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編輯導(dǎo)語(yǔ)：生鮮電商賽道上的玩家們，還剩下多少？隨著每日優(yōu)鮮等玩家的“倒下”，從業(yè)人員們不僅需要思考前置倉(cāng)等模式的可行性，同時(shí)也要找到后續(xù)更可持續(xù)的發(fā)展模式。本文作者針對(duì)生鮮電商行業(yè)的發(fā)展進(jìn)行了解讀，一起來(lái)看。

2022年6月6日，收盤(pán)價(jià)連續(xù)30個(gè)交易日低于1美元的每日優(yōu)鮮收到納斯達(dá)克的通知函，敲響退市警鐘；6月底，密集撤城的消息傳來(lái)，所有人都認(rèn)為紅極一時(shí)的“生鮮電商”第一股氣數(shù)已盡；7月15日峰回路轉(zhuǎn)，和山西東輝集團(tuán)達(dá)成的2億元戰(zhàn)略融資協(xié)議讓每日優(yōu)鮮看到了強(qiáng)行續(xù)命的希望。

然而，該來(lái)的始終還是會(huì)來(lái)。7月28日晚間，解散消息不脛而走。

官方宣布關(guān)停30分鐘極速達(dá)業(yè)務(wù)無(wú)異于拋棄自己的基本盤(pán)，員工被裁、高管解綁、新搬遷不久的總部大樓人去樓空等壞消息接踵而至。即便公關(guān)團(tuán)隊(duì)在隨后發(fā)出多封公開(kāi)信辟謠倒閉傳聞，每日優(yōu)鮮的大潰敗也無(wú)法挽回。

回顧每日優(yōu)鮮，乃至整個(gè)生鮮電商行業(yè)的發(fā)展時(shí)間線都可以發(fā)現(xiàn)，很多危機(jī)都早有伏筆：前置倉(cāng)模式的成本壓力、過(guò)于擁擠的賽道、撬不動(dòng)的下沉市場(chǎng)……

伴隨著每日優(yōu)鮮這棵參天大樹(shù)的轟然倒下，生鮮電商行業(yè)新一輪洗牌在所難免。如今還在掙扎的叮咚買(mǎi)菜、樸樸超市、美團(tuán)、阿里等玩家，注定無(wú)法回避上面這些難題。

子彈已經(jīng)飛了許久，現(xiàn)在也到了冷靜下來(lái)好好梳理生鮮電商興衰史的時(shí)候了。

對(duì)于生鮮電商并不成功的現(xiàn)在和不知道還能延續(xù)多久的未來(lái)，所有爭(zhēng)議最終無(wú)非回歸到兩個(gè)問(wèn)題：要是將每日優(yōu)鮮們的垮臺(tái)歸咎于自身戰(zhàn)略，那么到底哪種模式才是生鮮電商的最優(yōu)解？如果將失敗歸因于市場(chǎng)大環(huán)境，那是否意味著生鮮電商本身就是一個(gè)偽命題？

解決了這兩點(diǎn)疑問(wèn)，我們才能真正看懂生鮮電商。

一、99%的平臺(tái)在虧錢(qián)，現(xiàn)實(shí)版“魷魚(yú)游戲”沒(méi)有贏家

生鮮電商概念的萌芽時(shí)間在業(yè)內(nèi)有許多說(shuō)法，但整個(gè)行業(yè)的起步可以追溯到2005年10月份易果網(wǎng)的上線，至今滿打滿算已經(jīng)接近17年的時(shí)間。

在這17年的發(fā)展歷程中，生鮮電商大致走過(guò)了三個(gè)階段：

1. 2005年至2012年的初始探索期，以易果網(wǎng)為代表的B2C大商城模式和菜管家、天天果園、我買(mǎi)網(wǎng)等為代表的垂直生鮮電商占據(jù)主流，整體規(guī)模還相當(dāng)有限；
2. 2012年至2017年初的高速增長(zhǎng)期，隨著資本的涌入，每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜相繼崛起，阿里、美團(tuán)、京東相繼落子，行業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，同時(shí)也有一大批初創(chuàng)企業(yè)倒下；
3. 2017年下半年至今，生鮮電商走向成熟期，在高成本的前置倉(cāng)模式主導(dǎo)下，中小平臺(tái)難以為繼，頭部平臺(tái)占據(jù)大部分市場(chǎng)份額，行業(yè)格局逐漸穩(wěn)定、競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，但現(xiàn)存平臺(tái)的虧損問(wèn)題也愈發(fā)嚴(yán)重。

或許很多人都會(huì)覺(jué)得每日優(yōu)鮮的倒下太過(guò)突然，但回顧這17年、三個(gè)階段的發(fā)展歷程你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，熬了8年的每日優(yōu)鮮已經(jīng)算得上“長(zhǎng)壽”了。

洶涌的資本造就了一個(gè)比想象中更殘忍的市場(chǎng)，生鮮電商平臺(tái)的一生，似乎都擺脫不了在危機(jī)中誕生，也終將在危機(jī)中倒下的宿命。

