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榮耀標識前置倉模式，沒有參照系
編輯導讀：同樣是前置倉模式，同樣是生鮮電商，每日優鮮和叮咚買菜交出了兩份不一樣的答卷。前置倉模式的成功必須突破兩大難點：供應鏈的高效管理、盈利能力的可持續。本文作者圍繞前置倉模式展開了分析，希望對你有幫助。
前置倉模式究竟被證明還是被證偽，叮咚買菜和每日優鮮交出了不同的答卷。
正當后者折戟之際，前者卻拿出了一份頗為亮眼的2022Q2財報，繼上一季度長三角地區實現UE（單位經濟模型）翻正后，叮咚買菜在本季首次實現階段性盈利。
叮咚買菜的佳績雖然給那些唱衰者以有力回擊，但關于模式可行性依然是討論的熱點。
不可否認，生鮮電商作為電商領域最后的機會，具有無限潛力，進行模式創新是各生鮮電商平臺都需要走的路。至于模式成敗，出發點和落腳點仍系于用戶本身，而企業發展優劣則更多地應該從內部戰略決策和產業價值鏈發起思考。
01 生存考驗與盈利魔咒
剛需、高頻、數萬億計級別的生鮮電商賽道，一直是互聯網巨頭垂涎的流量池。就連“風投女王”徐新都曾言“得生鮮者得天下”，但殘酷的行業現狀是，在生鮮電商4000多家入局者中，88%虧損、7%巨額虧損、4%持平，僅有1%實現盈利。
在這場1%的豪賭中，盈利的可能性還不均衡地分布在“到店/倉”、“前置倉”、“到家/到店結合”的三大模式中。
圖 / 傳統電商模式與新電商型模式
其中，前置倉以“線上購物+即時配送”為核心，作為鏈接產地、分選中心、前置倉和用戶的供應鏈模式，堪稱即時零售趨勢下的最好也最難的模式之一。
優勢是，前置倉的設置符合新零售模式的核心特征，優化了人貨場的關系，重新構建了物流體系，從產品品質、物流時效、消費場景等多方面滿足了中高線城市消費者對便利（快）、健康（好）的生鮮食雜需求。
難點是，生鮮電商前期和很多曾經的互聯網打法相似，燒錢開局、預虧開倉是前置倉玩家們的“出廠設置”，因此能否降本增效、跑通單位經濟模型是該模式“持久續航”的前提條件。
曾經的兩個專營前置倉模式的公司中， 每日優鮮頻造困局，后來者叮咚買菜卻在半年內實現了從上海延展至長三角地區的階段性盈利，令人好奇的是，叮咚買菜跨越式提升背后的原因是什么，為什么長三角地區能夠實現盈利呢？
最新財報數據顯示，叮咚買菜該季度實現營收66.3億元，同比去年增長42.8%；Non-GAAP凈收入為2060萬元人民幣。今年上半年，長三角區域營收同比增長47.9%，并實現了3.7%的正向經營利潤率。
從叮咚買菜業績公式“營收=單量×客單價×毛利率”來分析，最顯著的變化是，毛利率、訂單量及客單價三大指標的大幅提升，銷售和營銷費用、履約費用兩大成本的虧損率則進一步收窄。
報告期內，叮咚買菜毛利率增長至31.6%，較去年同期提升了17%，環比一季度提升了2.9%。該毛利率不僅遠高于15%左右的行業平均毛利率，還突破了30%的行業上限。
而費用率方面，由于客單價和一線人效的持續優化，一定程度上攤薄了既有規模內履約環節的固定成本，使其履約費用率同比下降。
具體而言，叮咚買菜履約費用為15.42億元，同比下降 9.0%；銷售和營銷費用為1.47億元，同比下降64.2%；管理費用為1.54億元，同比下降49.9%?？傔\營成本和費用為66.35億元，同比微增0.8%，但遠低于營收增幅。
