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編輯導語：對于產品經理而言，每天做的最多的事情就是判斷優先級的能力，誠然，產品決策并不是一件容易的事情，需要在正確的時間做正確的事情，這樣的產品決策才是比較合適的。作者對于產品決策進行了深入探討，一起來看看。

前段時間內推了一位交大的學弟，他畢業之后就進入互聯網大廠，工作三年后即在公司做到了管理崗位，我在想，這樣背景的人應該很得面試官的喜歡吧。

一面結束后，我主動找到面試官，想了解一下面試情況。得到的反饋是：他這個人的綜合素質非常優秀，表達邏輯清晰說服力強，但給人的感覺是所有的思路是飄在空中，不扎實。

面試官繼續給我打了一個比方：很多問題我想要得到的是一份文檔，能夠詳細說明在產品設計中的思考，但是他給我的總是一份 PPT，框架完整，但是缺乏細節。

“在很多產品決策上，我希望他說得更具體一些，在那個階段到底是怎么想的，面臨著哪些沖突和博弈，但我得到的答案總是超出了一個產品經理的視角，是站在商業模式和團隊協作角度上的考慮。這些固然是重要的，但我理解的產品經理，應該對于產品決策有更接近產品的思考。”

聽到面試官的這些評價，其實我的內心也是深受觸動的。對于我這樣一個不帶人并工作了五年的產品經理來說，我們可能正處于最好的做產品的時期：一方面不需要背負帶人和管理的壓力，另一方面在經驗和見識上的積累，都能讓我們帶有更多的思考去做出產品決策。

我還記得之前從哪里聽說過，對于產品經理的最高要求，是具有判斷優先級的能力。而判斷需求的優先級，就是我們每天所做的眾多產品決策之一。

一、什么是產品決策？

在我剛入行的時候，我工作的重點在于需求的落地。而方案本身則大多來自于對于競品的參考，或者是老板。所以那個階段更看重的是執行力，將確定好的設計方案推進上線，就是最大的成就感來源。

隨著經驗的增長，我開始為每一個需求獨立地尋找產品方案，完成產品設計。成就感的來源，也從方案推進上線，前置到想出一個解決方案。但這時候也開始進入到一段痛苦的時期，一段經常被否定的時期。因為見識太少，所以在考慮上常常不周全，會被問到很多細節，總是有種“嗯？還有這個問題需要思考？”的感覺。

每每面臨這樣的質疑，都會回來重新思考自己的方案，不斷修改，不斷打磨，在這樣一遍又一遍的磨煉中，逐漸培養出一種“使得產品邏輯更完善”的下意識。這種意識強調的是，你交付出去的方案，至少不能有邏輯漏洞。

當我以為完整的邏輯能夠使得產品方案推進更順利的時候，我又依次迎來了更多方案被否定的理由：業務價值不大、實現成本太高、跟整個產品當前戰略不符，跟整個團隊當前戰略不符等等。

最終我體會到，產品決策是一件多么困難的事情，以至于它并沒有絕對的正確性。很多在當時看來正確的決策，到最后由于外部環境的改變，或者是其他偶發的因素，變成了錯誤的決策。

錯誤的決策會讓產品團隊產生對于失敗的恐懼，于是大家都慢慢養成聽老板決策的習慣，甚至到后來，將重要決策的壓力轉交給老板，變成了一種潛規則：“天塌下來有老板頂著”，很多人會這么想。

但是在我看來，重要的事情由重要的人決策，跟你自己是怎么想的，這兩件事并不矛盾，如果我們不能獨立地思考每個重要決策，而是機械化地去理解上層的意思，我們做事情就很容易飄在空中，扎不到土里。

講了這么多，到底什么是產品決策呢，用通俗的話講，我將其理解為：在正確的時間做正確的事情。

1. 哪些是正確的事情？

與正確的時間相比，我們更容易找到正確的事情，因為它們更適合用某種單一的原則就能夠判定。下面聊聊我心中，在做產品設計時那些正確的事情。

（1）產品邏輯完備

毫無疑問，這是對產品經理最基本也是最重要的要求。

所謂產品邏輯完備，是指當產品背后的代碼開始運行后，不會出現嚴重的系統錯誤。例如某一天打開一個 app，發現頁面報錯，后來發現是因為產品經理忘記設計游客狀態（專指用戶未登錄）的頁面邏輯，那這個就是致命的邏輯問題。

