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編輯導(dǎo)語(yǔ)：生鮮電商這門(mén)生意，想要從中盈利似乎真的不太容易。近日每日優(yōu)鮮的“敗退”便說(shuō)明了這一點(diǎn)。只是，為什么生鮮電商這一模式盈利如此困難？在短期內(nèi)無(wú)法替代人們主流買(mǎi)菜方式的情況下，生鮮電商的未來(lái)出路，又在哪里？

生鮮電商是一門(mén)利潤(rùn)很低、又很麻煩的生意。

公司解散，員工離職，核心業(yè)務(wù)極速達(dá)關(guān)停，這幾天我認(rèn)識(shí)的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者們已經(jīng)在朋友圈給每日優(yōu)鮮這家公司開(kāi)過(guò)幾輪追悼會(huì)了。

圖源：互聯(lián)網(wǎng)

說(shuō)實(shí)話(huà)，對(duì)于每日優(yōu)鮮落到這個(gè)境地，我還是有點(diǎn)惋惜的，畢竟上海封控期間，每日優(yōu)鮮也是幾次拯救了我近乎見(jiàn)底的雞蛋庫(kù)存，解決了冰箱里總是缺一把青菜的致命難題。

但另外一邊，這個(gè)結(jié)果也算是注定的。

生鮮這個(gè)生意，對(duì)大部分公司來(lái)說(shuō)就是八個(gè)字，別來(lái)沾邊，死得很快。哪怕你有鈔能力，也不可能賠本賠到地老天荒。

那么，生鮮電商到底是怎樣的地獄模式？為什么每日優(yōu)鮮的極速達(dá)為什么干不下去了？中國(guó)人吃飯的習(xí)慣又是如何影響買(mǎi)菜生意的？

這期內(nèi)容我就從這三個(gè)問(wèn)題展開(kāi)，聊聊每日優(yōu)鮮的失敗和生鮮電商的未來(lái)。

01

為什么說(shuō)生鮮電商是地獄模式？

首先，生鮮是很不賺錢(qián)的。大部分生鮮超市，生鮮電商的毛利率只有15%到20%左右。

這個(gè)毛利率有多低？為了方便大家理解，我們可以拿其他行業(yè)對(duì)比一下。

大部分美妝品牌的毛利大概都在70%以上，甚至能達(dá)到80%。餐飲市場(chǎng)的毛利一般是60%。就連公認(rèn)毛利率極低的零售書(shū)店，毛利都能有20%到30%。

利潤(rùn)低有很多原因。

比如，生鮮是基本沒(méi)有品牌的。你去菜場(chǎng)買(mǎi)菜，不會(huì)有奧迪牌的青椒和無(wú)印良品的豬里脊，也不會(huì)有蘋(píng)果牌的蘋(píng)果和小米牌的小米。

沒(méi)有品牌，意味著沒(méi)有品牌溢價(jià)，也意味著同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)自然被壓薄了。

另外，生鮮的主力消費(fèi)者對(duì)價(jià)格很敏感。以前家里老人聚在一起聊天，核心話(huà)題里一定有今天青菜漲了，明天四季豆便宜了。價(jià)格敏感的品類(lèi)，也很難把利潤(rùn)做厚。

除了不賺錢(qián)，生鮮還是一門(mén)很麻煩的生意。

大部分消費(fèi)者看到的生鮮電商，只是一個(gè)買(mǎi)菜App或者類(lèi)似盒馬的門(mén)店，但這只是消費(fèi)端，是冰山一角。冰山下看不到的，才是生鮮電商的本質(zhì)，也就是供應(yīng)鏈建設(shè)。

從物流角度來(lái)說(shuō)，在進(jìn)入消費(fèi)端之前，生鮮物流至少要經(jīng)過(guò)產(chǎn)地倉(cāng)和總倉(cāng)兩個(gè)環(huán)節(jié)。

在產(chǎn)地倉(cāng)，農(nóng)產(chǎn)品從地里或者養(yǎng)殖場(chǎng)里被收購(gòu)，集中，簡(jiǎn)單的消毒和分揀，然后運(yùn)送到距離城市更近的總倉(cāng)。在總倉(cāng)里，農(nóng)產(chǎn)品會(huì)經(jīng)過(guò)清洗、分類(lèi)、包裝后，運(yùn)送到城市里的各個(gè)零售店或批發(fā)市場(chǎng)。