階段一：易果網(wǎng)上線，開(kāi)創(chuàng)生鮮電商先河

2005年10月，主打B2C大商城模式的易果網(wǎng)正式上線，這是生鮮類(lèi)商品首次登陸線上渠道。成立初期的易果網(wǎng)SKU并不多，主要銷(xiāo)售水果類(lèi)商品，并未第一時(shí)間開(kāi)售肉、禽、蛋、奶等品類(lèi)商品。

在這個(gè)階段，生鮮電商仍是一個(gè)新鮮概念：供應(yīng)鏈并不完善、保鮮技術(shù)和用戶的消費(fèi)心智尚未成熟、資本也沒(méi)有大規(guī)模進(jìn)入。有鑒于此，易果網(wǎng)初期發(fā)展策略是穩(wěn)字當(dāng)頭，無(wú)論業(yè)務(wù)線還是服務(wù)范圍的擴(kuò)張都相當(dāng)緩慢，直到2010年才收獲首輪融資。

但易果網(wǎng)燃起的星星之火，還是讓生鮮電商這個(gè)概念在國(guó)內(nèi)生根發(fā)芽。

2009年，GMV已經(jīng)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的易果網(wǎng)將業(yè)務(wù)觸角從水果延伸到蔬菜、禽蛋、肉類(lèi)、水產(chǎn)等品類(lèi)，SKU數(shù)目大幅增加至3600種。易果網(wǎng)的成功經(jīng)歷，也成為了對(duì)后來(lái)者的激勵(lì)。

同年，天天果園在上海成立，通過(guò)招募自有車(chē)隊(duì)、自建冷庫(kù)的方式縮短服務(wù)半徑、提升配送效率，依靠大單量拉動(dòng)營(yíng)收，可以說(shuō)是對(duì)每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜的前置倉(cāng)模式具有啟發(fā)性作用。

一年之后，以有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品為主打的沱沱工社落戶北京，憑借母公司九城集團(tuán)的資金支持，建立了一套涵蓋產(chǎn)品源頭采購(gòu)、保鮮加工、網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售和冷鏈日配在內(nèi)的生鮮產(chǎn)業(yè)鏈。

時(shí)間軸走到這個(gè)階段，易果網(wǎng)成立初期的大單品、單品類(lèi)模式已基本市場(chǎng)淘汰，綜合性平臺(tái)成為行業(yè)主流。但當(dāng)SKU增多、服務(wù)范圍擴(kuò)大，隨之而來(lái)的必然是遠(yuǎn)超上一階段的成本和競(jìng)爭(zhēng)壓力。

這時(shí)候，就該資本登場(chǎng)了。

階段二：資本前仆后繼，AT兩巨頭分庭抗禮

如果說(shuō)易果網(wǎng)、沱沱工社和天天果園的誕生讓資本看到了生鮮電商的潛力，那么真正激發(fā)他們投資欲望的，就要數(shù)2012年經(jīng)典的“褚橙進(jìn)京”營(yíng)銷(xiāo)案例了。

2012年，本來(lái)生活通過(guò)網(wǎng)絡(luò)手段對(duì)褚時(shí)健晚年二度創(chuàng)業(yè)的故事——在臨時(shí)搭建的棚屋研究土壤結(jié)構(gòu)、日照時(shí)間、肥料配比的研發(fā)歷程進(jìn)行大肆宣傳，為一顆普通的冰糖橙披上了勵(lì)志、匠心的外衣，精準(zhǔn)擊中了年輕消費(fèi)者的內(nèi)心。

褚時(shí)健和剛剛成立的本來(lái)生活合作，也讓哀牢山上的一顆冰糖橙成為了生鮮電商誕生以來(lái)的第一個(gè)全民大爆款。一夜之間，本來(lái)生活搖身一變成為資本的寵兒，更是直接帶動(dòng)生鮮電商行業(yè)的融資熱潮，易果網(wǎng)、沱沱工社等已經(jīng)具備一定體量的頭部平臺(tái)更是資本重點(diǎn)爭(zhēng)奪的對(duì)象。

這幾年，絕對(duì)是資本跑馬圈地的高峰期，本來(lái)生活、調(diào)果師、鏈農(nóng)、青年菜君、五百家和Dmall等平臺(tái)均在此階段收獲新一輪融資。在股東名單中，除了阿里、騰訊為首的互聯(lián)網(wǎng)巨頭之外，紅杉中國(guó)、真格基金、天圖資本等資本界頂流全都參與其中。

其中，在2014年5月，一個(gè)“天選之子”開(kāi)始登上舞臺(tái)中心——每日優(yōu)鮮拿到光信資本的500萬(wàn)美元天使輪融資，正式進(jìn)入擴(kuò)張期。但屬于每日優(yōu)鮮的時(shí)代還要稍稍等等，市場(chǎng)的主角仍是易果網(wǎng)、天天果園等初代目。