長三角地區的盈利，是叮咚買菜大幅提高毛利率，降低履約費用以及總部管理費用等各種費用下綜合實現的，這一表現也符合其創始人梁昌霖對前置倉業態呈“指數型模型”的認知，即成本是亞線性的，但收入是超線性的。
區域盈利的突出表現，讓叮咚買菜在全面盈利上備受期待。
對此，梁昌霖在電話會上直言，“剔除疫情嚴重的3個月，叮咚買菜已經連續10個月持續改善虧損率，我們非常有信心在今年期末實現全面、持續盈利。”
02 平衡“不可能三角”
行業人士認為，用戶數、客單價/毛利率、履約成本，三者構成了前置倉模式的“不可能三角”，很難同時實現用戶數多、客單價/毛利率高、履約成本低；但如果不同時滿足的話，也意味著前置倉模式無法盈利。
圖 / 前置倉模式的“不可能三角”
每日優鮮導致“不可能三角”的原因在于，業務造血能力遠低于資本輸血速度，并在拿到資本后盲目擴張至不具備前置倉模式生存條件的市場環境中，最終陷入資金鏈斷裂的泥潭中。
很長一段時間以來，叮咚買菜也因同為前置倉模式而被質疑，但以一家之敗否認整個商業模式的部分觀點顯然過于武斷，再者，叮咚買菜的利潤率的優化節奏也向行業、投資人證明了平衡所謂“不可能三角”的可能性。
與其探討前置倉或某一個領域有沒有前途，不如將研究視角轉向企業運營管理水平。換句話說，剖析叮咚買菜的盈利途徑會發現，前置倉模式還有很多可優化的空間。
第一，追求多用戶數量還是質量？
前置倉是“倉”而非“店”，這一屬性決定了前置倉不擁有自然的到店客流，因此，獲客成本主要集中在線上流量以及線下地推費用上。叮咚買菜在優化單用戶獲客成本的同時，提升商品力成為了其新的流量來源。
「零售商業財經」觀察發現，微博、小紅書等社交平臺上，無論是必買清單、隱藏優惠，還是搶菜攻略，有關叮咚買菜的自傳播不在少數，且話題主要圍繞商品品質與售后服務展開。
圖源 / 微博
基于用戶真實體驗的口碑傳播帶來的新客轉化和老客復購，遠高于重金投入的刻意營銷。成效在數據端得以體現，叮咚買菜Q2營銷費用率同比去年同期優化了6.6個百分點至2.2%。
在獲取“多用戶數量”這一指標上，社區團購“百團大戰”早已證明生鮮電商賽道以價格戰和跑馬圈地式規模擴張“薅”過來的用戶，無異于飲鴆止渴?；蛟S是想明白了質與量的底層邏輯，我們看到了叮咚買菜專注商品競爭力的一系列舉措。
第二，客單價、毛利率有天花板嗎？
上海作為叮咚買菜“先行試驗田”，在去年年底未經歷疫情的情況下實現了區域盈利，該成績具備一定的含金量與代表性。
彼時，上海地區的平均客單價超過66元，每單毛利率在28%以上，分選中心的加工和干線運輸的費用率為6%，前置倉履單的費用率是15%，總部和營銷費用占比7%，由此實現了上海區域損益的翻正。
疫情爆發后，訂單量的急劇增長給叮咚買菜帶來的更多是各類不確定因素下運營、管理難度的幾何級提升。
反映在消費者端，產品更貼近大眾購物需求、配送時效更具確定性的叮咚買菜，被網友戲稱“頂流”。
“困難模式”下，考驗的是企業運營的彈性與柔性，而客單價和運營效率的提升，便是叮咚買菜在疫情后的顯著特征，其突破行業上限的毛利率31.6%，并不令人意外。相反，生鮮市場的潛力被進一步放大。
第三，降本增效的空間在哪兒？
「零售商業財經」首席內容官范鵬認為，前置倉起于商業模式的創新，興于倉儲配送體系的升級和供應鏈的重構，終于科技力量在產業鏈每個環節的滲透。頭部玩家之間的“勝負手”，取決于對科技的應用，從各個環節上實現降本增效。
無論是通過提高商品自研能力和生產加工規模來提高商品供應效率，還是通過訂單農業，用數據和市場需求來賦能農業生產，減少傳統生產與交易中的低效環節和資源浪費，叮咚買菜在平衡“不可能三角”上已經給出了更大的可能。