光是建立這個(gè)流程還不夠，和普通零售商品不同，生鮮是有損耗的損耗率，葉子菜上架只能賣(mài)一兩天，不然就蔫了。肉類(lèi)能稍微放久一點(diǎn)，但是不新鮮了就只能折價(jià)或者丟掉。

為了保證新鮮，除了提高供應(yīng)鏈效率，和時(shí)間賽跑之外，就只能提高物流成本，搞冷鏈運(yùn)輸或者城市郊區(qū)就近供應(yīng)，盡可能在蔬菜還算新鮮的時(shí)候送到消費(fèi)者面前。

所以，在蔬菜肉類(lèi)擺在貨架上，和消費(fèi)者打交道之前，它已經(jīng)經(jīng)歷了重重關(guān)卡，走過(guò)了千山萬(wàn)水。

它的新鮮，它的好賣(mài)相，都仰賴(lài)一套靠譜的供應(yīng)鏈建設(shè)。

這個(gè)難度，比做個(gè)App，買(mǎi)點(diǎn)流量投點(diǎn)廣告，不知道高到哪里去了。

02

那么，這么一門(mén)利潤(rùn)很低，又很麻煩的生意，為什么還是吸引了如此眾多的互聯(lián)網(wǎng)公司和投資機(jī)構(gòu)入場(chǎng)呢？

原因也很簡(jiǎn)單，投資人經(jīng)常說(shuō)，有三種生意是值得投的，分別是好生意、快生意和大生意。

生鮮就是典型的大生意。

賣(mài)菜做飯是全民剛需，無(wú)論老人青年，無(wú)論一線(xiàn)四線(xiàn)，誰(shuí)不需要買(mǎi)菜呢？哪怕利潤(rùn)不高，客單價(jià)低，擋不住聚沙成塔。

我查了一下，中國(guó)的生鮮市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)五萬(wàn)億元人民幣，相比之下，餐飲市場(chǎng)和服裝市場(chǎng)，都只有四萬(wàn)億的量級(jí)。

而這個(gè)市場(chǎng)超過(guò)七成的交易，還是發(fā)生在菜場(chǎng)里。電商在其中只有4000億的規(guī)模，不到10%。

對(duì)于投資人來(lái)說(shuō)，這就意味著這個(gè)行業(yè)還沒(méi)被互聯(lián)網(wǎng)改造，依然是一門(mén)很有想象力的生意。

前提是，你的規(guī)模能做得夠大。

那么，怎么把賣(mài)菜生意做大？不同的公司選擇的模式就有所不同了。

大體上，我們可以把所有的生鮮電商分為三種模式。

第一種是建倉(cāng)模式，也就是所謂前置倉(cāng)。指的是把商品儲(chǔ)存在社區(qū)附近的小型倉(cāng)庫(kù)，為周邊地區(qū)提供配送。因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)離消費(fèi)者很近，可以做到送貨上門(mén)，并且保證配送效率。

第二種是團(tuán)購(gòu)模式，就是前年很火的社區(qū)團(tuán)購(gòu)。今天在社群或者App里下單，第二天再去附近自提點(diǎn)自取。封控期間上海居民自發(fā)組織的團(tuán)購(gòu)，也是一種社區(qū)團(tuán)購(gòu)的形式。

第三種是店倉(cāng)一體。它基于最傳統(tǒng)，也是我們最熟悉的商場(chǎng)超市，但經(jīng)過(guò)電商化改造，超市本身就變成了一種前置倉(cāng)，可以覆蓋服務(wù)周?chē)纳鐓^(qū)。

這幾種模式各自有優(yōu)缺點(diǎn)，在資本的加持下，也各自跑出了一些明星項(xiàng)目。

先說(shuō)第一種建倉(cāng)模式。這個(gè)模式的開(kāi)創(chuàng)者，就是每日優(yōu)鮮。

早在2015年，它就開(kāi)始建設(shè)前置倉(cāng)，覆蓋周邊3公里的范圍。一開(kāi)始，它的極速達(dá)服務(wù)能做到2小時(shí)送達(dá)，隨著建倉(cāng)數(shù)量的不斷增加，送達(dá)時(shí)間也逐漸縮減到30分鐘。