“我們就像上市公司IPO路演一樣，等待見(jiàn)面的投資人名單里躺著六七十個(gè)名字?！?/p>

在最輝煌的時(shí)候，易果網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO張曄對(duì)媒體如是說(shuō)。對(duì)于彼時(shí)春風(fēng)得意的張曄來(lái)說(shuō)，最大的煩惱不是融不到錢(qián)，是“不知道怎么禮貌拒絕那些排隊(duì)等候投錢(qián)的投資人”。

而在一眾資本中，對(duì)生鮮電商賽道最有熱情，實(shí)力也最雄厚的非阿里巴巴和騰訊雙雄莫屬。

2014年3月份，阿里獨(dú)家參與易果網(wǎng)的B輪融資，隨即一步步成為后者的重要股東，接連參與此后的C輪、D輪融資，云鋒基金、天貓商城等阿里系企業(yè)也紛紛參與其中。除了易果網(wǎng)這個(gè)頭部平臺(tái)之后，阿里還采用廣撒網(wǎng)的策略，先后向蘇鮮生、歐尚、飛牛網(wǎng)、飛牛急速達(dá)和莆田網(wǎng)等平臺(tái)拋去橄欖枝。

至于騰訊，雖然主營(yíng)業(yè)務(wù)和生鮮電商并無(wú)重疊，但別忘了，2012-2017年正是AT兩巨頭在投資上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的幾年——阿里在做的生意，騰訊必須要跟。

“一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司最后的出路，要么被阿里收購(gòu)、要么被騰訊收購(gòu)”的名言就誕生于這個(gè)階段。迷信于追逐風(fēng)口以及狙擊阿里的騰訊，除了和老搭檔京東聯(lián)手之外，還向天天果園、永輝超市等品牌慷慨輸血。

但總的來(lái)說(shuō)，在這一階段阿里的勢(shì)頭要壓過(guò)騰訊一頭。

2017年，易果網(wǎng)GMV達(dá)到成立以來(lái)的巔峰100億元，同比增長(zhǎng)178%，其中有九成訂單來(lái)自天貓超市。數(shù)據(jù)顯示，來(lái)自阿里渠道的收入占據(jù)了易果50%的營(yíng)收比例。

自此之后，兩家公司之間的捆綁關(guān)系變得愈發(fā)牢不可破。2016年，易果宣布成立云象供應(yīng)鏈體系，介入采購(gòu)、批發(fā)、農(nóng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)等業(yè)務(wù)，從C端轉(zhuǎn)向B端，成為阿里系生鮮電商平臺(tái)的生態(tài)鏈企業(yè)。

而對(duì)整個(gè)生鮮電商行業(yè)來(lái)講，資本的進(jìn)入則造就了共同繁榮的大好局面。

艾瑞咨詢統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，截止2017年年底Dmall、天天果園、本來(lái)生活、中糧我買(mǎi)網(wǎng)等平臺(tái)的總下載量都突破了千萬(wàn)級(jí)別，GMV五年年均增長(zhǎng)率保持在20%左右，逐漸駛?cè)胝墶?/p>

在當(dāng)時(shí)，阿里、騰訊以及它們扶持的易果網(wǎng)、天天果園是生鮮電商賽道的主角。沒(méi)有人能想到初出茅廬的每日優(yōu)鮮會(huì)帶著極具開(kāi)創(chuàng)性的前置倉(cāng)模式徹底顛覆這個(gè)行業(yè)。

更沒(méi)有人能想到多年之后，前置倉(cāng)將成為每日優(yōu)鮮乃至整個(gè)行業(yè)的“甜蜜毒藥”。

階段三：前置倉(cāng)模式崛起，行業(yè)格局徹底洗牌

資本的涌入導(dǎo)致生鮮電商行業(yè)參與者迅速增加，但滲透率和市場(chǎng)規(guī)模的增長(zhǎng)速度并沒(méi)有跟上預(yù)期。

易觀千帆統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，2017年下半年一級(jí)融資市場(chǎng)迅速凍結(jié)，全年融資總額同比銳減近40%，從接近90億元的巔峰大幅滑落。與此同時(shí)，市場(chǎng)規(guī)模增速也從巔峰時(shí)期大幅回落，2017-2019年期間同比增速均下滑超20%。

也是從這時(shí)候開(kāi)始，生鮮電商賽道過(guò)于擁擠、中小平臺(tái)入不敷出的情況愈發(fā)突出。由于手下的投資標(biāo)的看不到盈利希望，巨頭開(kāi)始掉過(guò)頭來(lái)將內(nèi)部孵化的子品牌推向前線，并減少了外部投資力度。

2015年成立的盒馬鮮生率先走向擴(kuò)張之路，在短短3年內(nèi)開(kāi)出152家門(mén)店。2018年，阿里組建天貓超市事業(yè)群并剝離淘鮮達(dá)業(yè)務(wù)，彼時(shí)正在為淘鮮達(dá)和天貓超市提供B端服務(wù)的易果網(wǎng)一夜之間從寵兒淪為棄子。