對于新手來說，常見的邏輯完備性包括：

• 逆向邏輯：新增和刪除，下一步和回退，購買和取消
• 特殊身份：未登錄狀態頁面，被分享人打開的頁面
• 分頁問題：頁面內容是否需要分步加載
• 極值問題：配置項能否無限制增加，文件大小是否有上限等

邏輯完備性問題經常涉及用戶的非理性操作。當我們將用戶作為理性人看待時，我們覺得他們應該不會這么操作，比如他們應該不會在一個富文本輸入框一下子粘貼 10000 個以上的字符；但是從邏輯的角度來說，我們又無法絕對地判定用戶就是不會這么操作，萬一出現了這種狀態該怎么辦呢？

這就又涉及到一個產品經理所秉持的產品觀，到底在多大程度上信任用戶。

就我自己的實踐和體會來說，我一直秉持的觀點是：在保證系統運行穩定的基礎上，給用戶最大的信任。

例如偶爾會有設計同學質疑我，如果允許用戶這么配置，那整個頁面也太難看了吧。但我的理解是，如果他們這么配置不會導致系統崩潰，那為什么要平添各種提示、紅色警示問題、校驗邏輯呢？

當然，我的理解和設計的理解，是站在兩個不同角色上的理解。具體到每個案例中，可能遇到的具體情況又不一樣。

但我覺得，在遇到非常難以決策，并且沒有現成案例可以參考，或者現成的案例本身也沒有一個標準答案的時候，產品經理有時候需要有一些自己的價值堅持。

如果不是會導致系統崩潰的問題，我是傾向于信任用戶的。

（2）滿足用戶訴求

當我做產品經理的第一天，我就被教育要站在用戶的視角考慮問題。隨著產品類型的不同，我們的用戶也是不一樣的，甚至他們的畫像豐富到我們很難概括出他們到底是誰。

比如某個社交軟件如果達到了一定體量的注冊用戶數，你便很難用一句話概括出它所有注冊用戶的精準畫像。這時候產品經理往往會優先確定產品的目標用戶是誰，他們是什么樣的人，他們在哪里，他們還有哪些需求沒有被滿足。

滿足用戶訴求，很多人以為是滿足單個用戶的需求，比如張三覺得這個社交軟件的按鈕太小了，自己有時候很難看清楚，李四覺得這個軟件整體的 UI 不夠緊湊，每次都要向下滑動一些距離才能點擊領紅包的按鈕。

我們經常遇到的情況是，不同用戶之間的需求往往是相違背的，滿足了一個人可能就得罪了另一個人，但站在每個人的角度，他們的吐槽，他們的需求卻又是正確的。

這就是為什么當我們在說滿足用戶訴求這件事時，我們所說的不是滿足某個用戶的訴求，那樣可能會陷入繁雜訴求的汪洋大海里。

事實上，我們說的往往是某一類用戶有什么訴求，從個體推演到群體，去看看這個訴求對于群體的價值是什么，接著再去思考這個群體對于產品的價值有多大。

現實中的挑戰在于，個體的訴求是明確的，群體的訴求是不明確的。推演這件事，就非常考驗產品經理的功力，推演錯了，就成了一個偽需求，推演正確了，就成了一次成功的迭代。

（3）合理的性價比

當產品經理在聊性價比這件事時，就好像在逛菜市場，拿著手頭不確定的收益跟研發討價還價，希望多做一些，讓功能更完善一些。當我們在做產品設計的時候，總是有一種沖動，希望功能越做越多，解決方案盡可能復雜。

以過程的繁雜放大結果的價值，這是我們這個職業會經常陷入的誤區。

當我們在思考成本這件事時，還是要回歸到經濟學的本質去思考：成本是放棄了的最大價值。

當我們決定做一個需求時，對應的研發、設計、產品同學都會花時間在這個需求上，成本并不是他們花的絕對工時，而是你們本可以用這個成本去做的其他的事情。

那我們是如何決定要做這個，不做那個的呢？這就需要一個相對統一的評判標準，這個標準就是投入產出比，即收益除以成本。

成本是很好評估的，最終都會換算成為投入在這件事上的員工的工時，再乘以對應員工的時薪，就是這件事的成本。

但收益是很難的，因為它跟產品本身的類型關系很大。例如，交易類的產品往往比工具類的產品更好衡量需求的現金收益。

但是在很多公司，在需求進行優先級評比的時候，就是會有不同收益類型的需求放在一起競爭資源，我經歷過的情況是，能直接提升交易轉化的需求往往會占據更多的研發資源，但是提升的效果往往又用 AB 測試的結果驗證。長此以往，體驗優化類的需求就會被擱置，導致很多產品越來越賺錢，卻也越來越用。