后來(lái)的叮咚買(mǎi)菜和美團(tuán)買(mǎi)菜采用的，也是前置倉(cāng)的模式。

前置倉(cāng)的優(yōu)勢(shì)在于服務(wù)，理想情況下，只要你在它的服務(wù)覆蓋范圍內(nèi)，它可以做到足不出戶(hù)送菜上門(mén)，并且在時(shí)效性上，半小時(shí)到一小時(shí)送達(dá)，效率是非常能打的。

畢竟哪怕菜場(chǎng)就在你家小區(qū)門(mén)口，你從走出家門(mén)，來(lái)到菜場(chǎng)挑選商品，再買(mǎi)完回家，至少也是半個(gè)小時(shí)了。

當(dāng)然這是理想情況。不理想的情況，我后面會(huì)聊到。

當(dāng)然，這個(gè)模式缺點(diǎn)也很明顯，那就是履約成本高。在產(chǎn)地倉(cāng)-總倉(cāng)-銷(xiāo)售端這個(gè)鏈條上，增加了一個(gè)前置倉(cāng)的環(huán)節(jié)，也算是某種程度上的自建物流體系。也就增加了建倉(cāng)、庫(kù)存和配送的成本。

在這三種模式里，前置倉(cāng)的履約成本可能是最高的

第二種團(tuán)購(gòu)模式，在2020年下半年非?；鸨?，美團(tuán)、拼多多、滴滴以及阿里等巨頭都一度積極入局，討論也非常多。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，在于成本夠低，既不需要建前置倉(cāng)，也不需要開(kāi)店，只需要從每次團(tuán)購(gòu)的銷(xiāo)售額中，按比例給團(tuán)長(zhǎng)抽傭就可以了。

但成本低了，用戶(hù)體驗(yàn)也必然會(huì)降低。一個(gè)最大的問(wèn)題在于，大部分社區(qū)團(tuán)購(gòu)都只能做到次日達(dá)。如果你晚上打算做個(gè)紅燒排骨，發(fā)現(xiàn)家里沒(méi)有排骨，醬油也用完了，那么社區(qū)團(tuán)購(gòu)對(duì)此無(wú)能為力，你還是得老老實(shí)實(shí)去菜場(chǎng)。

對(duì)很多日常就是當(dāng)天買(mǎi)菜當(dāng)天燒的中國(guó)家庭來(lái)說(shuō)，需要調(diào)整生活習(xí)慣。

這就是社區(qū)團(tuán)購(gòu)的問(wèn)題所在。

至于店倉(cāng)一體，我覺(jué)得有必要多聊一下。

店倉(cāng)一體的模式很好理解，不管是大型綜合超市還是生鮮超市，你都得有倉(cāng)庫(kù)，有庫(kù)存吧。那你門(mén)店本身就可以當(dāng)前置倉(cāng)來(lái)用，也不用單獨(dú)開(kāi)倉(cāng)庫(kù)了。

一邊可以在店里賣(mài)，一邊也做配送，門(mén)店的收入還可以覆蓋掉前置倉(cāng)高昂的運(yùn)營(yíng)成本，是一種非常靈活的方式。

目前類(lèi)似盒馬，永輝都采用了這種「店倉(cāng)一體」的模式。

當(dāng)然，做門(mén)店，就要涉及選址問(wèn)題和店租問(wèn)題。開(kāi)店要考慮的問(wèn)題，包括人流動(dòng)向、消費(fèi)人群、商圈定位等等，而且能拿來(lái)開(kāi)店的商鋪，要么是臨街，要么是商業(yè)體內(nèi)部，總之都不便宜。

一結(jié)合下來(lái)，開(kāi)一個(gè)門(mén)店的成本，可能是前置倉(cāng)的好幾倍甚至好幾十倍。

這就很影響開(kāi)店效率。同樣的時(shí)間和成本，你用「店倉(cāng)一體」，一年開(kāi)三五家店，只能覆蓋幾個(gè)核心區(qū)域。而用了前置倉(cāng)模式，一年就可以拓展數(shù)十個(gè)甚至上百個(gè)倉(cāng)，覆蓋一整座城市。