在易果網(wǎng)之外，還有更多生鮮電商初創(chuàng)企業(yè)被時(shí)代巨輪無(wú)情碾壓。數(shù)據(jù)顯示，光是2018年一年就有36家平臺(tái)宣布關(guān)停、倒閉。中國(guó)電子商務(wù)研究中心的數(shù)據(jù)更加觸目驚心：全行業(yè)400多個(gè)參與者中，只有4%勉強(qiáng)實(shí)現(xiàn)收支平衡，88%在虧損，7%是巨額虧損——剩下能實(shí)現(xiàn)盈利的，只有不到1%。

誕生以來(lái)一直順風(fēng)順?biāo)纳r電商行業(yè)，就這樣進(jìn)入了第一個(gè)寒冬。

不過(guò)在危機(jī)中依然有人嗅到機(jī)會(huì)——逆襲的主角正是高舉前置倉(cāng)大旗的每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜。

早在2015年，每日優(yōu)鮮就把前置倉(cāng)模式、倉(cāng)店一體化等概念視作吸引資本的賣(mài)點(diǎn)，先后獲得騰訊、聯(lián)想、老虎基金的青睞。

2018年二季度，創(chuàng)始人徐正高調(diào)宣布每日優(yōu)鮮用戶規(guī)模占比連續(xù)四個(gè)季度領(lǐng)跑全行，隨后走上瘋狂“建倉(cāng)”的擴(kuò)張之路。截止當(dāng)年年底，每日優(yōu)鮮在全國(guó)20個(gè)城市建立了城市分選中心和前置倉(cāng)，將相關(guān)地區(qū)的配送速度從2小時(shí)達(dá)快速推進(jìn)到1小時(shí)達(dá)級(jí)別。

然而，后來(lái)的故事我們都清楚了。前置倉(cāng)模式固然幫助每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜殺出了一片天，但隨著時(shí)間推移，這一模式的缺陷和弊端也日益突出。

這就回到我們?cè)谖恼麻_(kāi)頭提出的第一個(gè)問(wèn)題：每日優(yōu)鮮一朝坍塌，戰(zhàn)略失誤究竟要背多大的鍋？

二、每日優(yōu)鮮的無(wú)奈：成也前置倉(cāng)，敗也前置倉(cāng)

2019年底的高層會(huì)議上，CEO徐正據(jù)說(shuō)罕見(jiàn)地哭了，并發(fā)出了“生鮮電商這生意太難做了”的感慨。

此時(shí)距離每日優(yōu)鮮開(kāi)啟在全國(guó)范圍的大擴(kuò)張、大肆宣傳用戶規(guī)模登頂?shù)葢?zhàn)績(jī)，僅僅過(guò)去一年多的時(shí)間。而讓徐正情緒失控的導(dǎo)火索，則是一個(gè)不約而至的壞消息：騰訊叫停了新一輪融資。

這對(duì)于亟需輸血維持?jǐn)U張的每日優(yōu)鮮來(lái)說(shuō)，無(wú)異于晴天霹靂。

有意思的是，在那一年7月份的“WISE 超級(jí)進(jìn)化者——零售主題峰會(huì)”上，每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺剛剛向外界披露了該公司的野心：

“2018-2020年是我們區(qū)域化主要策略的發(fā)布期，我們?cè)谶@個(gè)階段開(kāi)始把前置倉(cāng)大規(guī)模地鋪設(shè)到全國(guó)所有一線城市以及頭部二線城市，在這些區(qū)域大規(guī)模獲取用戶。”

筆者詳細(xì)翻閱了王珺當(dāng)年的發(fā)言稿，除了對(duì)擴(kuò)張策略的解讀之外，還捕捉到一個(gè)重要信息：受益于股東和戰(zhàn)略合作伙伴騰訊的支持，每日優(yōu)鮮在更大的體量上實(shí)現(xiàn)更高的資本效率、用戶效率和用戶體驗(yàn)。

換句話說(shuō)，騰訊的輸血是支撐每日優(yōu)鮮擴(kuò)張的基礎(chǔ)。如果無(wú)法獲得幕后金主的資金馳援，龐大的成本絕對(duì)會(huì)壓得它們透不過(guò)氣來(lái)。

而壓力的來(lái)源，似乎可以歸結(jié)到那一個(gè)關(guān)鍵詞——前置倉(cāng)。

每日優(yōu)鮮走到今天這個(gè)地步，當(dāng)然不應(yīng)該把鍋全推到前置倉(cāng)的身上。但作為生鮮電商現(xiàn)階段最受關(guān)注、最主要的運(yùn)營(yíng)模式，前置倉(cāng)在發(fā)展過(guò)程中展現(xiàn)的種種優(yōu)點(diǎn)與不足，都值得我們認(rèn)真審視。

甚至可以說(shuō)，讀懂了前置倉(cāng)，才能懂每日優(yōu)鮮從崛起到坍塌的無(wú)奈。

1. 前置倉(cāng)的優(yōu)勢(shì)：重塑消費(fèi)者認(rèn)知

成立還不夠10年的每日優(yōu)鮮之所以能在易果生鮮、天天果園等老玩家的廝殺中突出重圍，靠的正是前置倉(cāng)這個(gè)秘密武器。而前置倉(cāng)對(duì)整個(gè)行業(yè)最大的貢獻(xiàn)，莫過(guò)于徹底重塑了用戶的消費(fèi)習(xí)慣，讓生鮮成為電商渠道的高頻消費(fèi)品。