我的觀點是，資源需要先分配再競爭。

不同類型的需求必須要有對應的研發資源支持，可調節的是不同類型資源分配的占比。但是在每種類型的需求之間，是需要有 ROI 評估的。難以評估收益的和難以評估收益的一起 PK，對交易有直接提升的互相 PK。

如果在性價比這件事上粗暴地采用同一個標準（比如現金收益），那產品經理很有可能會在這樣的規則下輸出畸形的不考慮用戶體驗的設計方案。最直觀的變化很有可能是，流量大的頁面和模塊，都會充斥著廣告。

總結一下，產品邏輯完備、滿足用戶訴求、合理的性價比，是我心中一些做產品設計時的正確的準則。

但現實情況是，我們無法同時去做這三件正確的事情，因為很多需求如果按照某個準則去做了，就會違背其他兩個準則。

所以很多時候需要取舍和平衡，但如何取舍、如何平衡，又沒有一個普遍適用的準則，但又不可能 case by case 地去討論。

為了解決這個矛盾，我認為需要考慮另一個重要的變量：產品的生命周期。

2. 什么是正確的時間？

產品是有生命周期的，不同階段的產品，所面對的主要矛盾并不相同。

正確的時間，并不是說產品本身所在階段的正確性，因為階段是一個相對客觀的存在，我們在決策時是無法左右的；而是指我們所做的決策，是否能解決當前階段的主要矛盾，可以解決那就是一個正確時間下的決策。

按照經典的生命周期理論，產品通常會有進入階段、成長階段、成熟階段、衰退階段等不同的階段。不同階段的主要矛盾大致包括：

（1）進入階段：驗證 PMF（product market fit）

這個階段最重要的事情，是驗證產品的市場價值，表現在能夠找到產品的核心用戶，能否通過滿足核心用戶的訴求讓他們產生黏性。所以在這個階段，對產品邏輯完備性的要求非常低，很多產品甚至只是最終形態的一個初階版本。

但是在滿足用戶訴求上，必須要投入 100% 的精力，尤其是核心用戶群體的訴求。只有這樣，才能以最快的速度去驗證產品是否具有市場價值，是否具備規?；臐摿?。

最后，在性價比這件事上，因為這個階段的資源都是 all in 在核心用戶與功能上，如果保持聚焦，在我看來也沒有必要考慮太多 ROI 的問題。

（2）成長階段：增長

成長階段最重要的問題就是增長，無論是獲客還是留存，在這個階段都是非常關鍵的增長指標。這個階段對產品邏輯完備性的要求是很高的，尤其是在新用戶大量涌入的情況下，當我們因為畫像不清晰而無法預測用戶路徑時，我們需要保證每個用戶在核心路徑中的體驗是閉環的。

當我們切換為用戶視角去看待完備性問題時就會知道，如果我們本來就不是一款產品最初的目標用戶群體，如果在使用體驗上還存在明顯的缺陷，那我們很有可能就會流失。這個場景在很多成長階段的產品中不斷重復：

在某個小眾群體中傳播，然后因為某個契機產品突然火了，逐漸有非常多的下載量和注冊用戶，最后因為核心路徑上的體驗缺陷，導致有不少流失用戶，于是要想盡各種辦法做召回，最后就逐漸衰退了。

雖然我們能理解在成長階段需要盡快找到變現模式，需要讓公司活下去，但以留存為目標的體驗優化，也是必須要考慮的，所以才會說，資源需要在不同階段動態分配。

當用戶量激增時，一定會有很多的吐槽和反饋。

這時候是最難的，一方面我們的產品在逐漸被市場接受，另一方面我們受到的罵聲和吐槽肯定比第一個階段多很多。這個階段對產品經理最大的考驗，就是從大量的負面的用戶反饋中，識別當前階段最應該去做的事情。