對(duì)于追求規(guī)模效應(yīng)來(lái)賺錢(qián)的生鮮生意，擴(kuò)張慢，意味著賺錢(qián)也慢。

但店倉(cāng)一體有一個(gè)優(yōu)勢(shì)，是純電商無(wú)法匹敵的。

那就是在店里，顧客是可以挑挑揀揀的，對(duì)生鮮消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，用戶(hù)體驗(yàn)是一種極大的提升。

生鮮是一種非常難以標(biāo)準(zhǔn)化的商品。標(biāo)準(zhǔn)化程度越低的商品，其實(shí)越不適合電商這種看不見(jiàn)摸不著的模式。

這和賣(mài)肥宅快樂(lè)水不一樣，消費(fèi)者不用擔(dān)心這瓶可樂(lè)不新鮮，那瓶可樂(lè)個(gè)頭太小。相比之下生鮮的消費(fèi)者就難伺候多了，動(dòng)不動(dòng)就問(wèn)你這個(gè)瓜保熟不保熟，太嚇人了。

線(xiàn)下門(mén)店解決這個(gè)問(wèn)題的方式，就是允許顧客挑挑揀揀。有人愛(ài)吃熟一點(diǎn)的水果，有人愛(ài)吃生一點(diǎn)的。有人喜歡個(gè)頭小的蔬菜，有人喜歡個(gè)頭大的。

放到一鍵下單的電商平臺(tái)，這些都是無(wú)解的。但只要顧客愿意來(lái)店里，給他們挑選的自由，一切就都不是問(wèn)題。

03

所以生鮮電商之間的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上其實(shí)是模式之爭(zhēng)。

每日優(yōu)鮮的失敗，也是因?yàn)榍爸脗}(cāng)模式在國(guó)內(nèi)，確實(shí)存在著巨大的局限性。它走到如今這個(gè)地步了，原因只有一個(gè)，賬算不平了。

前面我們提到，前置倉(cāng)模式的弱點(diǎn)，就是履約成本高。

東北證券曾發(fā)布研報(bào)測(cè)算，前置倉(cāng)模式的履約費(fèi)用是傳統(tǒng)中心倉(cāng)電商的3倍左右、平臺(tái)型電商的2倍左右、社區(qū)團(tuán)購(gòu)的6倍左右。每單高達(dá)10元到13元。

而且維持這個(gè)履約成本，一個(gè)300平的前置倉(cāng)，需要有每天1000單左右的訂單量，每單的價(jià)格最好還能在60元以上。也就是要賣(mài)出60000塊的生鮮。

這意味著，消費(fèi)者需要為每單配送支付10到13元的配送費(fèi)。

這個(gè)價(jià)格顯然是太貴了，五塊錢(qián)的配送費(fèi)我覺(jué)得還行，10塊以上，我肯定心疼啊。

那怎么辦呢？

最好的辦法肯定是提高客單價(jià)。只要消費(fèi)者愿意每單多買(mǎi)一點(diǎn)菜，利潤(rùn)多個(gè)幾塊錢(qián)，就能覆蓋這筆履約費(fèi)用。

到這里，我們需要?jiǎng)佑靡恍┬W(xué)數(shù)學(xué)。

按照前面我們說(shuō)的，履約費(fèi)用最低10到13元，生鮮電商毛利率15%到20%，我們?nèi)∽顚捤傻?0元和20%，那么消費(fèi)者在每日優(yōu)鮮，每一筆訂單至少要達(dá)到50元才有可能覆蓋履約費(fèi)用，也就是不虧損。

這和每日優(yōu)鮮49元的免費(fèi)配送門(mén)檻，大致也是吻合的。

但以上討論的前提是，每日優(yōu)鮮能把毛利率經(jīng)營(yíng)效率拉滿(mǎn)，才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)50元不虧。