生鮮電商早期玩家遵循中央倉(cāng)模式，配送周期最多只能實(shí)現(xiàn)次日達(dá)。所謂生鮮電商根本無(wú)法達(dá)到“鮮”的標(biāo)準(zhǔn)，是很多用戶的直觀感受。前置倉(cāng)的出現(xiàn)，則完美彌補(bǔ)了配送效率上的缺陷。用徐正的話來(lái)說(shuō)就是，將“冷鏈物流從城市轉(zhuǎn)移到小區(qū)”。

在徐正的構(gòu)想中，前置倉(cāng)是是解決一線和新一線城市消費(fèi)者生鮮類(lèi)商品采購(gòu)一系列難題的“終極答案”。為了實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略愿景，每日優(yōu)鮮這些年始終堅(jiān)持所謂的“721原則”：即將70%的資源用于核心城市的垂直增長(zhǎng)，將業(yè)務(wù)盡量做深，只留20%的資金擴(kuò)張新市場(chǎng)、10%的資源孵化新業(yè)務(wù)。

而把業(yè)務(wù)做深，說(shuō)到底就是不斷提高前置倉(cāng)密度，把重點(diǎn)城市社區(qū)切割成一個(gè)個(gè)網(wǎng)格，再將當(dāng)中的用戶全數(shù)收入囊中。數(shù)據(jù)顯示，截止2019年底在全國(guó)范圍內(nèi)擁有超過(guò)1500個(gè)前置倉(cāng)。而作為最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的叮咚買(mǎi)菜，直到去年一季度才達(dá)到這個(gè)規(guī)模。

2016年概念剛剛冒頭的時(shí)候，前置倉(cāng)市場(chǎng)規(guī)模僅為6億元。到了2019年，這個(gè)數(shù)字就達(dá)到了308億，用5年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了50倍增長(zhǎng)。東方證券統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)也顯示，在2016-2020年期間，前置倉(cāng)模式下的生鮮電商市場(chǎng)規(guī)模年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到167.4%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋離到店模式和中央倉(cāng)模式。

如果一切順利的話，前置倉(cāng)模式的市場(chǎng)規(guī)模本來(lái)有望在2025年達(dá)到2277億元，相當(dāng)于到店模式的兩倍有余。

然而正如我們所知的那樣，每日優(yōu)鮮如今已經(jīng)轟然倒下，前置倉(cāng)這一模式的弊端也日益突出。

如今再談前置倉(cāng)，徐正的心情是不是會(huì)變得更加復(fù)雜？

2. 前置倉(cāng)之殤：高成本難題始終無(wú)解

要研究前置倉(cāng)的不足，每日優(yōu)鮮是一個(gè)最值得解讀的案例。

在每日優(yōu)鮮大舉擴(kuò)張、瘋狂建倉(cāng)的那幾年，CFO王珺曾多次對(duì)媒體表示，隨著前置倉(cāng)數(shù)量的增加，每日優(yōu)鮮的履約率、訂單量、毛利率都有顯著提高，“坪效相當(dāng)于傳統(tǒng)線下生鮮門(mén)店的5倍”。但王珺沒(méi)有向媒體提及的，是前置倉(cāng)的成本。

前置倉(cāng)的成本結(jié)構(gòu)主要分為兩個(gè)部分：一是倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)營(yíng)成本，二是開(kāi)展業(yè)務(wù)成本。

其中，前者主要包括建倉(cāng)費(fèi)用、人力成本和水電等日常開(kāi)銷(xiāo)，雖然總體可控但數(shù)目并不小。以人力成本為例，媒體統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，一個(gè)300平米規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)前置倉(cāng)，所需員工在20-30人之間。加上每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜的主戰(zhàn)場(chǎng)都在薪資水平偏高的一線和新一線城市，人力支出就更加水漲船高了。

和配送、損耗等費(fèi)用相關(guān)的履約成本，更是一個(gè)夸張的數(shù)字。在2018-2020年，每日優(yōu)鮮的履約費(fèi)用分別為12.39億、18.33億和15.77億元，營(yíng)收占比分別達(dá)到34.94%、30.54%和25.72%。

高企的運(yùn)營(yíng)成本，需要更高的訂單量來(lái)彌補(bǔ)。東方證券曾在研報(bào)里為每日優(yōu)鮮算過(guò)一筆賬：在大本營(yíng)北京建一個(gè)前置倉(cāng)，基礎(chǔ)成本5萬(wàn)+，日銷(xiāo)售額需要達(dá)到3萬(wàn)元才能覆蓋成本。后期缺乏訂單，則成為了每日優(yōu)鮮的又一張催命符。