另一方面，成長階段的資源很可能是最稀缺的，因為人力的配置一般都是滯后于增長的，很多公司都是看到數據漲了，覺得任務多了忙不過來了，才開始申請 HC、面試、招人。而在稀缺的資源下，另一個矛盾是產品經理對于產品的規劃和不確定的用戶訴求會爭奪資源。

依據我的經驗，與規劃匹配的用戶訴求是最優先要被滿足的，也是最理想的情況，如果不是這樣，那產品經理需要從大量的反饋中得出洞見：你對于產品現階段的規劃是否合理。

反饋來自用戶，但洞見來自產品經理。

（3）成熟階段：商業最大化

在這個階段，增長的速度可能有明顯的下降甚至趨于平穩，但這也是產品跑通商業模式并實現最大化盈利的階段。

實現最大化盈利的方式包括：放大單個經濟模型的收益，降低成本。

我們經常聽到的通過精細化運營提升用戶的復購率，就是希望能夠在單個用戶身上賺取更多的經濟利益，因為這個階段已經過了用戶規?？焖僭鲩L的時期，所以就需要在單個用戶身上實現更高的收益。這對應到日常工作中，就是我們要找到每個產品的 KA 客戶或者超級個體。

而降低成本，在很多團隊內的做法，就是將復雜的工作流程化，然后由機器、工具或者外包團隊代替，而被代替的資源，又轉移到新業務中，又開啟了新產品的生命周期。

在這種背景下，在產品決策中我們就更偏向于考慮用戶訴求和性價比，這個階段的產品基本已經完善，但是在精細化運營中會有很多老用戶的個性化訴求需要滿足，這時候，滿足這些訴求對于最終商業化目標的達成有多大幫助，就需要有明確的量化預期。

同時，因為一部分研發資源轉移到新項目中，所以資源的分攤要求我們要更加考慮不同需求之間的優先級。在成熟階段，由于產品規模逐漸擴大，現金流逐漸增多，公司可以做的事情更多了，能支持的需求更多了，這就要求產品經理更需要在看似無限的機會中，找到真正有價值的機會。

（4）衰退階段：轉型

首先有一點，每個產品都會有自己的衰退期，對于單一的產品形態來說，生命周期是不可逆轉的規律。但我們能左右的是讓這個產品轉型變成另一個產品，從而開始一段新的生命周期。

如果產品進入了衰退階段，也許是從營收指標，也許是從用戶活躍度，或者是從市場占有率得出了這個結論，那我們需要思考的唯一一件事就是——轉型。

轉型意味著摸索，意味著不確定，也意味著很多沉沒成本。在衰退階段，我們需要通過盡可能小的成本來為當前產品探索出第二曲線，或者為整個公司找到第二增長點。

所以在轉型中，產品邏輯一定是不完備的，如果你想要以非常完備的邏輯去打造一款為轉型而生的產品，很有可能出現資金鏈的斷裂，整個產品就徹底覆滅了。

這時候，很多公司會用的策略是，用極小的成本開辟不同的新業務，哪個業務跑起來，驗證了模式，再在內部加大投入資源。

這個階段討論產品決策可能不太有意義了。事實上，很多中小公司在找第二曲線時，甚至在初期不會投入產研資源，而是通過低人工成本的運營，驗證一個方向的潛力。

如果把這個階段的公司比作一家投資公司，那轉型期的探索就是天使輪，可能一次性會投入若干個新方向，但每個方向都不會投入很多資源。

如果一定要說產品決策在這個階段的體現，那可能就體現在，我們要開辟哪些新業務。而這個層面的決策，就已經超出了普通產品經理的技能范圍了。

最后

本文之所以要討論產品決策，是希望大家（包括我自己）在平時工作中注重每個產品決策背后的思考，因為慣性的力量是很可怕的，我見過很多成熟的產品經理總是以「我覺得」來開始他們的結論，卻從來說不出背后的原因。

當我們是以自己的思考，而不是以自己的職級、經驗、甚至權威來獲得共識時，我相信這才是一個產品經理長久的生命力所在。

#專欄作家#

大力哥呀，微信公眾號：大力哥，人人都是產品經理專欄作家。一個90后產品經理，已經寫了6年的公眾號，通過輸出獲得了許多意料外的成長。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協議。