事實(shí)上，去年每日優(yōu)鮮的客單價(jià)早就超過(guò)了這個(gè)價(jià)格，達(dá)到了94元，但該虧還是虧。

原因在于，每日優(yōu)鮮客單價(jià)雖然高，但因?yàn)槿靸深^打價(jià)格戰(zhàn)搞促銷(xiāo)，毛利率低到不能看，只有12%，也就是每單只能賺11塊多的毛利。而它的履約費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止11塊。于是每日優(yōu)鮮只能做一單，賠一單。

到這里，每日優(yōu)鮮就很尷尬了。如果不能把每個(gè)訂單的盈利做正，那訂單越多它虧得越多。訂單少了，平均每個(gè)訂單的履約成本又會(huì)增加，賬就更加做不平了。

和每日優(yōu)鮮一樣采用前置倉(cāng)模式的叮咚買(mǎi)菜也是一樣的。

根據(jù)德邦證券研究所測(cè)算的叮咚買(mǎi)菜單倉(cāng)UE模型，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，它客單價(jià)57元，算20%的毛利，是每單11.4元。

如果日均訂單能達(dá)到1600單，那么倉(cāng)儲(chǔ)成本3.5元，配送成本6.41元，加上租金水電折舊，每單履約成本就有11.16元。再算上管理銷(xiāo)售研發(fā)費(fèi)用，每單要虧掉五塊七。

而且這還是它每天能達(dá)到1600單的情況，事實(shí)上叮咚買(mǎi)菜即使在大城市，每天每倉(cāng)也就在1000單上下。

在這個(gè)情況下，虧損也就不意外了。

無(wú)論是每日優(yōu)鮮還是叮咚，其實(shí)都處在巨額虧損，瘋狂燒錢(qián)的節(jié)奏里。

既然高客單價(jià)解決不了問(wèn)題，那就想辦法省點(diǎn)錢(qián)唄。

一個(gè)解決方案是，少配置一些配送員，讓每個(gè)配送員一次多跑幾單。前面我說(shuō)，配送時(shí)間的理想狀態(tài)是半個(gè)小時(shí)送達(dá)，但我的體感是，近段時(shí)間生鮮電商配送超時(shí)是家常便飯了，兩小時(shí)三小時(shí)都是家常便飯。

這么一來(lái)，雖然服務(wù)質(zhì)量是降低了，但是平均到每單的履約費(fèi)用也降低了。當(dāng)然，服務(wù)差了，長(zhǎng)期來(lái)看會(huì)影響訂單量，也是有毒的。

另一個(gè)方案也很類(lèi)似，縮小服務(wù)范圍，只服務(wù)于密度高，單量大的區(qū)域，這樣我一個(gè)前置倉(cāng)能覆蓋更多的消費(fèi)者，承接更大的訂單量，超過(guò)1000單，成本也就下來(lái)了。

畢竟動(dòng)輒七八十塊的客單價(jià)，買(mǎi)一大堆菜屯在家里，能接受這種消費(fèi)模式的，就是每個(gè)禮拜只買(mǎi)一次到兩次菜的，年輕的中高收入人群，他們是真正的價(jià)格不敏感人群，不比價(jià)也不愿意為了更低的價(jià)格出門(mén)買(mǎi)菜。

事實(shí)也正是如此，根據(jù)Mob研究院的統(tǒng)計(jì)，生鮮電商主力消費(fèi)人群還是在25到44歲。

這意味著，前置倉(cāng)模式的生鮮電商，能服務(wù)的范圍其實(shí)非常小。我們做個(gè)簡(jiǎn)單的畫(huà)像。大概是北上廣深，以及個(gè)別準(zhǔn)一線(xiàn)城市的市區(qū)和近郊。只有這些地方，才有足夠的價(jià)格不敏感人群為每日優(yōu)鮮買(mǎi)單。

我自己想了一下，滿(mǎn)打滿(mǎn)算，全中國(guó)適合大規(guī)模鋪開(kāi)前置倉(cāng)，且有可能盈利的城市，應(yīng)該不超過(guò)10個(gè)。

而每日優(yōu)鮮最多時(shí)候覆蓋了多少個(gè)城市呢？17個(gè)。

這意味著，在接近一半的城市，每日優(yōu)鮮做死做活也不太可能完成盈利。

即使每日優(yōu)鮮在五六年前，就在北京實(shí)現(xiàn)了盈利，叮咚買(mǎi)菜現(xiàn)在在大本營(yíng)上海也能實(shí)現(xiàn)盈利，但這并不能說(shuō)明問(wèn)題。