根據(jù)后來(lái)公布的招股書(shū)，2019年成了每日優(yōu)鮮燒錢(qián)最嚴(yán)重、成本飆升最快的一年。

數(shù)據(jù)顯示，每日優(yōu)鮮在2019年全年光是用于內(nèi)容和技術(shù)開(kāi)發(fā)上的資金就達(dá)到47億元，同比接近翻倍。與此同時(shí)，營(yíng)收增速大幅放緩，凈虧損從前一年的22.31億增加到29.1億元。

與此同時(shí)，據(jù)電數(shù)寶統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，生鮮電商行業(yè)滲透率僅為4.67%，且同比增速在2019年見(jiàn)頂回落，這意味著平臺(tái)想爭(zhēng)奪新客戶變得愈發(fā)困難，也要付出越來(lái)越高的營(yíng)銷(xiāo)成本。

被寄予厚望的每日優(yōu)鮮和前置倉(cāng)模式如今落得滿盤(pán)皆輸?shù)木置?，極大挫傷了外界對(duì)生鮮電商行業(yè)的信心。繼2017年倒閉潮之后的第二個(gè)寒冬，眼看著就要降臨了。

天眼查數(shù)據(jù)顯示，截止今年一季度，規(guī)模以上生鮮電商平臺(tái)存活率約為20%，過(guò)去兩年又有眾多新老玩家倒下。看著悲劇一次又一次重演，不少人發(fā)出另一個(gè)疑問(wèn)：

從中央倉(cāng)、商家到店再到前置倉(cāng)，沒(méi)有一種模式能跑通，到底是平臺(tái)有問(wèn)題還是生鮮電商這個(gè)行業(yè)本身就有問(wèn)題？

三、生鮮電商到底是不是一個(gè)偽命題？

關(guān)于生鮮電商是不是偽命題的爭(zhēng)論，從易果網(wǎng)誕生那會(huì)兒一直延續(xù)至今。外界對(duì)這個(gè)行業(yè)的質(zhì)疑，也一直集中在幾個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題上：燒錢(qián)太嚴(yán)重、剛需屬性不明確、可替代性強(qiáng)以及始終沒(méi)有跑出一家可稱(chēng)成功的平臺(tái)。

要回答生鮮電商是不是偽命題，我們還得從平臺(tái)生存狀況、用戶需求兩個(gè)角度著手分析。

平臺(tái)的情況前面已經(jīng)說(shuō)得很清楚了，成批倒下成為大多數(shù)生鮮電商平臺(tái)的宿命。即便沒(méi)有前段時(shí)間的暴雷，每日優(yōu)鮮，還有叮咚買(mǎi)菜的虧損也不是什么秘密。也正是因?yàn)槠脚_(tái)的日常渡劫，才讓業(yè)內(nèi)人士對(duì)生鮮電商的未來(lái)產(chǎn)生更深的疑慮。

那么國(guó)內(nèi)用戶的需求，真的撐不起生鮮電商這盤(pán)大棋嗎？觀察完多項(xiàng)數(shù)據(jù)后，筆者認(rèn)為情況并沒(méi)有那么悲觀。

首先，從規(guī)模增速來(lái)看，生鮮電商市場(chǎng)現(xiàn)在還處于上升通道。

數(shù)據(jù)顯示，目前中國(guó)生鮮零售市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)5萬(wàn)億元，線上渠道占比約為15%，這個(gè)過(guò)去幾年一直在提升。除此之外，生鮮電商的滲透率也保持穩(wěn)定增長(zhǎng)?？陀^地說(shuō)，疫情為生鮮電商提供了新的活力。來(lái)自Euromonitor的報(bào)告就指出，2021年中國(guó)生鮮電商滲透率為7.91%，較2016年接近翻了四倍，在疫情爆發(fā)后上升勢(shì)頭尤為明顯。

其次，在一線、新一線城市等主陣地，生鮮電商復(fù)購(gòu)率、用戶規(guī)模都相當(dāng)可觀。

根據(jù)電數(shù)寶統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜、盒馬鮮生、多點(diǎn)、京東到家和樸樸超市等主要生鮮電商平臺(tái)的用戶畫(huà)像中都能看到，來(lái)自一線、新一線城市的年輕用戶占據(jù)絕對(duì)主力。

其中，每日優(yōu)鮮APP月活用戶中，24歲及以下用戶和25-30歲用戶占比分別達(dá)到38.31%和37.12%，合計(jì)已經(jīng)占據(jù)了超過(guò)七成份額。另外幾個(gè)生鮮電商平臺(tái)的情況也類(lèi)似，多點(diǎn)超過(guò)43%的活躍用戶位于25-30歲年齡段，京東到家在同年齡段的用戶占比也達(dá)到37.48%。

從地域分布來(lái)看，廣東、上海、浙江、北京等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的用戶占比也有很大優(yōu)勢(shì)。以盒馬鮮生為例，截止目前有接近半數(shù)門(mén)店分布于上述四個(gè)地區(qū)。

從用戶畫(huà)像來(lái)看，生鮮電商主力用戶是一群集中在大城市、收入中等偏上，看重效率和生活品質(zhì)，且愿意花錢(qián)換便利的年輕人。無(wú)論在線上、線下零售渠道，這群年輕消費(fèi)者的話語(yǔ)權(quán)都在上升，這賦予了生鮮電商旺盛的生命力。