03 前置倉模式的價值鏈
高客單價+高訂單密度+高履約效率，苛刻的盈利條件讓行業愈發關注前置倉模式的價值鏈，而前置倉模式的價值鏈主要包括上游采購、區域處理中心、前置倉、用戶四大組成部分。
資料來源 / 招商證券
上游采購包括產地直采、自有品牌加工、品牌商/經銷商采購三種方式。叮咚買菜的做法是向上游延伸進行更好的選品、發展預制菜等更高毛利自有商品。
預制菜在C端存在較大的發展潛力。疫情常態化以來，快節奏的生活、家庭“掌勺人”的代際變更，推動年輕群體成為預制菜消費主力。
針對新興消費趨勢，去年叮咚買菜開始嘗試預制菜，進一步豐富預制菜的消費場景和用戶體驗，同年12月底，叮咚買菜預制菜的GMV占比已經接近15%，差異化率可以達到50%-60%，標品的差異化率在30%-40%。
據悉，叮咚Q2自有品牌商品銷售額占比達到17.5%，其中大部分都是由叮咚食品工廠研發與加工，另外該季度所售賣的商品中，具有市場差異化的特色商品達217個SKU。
中國商業聯合會專家委員會委員、北京國際商貿中心研究基地首席專家賴陽對前置倉模式表示認可，“因為能滿足現在的消費需求，給社區一套解決方案?！碑斎?，前置倉模式的成功必須突破兩大難點：供應鏈的高效管理、盈利能力的可持續。
在供應鏈管理上，叮咚買菜聯通產地、物流與渠道，著眼于長期價值。
具體而言，在拓展供應鏈起點上不斷提升商品研發能力、生產加工規模和效率，數字賦農的同時提升全品類商品直采比例；在延長供應鏈終點上，通過末端配送將商品運送至C端用戶的家門口，建立“便利、靠譜”的服務口碑。
用戶體驗依然是老生常談的話題，也是決定能否“黏住”消費者、提升復購率的關鍵指標。
在為用戶分層、提供差異化“飲食解決方案”上，“寶媽嚴選”、“輕養星球”等細分消費場景頻道的打造，讓我們看到叮咚買菜客群正以家庭為單位向生物個體、甚至標簽個體變遷。
圖 / 細分消費場景頻道
企業對消費者的“上心”程度則直接反饋在用戶忠誠度與盈利能力上，很顯然，叮咚買菜不再是局限于前置倉模式的生鮮電商，而是具備研發和生產能力的“食品企業”。
在“變輕”與“變重”的路徑選擇上，叮咚買菜和同賽道的其他玩家早已展現出明顯的戰略差異。如今來看，后者持續增重并逐漸擁有了“京東模式”的發展勢能。
總之，在堅持正確方向的基礎上，“笨拙精神”遠比投機取巧、偷奸?；L遠得多。
04 結語
前置倉模式，沒有參照系。正如電商創業，成為最后的贏家前，時間和虧損的平衡技巧沒有標準答案。
相較于虧損了20年的亞馬遜、12年的京東和6年的淘寶，5歲多的叮咚買菜在驗證新模式的同時逐步向市場證明盈利能力并非易事，叮咚買菜能跑多遠，不在于模式本身，還得看其未來的戰略眼光和能力發展到底會怎樣。
作者：鶴翔
來源公眾號：零售商業財經（ ID：Retail-Finance），新零售的思想者，新商業的參與者，新財經的見證者，中國零售大商業領域影響力媒體。
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題圖來自 Pixabay，基于 CC0 協議
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用戶數、客單價/毛利率、履約成本，三者構成了前置倉模式的“不可能三角”，很難同時實現用戶數多、客單價/毛利率高、履約成本低