/場館教學計劃和家庭親子運動計劃形成互補。
- 營造立體教育環境——將國內外幼兒體育教育專家的理論及先進的幼兒體育教育實踐經驗，結合孩子自身的成長階段和趨勢，普及給家長，扭轉多數家長重“智育”輕“體育”的傳統認知，充分調動家庭在幼兒體育教育中的積極性，和園所/場館一起為孩子營造全方位的體育教育環境。
觀察：第一個維度是完善衡量體系，對于測評過程和教學過程，數據指標并不是唯一衡量標準，還有通過觀察評判得到的衡量因子，如孩子的動作標準度、心理因素等；第二個維度是教學效果外化的體驗加強，不僅僅通過數據和報告，還可以將孩子的測評過程、教學過程進行視頻記錄，展現給家長。
3. 組織文化
數字化轉型絕不是上線一個系統、引入一套技術工具，僅僅做好技術工作就能達成的。改變組織的思維、文化、習慣和崗位的職責、權利才是關鍵。對此，我們做了很多努力，為轉型進行組織文化調整，調整組織、崗位技能設計；關鍵人員的溝通計劃；分析和變革準備度評估；賦能—— 教育培訓計劃的制訂；調整績效評估和激勵方案。
同時，最關鍵的是利用數字化工具形成基于流程管理、流程授權、流程調配資源的管理模式，采用“先僵化、后優化、再固化”的華為變革理論，形成尊重數據、重視數據、運用數據的數字文化。
4. 數字化轉型的成果
教育行業本質上是人力密集型服務行業，合理利用技術解放生產力是我們認為的必經發展之路，通過線上系統的支撐進行管理和服務環節對于教育OMO模式的探索，借助技術賦能提高運營及管理效率、提升服務品質。最終，通過需求和技術升級的引導，完成了企業從信息化向數字化的邁進階段，也有了智能化應用的探索。
相應的，在對企業進行上述轉型完善的過程中，也確實立竿見影的看到了效果：在一年的時間內，我們服務的客戶數量增加了2倍以上，收入增加到了近3倍，新的教育理念和產品體系提升了客戶/用戶的滿意度，數字化驅動的經營管理也提升了自身的服務能力和服務水平。
三、新的商業模式——SaaS級解決方案
1. 傳統模式的束縛
雖然對傳統模式進行數字化轉型的過程，使我們在供給側能力和需求側規模上都有了很大的提升。但是通過對經營過程和經營結果進行數據分析，我們發現按照傳統的場館模式和園所派師模式不可能支撐我們成為一家大規模全國性教育科技企業的愿景。
場館模式的重資產、重運營當不必說。 即使對于園所派師這種業務模式，一個老師一個學期最多只能服務3家幼兒園，況且我們采用的是雙師教學，一次入園需要派遣2個老師——派師入幼兒園具體場景是：“1個學期，每個班有16節體育課，一家幼兒園每周老師需要去一次，要輪流上完所有班級（10個班左右，每個班30分鐘以上）的課程，大概需要1天到1.5天，這樣周一到周五能上完3家幼兒園的課程已然是極限。”
這就導致了兩方面的問題：
- 規模不經濟：每學期2位老師服務3所幼兒園，人效模型有限；
- 師資瓶頸：假設每學期同時服務1000家幼兒園就需要同時具備600個老師的供給，對師資供應鏈的壓力可想而知。
2. 新模式的確定
基于上述問題，我們不得不對現有幼兒園派師模式進行革新——拋棄派師模式，由我們輸出培訓體系、課程和產品解決方案，讓幼兒園自己的老師來開展幼兒體育教育。這樣便可以解決上述規模不經濟和師資瓶頸的問題，也是一種可以規?；纳虡I模式。
3. 用戶價值分析
在經過充分的市場調研后，我們確定了以下用戶價值鏈
4. SaaS級解決方案的推出
結合企業第一階段數字化轉型帶來的產品標準化優勢，我們面向幼兒園市場推出了SaaS業務模式
5. 取得的成果
雖然目前這種模式已經有了很多的實踐者，但是在2019年，我們這種新的探索卻面對著內部團隊和外部市場的諸多質疑，核心點在于幼兒園老師是否可以上好體育課。但我堅持一個第一性的認識：“教育，首先要懂育，才能教得好，幼兒園老師對育兒、幼兒教學和幼兒的了解，反而能更好的開展實施相關課程。 ”
在市場實踐中，我們也經歷了典型的鴻溝理論的實證，在多區域收獲了一批嘗鮮者和早期采用者，相比之前只能區域化開展的方式有了更大的市場規模和收入。也正是這批客戶的認可和實踐讓我們確定了對這個方向的選擇，也堅持著，為跨越鴻溝而努力。
四、進化探索之路——做普惠型教育
對上述創新模式，我們只是得到了部分嘗鮮者和早期采用者的實踐和認可，主要覆蓋的也是市場占比較低的中高端園所和公立園，這部分園所的特點是：“對價格不敏感，也愿意付出較長的學習周期和較高的學習成本來掌握課程和產品體系。 ”
“較高的價格、較長的學習周期和較高的學習成本”的原因是源于我們現有的課程體系、培訓體系是依據之前派師課程構建的，對于幼兒園老師來說專業性較高，所以學習成本較高，也導致了我們的培訓成本較高，相應的市場定價也較高。最終，價格和學習成本成為制約我們開拓主流市場的核心因素。
1. 跨越鴻溝
如同上面鴻溝理論的圖意，如何跨越“鴻溝”得到大眾的認可？
首先，我們對幼兒園現有的教育理論進行了系統的學習；探訪了幾位園所體育教育領域的專家；交流了部分自身實踐過幼兒體育課程的園所和幼師；調研了大量沒有開展體育教學的園所。最終我們發現 ：
- 其實，對于幼兒階段的體育課程，專業性不是核心。而是首先要理解幼兒的學習方式和特點，設計為以“游戲”為核心，同時以“運動”為目的，兼顧教師在教學中“指導”的簡單的運動游戲課程。
- 當前，絕大部分的園所都困于沒有系統的體育教育方案，所以從無到有是第一位，再追求持續改善。
于是，結合上述發現我們對課程體系開始了更加細粒度的標準化、易上手化設計，力求最大限度地降低園所的學習和使用成本；在完成以上課程改造目標后，再結合技術手段做更多培訓流程、服務流程、產品的線上化設計，便利用戶獲取使用的同時，大大降低企業的運營成本；最終，我們大幅下調了產品的終端價格。我們的目標已然很明確：用科技的力量做普惠型的幼兒體育教育解決方案提供商。
五、后記
今天，其實自己已經離開幼兒體育培訓這個行業半年多了，但依然在做著其他行業的數字化轉型實踐，我十分相信且篤定數字化將成為實現各個行業發展和價值倍增的助推器，也會成為我們每個產品人、技術人追逐的趨勢。
本文由 @大姚 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Pexels，基于 CC0 協議
請問后來這個業務怎么樣了
促進企業可持續地有效增長；降本增效是王道選擇
一直在關注體育產業，希望有機會能認識一下，北京衛和醫學科技有限公司，聯合創始人仇磊，18617051681
做什么賽道的。我們最近也開始做少兒體適能這部分。