當(dāng)然，生鮮電商在需求端的缺陷也非常明顯：每日優(yōu)鮮們后期之所以難以提升訂單量、擴(kuò)張一再失利，主要?dú)w因于無(wú)法撬動(dòng)下沉市場(chǎng)資源。

數(shù)據(jù)顯示，從2019年開(kāi)始每日優(yōu)鮮的用戶增長(zhǎng)狀況其實(shí)已經(jīng)很不樂(lè)觀。數(shù)據(jù)顯示，截止2019年底，每日優(yōu)鮮主APP活躍用戶規(guī)模為2115.6萬(wàn)，遠(yuǎn)落后于榜首的多點(diǎn)Dmall的8523.8萬(wàn)。更尷尬的是，每日優(yōu)鮮在那一年錄得-4.51%的活躍用戶環(huán)比增幅，是Top 10平臺(tái)中最為糟糕的。

在筆者看來(lái)，問(wèn)題的癥結(jié)在于生鮮電商的市場(chǎng)容量和潛力雖然不小，但還是跟不上資本和平臺(tái)的野心。

為了打開(kāi)下沉市場(chǎng)，每日優(yōu)鮮作出過(guò)不少嘗試，燒了很多錢(qián)，最終的結(jié)果卻令人失望。

再次回到2019年這個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，每日優(yōu)鮮通過(guò)拼購(gòu)電商產(chǎn)品“每日拼拼”殺入下沉市場(chǎng)。用時(shí)任COO孫原的話來(lái)說(shuō)，前置倉(cāng)模式已經(jīng)幫每日優(yōu)鮮鎖定了核心消費(fèi)群，“每日拼拼則代表著增量和想象空間?！?/p>

然而，最高達(dá)到12%的甄選師返利、20%的直屬團(tuán)隊(duì)返利等補(bǔ)貼活動(dòng)所帶來(lái)的巨大成本，很快便拖垮了每日優(yōu)鮮。上線僅僅四個(gè)月之后，每日拼拼項(xiàng)目就走到終點(diǎn)，多達(dá)600人的團(tuán)隊(duì)一夜解散。自此之后，每日優(yōu)鮮再也無(wú)力向下沉市場(chǎng)擴(kuò)張，新出路算是徹底堵住。

從大肆擴(kuò)建前置倉(cāng)到進(jìn)軍下沉市場(chǎng)，每日優(yōu)鮮們一直在資本的助力下大搞軍備競(jìng)賽，試圖搶占更多市場(chǎng)。但它們卻沒(méi)有處理好擴(kuò)張速度、成本及需求之間的矛盾，更沒(méi)有正視前面提到的前置倉(cāng)模式弊端，最終導(dǎo)致今天的大敗局。

而每日優(yōu)鮮的失利，并不代表生鮮電商是一個(gè)偽命題——這更多是說(shuō)明行業(yè)存在頑疾，且深陷其中的各路玩家還沒(méi)有找到一個(gè)健康的發(fā)展模式，或者合適的擴(kuò)張節(jié)奏。

生鮮電商需求始終存在。每日優(yōu)鮮的倒下當(dāng)然會(huì)給整個(gè)行業(yè)帶來(lái)不少消極影響，可是生鮮電商賽道依舊不缺玩家。只不過(guò)在新一輪洗牌結(jié)束后，我們或許會(huì)看到全新競(jìng)爭(zhēng)局面——一個(gè)更加精簡(jiǎn)，頭部平臺(tái)占有率更加集中的新格局。

四、生鮮電商的下一階段：只有巨頭能打掃戰(zhàn)場(chǎng)？

生鮮電商市場(chǎng)如今的處境，在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上并不罕見(jiàn)，我們可以找到很多相似的例子：網(wǎng)約車(chē)、共享單車(chē)等等。而這些行業(yè)都有一個(gè)相似的特點(diǎn)：在一批頭部平臺(tái)倒下，紅極一時(shí)的獨(dú)角獸退出歷史舞臺(tái)后，總有那么幾個(gè)巨頭出來(lái)打掃戰(zhàn)場(chǎng)，建立新秩序。

去年7月9日，就在滴滴因信息安全問(wèn)題被下架之后不久，美團(tuán)打車(chē)業(yè)務(wù)原地復(fù)活，迅速攻占北上廣深四大一線城市以及成都、南京、杭州等諸多新一線城市。

9月份，高德成立全資子公司利通出行并拿下網(wǎng)約車(chē)經(jīng)營(yíng)牌照。幾乎同一時(shí)間，北京超過(guò)100家出租車(chē)企業(yè)入駐高德，全市約有6萬(wàn)輛出租車(chē)通過(guò)高德開(kāi)通線上出行業(yè)務(wù)。

在滴滴風(fēng)雨飄搖的當(dāng)口，美團(tuán)、阿里兩大巨頭光速登場(chǎng)撿走勝利果實(shí)，其速度和執(zhí)行力著實(shí)令人側(cè)目。而這熟悉的一幕，如今大有可能在生鮮電商的賽道上重演。

王興多年前曾向媒體坦白一個(gè)殘酷的事實(shí)：

“在線上零售業(yè)，做小平臺(tái)永遠(yuǎn)無(wú)法打贏大平臺(tái)?！?/p>

事實(shí)也證明，每日優(yōu)鮮大敗局已成現(xiàn)實(shí)、叮咚買(mǎi)菜和樸樸超市的實(shí)力只夠偏安一隅、押寶社區(qū)團(tuán)購(gòu)的橙心優(yōu)選和多多買(mǎi)菜正在收縮調(diào)整……如無(wú)意外，生鮮電商行業(yè)將進(jìn)入阿里、美團(tuán)近身肉搏的階段。

2020年初，在餐飲、酒店等業(yè)務(wù)因?yàn)橐咔橄萑胪[的時(shí)候，美團(tuán)買(mǎi)菜業(yè)務(wù)部火速在北京、上海、深圳三座試點(diǎn)城市開(kāi)出100多個(gè)站點(diǎn)，訂單每天都在翻倍增長(zhǎng)。與此同時(shí)，一直沉迷于打造超級(jí)APP的美團(tuán)為美團(tuán)買(mǎi)菜量身定制了獨(dú)立APP，小象生鮮等相關(guān)業(yè)務(wù)部也被全部收編。

阿里這邊，盒馬和淘系電商平臺(tái)之間的聯(lián)動(dòng)也變得愈發(fā)頻繁，試圖打通各項(xiàng)業(yè)務(wù)壁壘。去年3月份，阿里社區(qū)電商事業(yè)群宣告成立，整合了零售通和盒馬集市兩個(gè)業(yè)務(wù)，供應(yīng)鏈則打通盒馬鮮生、大潤(rùn)發(fā)、淘特和阿里數(shù)字農(nóng)業(yè)等業(yè)務(wù)，直接連接數(shù)億用戶和數(shù)十萬(wàn)供應(yīng)商。

同樣值得注意的是，除了盒馬這個(gè)排頭兵之外，阿里從未停止買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)。截止去年年底領(lǐng)投T11生鮮超市的1億美元B輪融資時(shí)，阿里巴巴過(guò)去這些年先后參與了6家生鮮電商平臺(tái)的融資，總共花出去超過(guò)30億元。

當(dāng)然，拼多多、京東等電商巨頭自然也是生鮮電商市場(chǎng)的重磅玩家，也不會(huì)放棄阿里、美團(tuán)發(fā)起挑戰(zhàn)。

今年3月份，京東宣布進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，成立同城購(gòu)業(yè)務(wù)部，負(fù)責(zé)人直接向京東零售CEO辛利軍匯報(bào)。在往后，達(dá)達(dá)集團(tuán)、京東到家等業(yè)務(wù)之間的連接必然會(huì)更加緊密。

總而言之，巨頭之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)成為生鮮電商行業(yè)的主旋律。只希望，經(jīng)過(guò)兩輪生鮮電商寒冬的洗禮，加上每日優(yōu)鮮留下的慘痛教訓(xùn)，阿里、美團(tuán)們能學(xué)會(huì)理性增長(zhǎng)，變得更謹(jǐn)慎一些。

五、寫(xiě)在最后

8月9日，北京市消費(fèi)者協(xié)會(huì)公告顯示，已于日前約談每日優(yōu)鮮，針對(duì)因無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)引發(fā)的大量投訴等情況向后者提出三點(diǎn)要求：及時(shí)公布退費(fèi)方案和登記方式；積極配合消協(xié)工作；在三個(gè)工作日內(nèi)提交情況說(shuō)明和整改方案。

從積極的一面看，這個(gè)消息說(shuō)明每日優(yōu)鮮至少還活著。徐正也在不久前通過(guò)媒體發(fā)聲，表明了自己的立場(chǎng)：

“公司所有高管都在北京，這種謠言（有傳聞稱(chēng)徐正等高管已經(jīng)離開(kāi)國(guó)內(nèi)）太惡毒了?！?/p>

但無(wú)法否認(rèn)的是，每日優(yōu)鮮供應(yīng)商追討欠款、員工討薪等負(fù)面新聞仍在持續(xù)發(fā)酵。最近幾天，每日優(yōu)鮮也變成了一只妖股，連續(xù)多個(gè)交易日盤(pán)中出現(xiàn)超過(guò)50%的漲跌幅。傳聞中的收購(gòu)方順豐科技、抖音先后辟謠，一切看起來(lái)并沒(méi)有好轉(zhuǎn)。

無(wú)論徐正本人愿不愿意承認(rèn)，每日優(yōu)鮮的敗局都已經(jīng)很難挽回。舊人離開(kāi)牌局，自然也會(huì)有新人頂上，這是永恒不變的商業(yè)定律，生鮮電商這盤(pán)生意也總會(huì)持續(xù)下去。

只不過(guò)這一切，或許都和每日優(yōu)鮮沒(méi)有太大關(guān)系了。

作者：Hernanderz

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