能在一線(xiàn)城市能盈利，不等于在二三線(xiàn)也能盈利，更不代表生鮮電商能成為未來(lái)中國(guó)人買(mǎi)菜的主流方式。

04

說(shuō)到底，中國(guó)人買(mǎi)了幾百上千年菜了，買(mǎi)菜這件事早就玩明白了。

而且不止是商家玩明白了，消費(fèi)者也玩明白了。

在商家那邊，特別是沃爾瑪、永輝、大潤(rùn)發(fā)這種零售業(yè)老油條眼里，生鮮電商簡(jiǎn)直就是胡鬧。

大超市從來(lái)不指望生鮮那點(diǎn)利潤(rùn)發(fā)財(cái)，他們希望的是你去買(mǎi)菜，順便帶點(diǎn)生活用品，買(mǎi)點(diǎn)零食飲料，最好買(mǎi)點(diǎn)洗發(fā)露洗面奶之類(lèi)毛利相對(duì)高一點(diǎn)的商品。

生鮮對(duì)他們作用是引流，是把消費(fèi)者帶到超市里來(lái)。并且只要生鮮還在，超市就很難被京東拼多多之類(lèi)的電商業(yè)態(tài)完全消滅。

順便說(shuō)一下，為什么叮咚混得比每日優(yōu)鮮好一點(diǎn)，因?yàn)樗厦嬗兴某傻纳唐凡皇巧r，而每日優(yōu)鮮的商品八成是生鮮。

只賣(mài)菜不賣(mài)貨，還要燒錢(qián)送上門(mén)不就純純大冤種嘛。

而且，中國(guó)人買(mǎi)菜的習(xí)慣，也完全不適合生鮮電商。

中國(guó)最核心的生鮮消費(fèi)者，其實(shí)是父母甚至爺爺奶奶那一輩的人。

老年人，吃的不多，但時(shí)間很多，早起遛彎就順路買(mǎi)點(diǎn)菜回來(lái)，也不需要在家里屯，買(mǎi)多了吃不了還容易放壞。

至少在我老家，老年人大部分都是每天買(mǎi)菜，至少也是隔一天跑一趟菜場(chǎng)。

另外，中國(guó)人的生鮮消費(fèi)大頭還是在蔬菜上，所以他們買(mǎi)菜也花不了多少錢(qián)，二三十就差不多了。偶爾買(mǎi)一次大魚(yú)大肉，還都是因?yàn)閮鹤訉O子要回來(lái)吃飯。

在這個(gè)消費(fèi)模式下，其實(shí)沒(méi)有多少生鮮電商存在的空間。

或者說(shuō)，哪怕中老年人需要送菜上門(mén)，也只會(huì)去選更便宜也更接地氣的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，而不是前置倉(cāng)型的生鮮電商。

而對(duì)于像我這種偶爾做做飯的年輕人來(lái)講，老實(shí)說(shuō)，盒馬什么的是真的有點(diǎn)貴，一頓飯算下來(lái)其實(shí)不比外賣(mài)便宜多少，只能安慰自己吃個(gè)干凈、放心。

在我看來(lái)，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司和投資人，有一個(gè)很奇怪的思維，他們總是想要去解決所謂「最后一公里」的問(wèn)題。

可能是快遞和外賣(mài)行業(yè)在「最后一公里」上面過(guò)于成功，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者總是覺(jué)得，所有的服務(wù)和商業(yè)，最終都是要直接上門(mén)的。

所以他們搞出來(lái)O2O，讓你可以在家按摩美甲。他們搞出共享單車(chē)，讓你可從車(chē)站以直接騎到小區(qū)門(mén)口。

在他們的觀(guān)念里，所有的生活需要都被互聯(lián)網(wǎng)改造了，就算是改變世界了。

但是我們是不是真的處處需要用互聯(lián)網(wǎng)，這個(gè)事情，我覺(jué)得是要打個(gè)問(wèn)號(hào)的。從來(lái)沒(méi)有人問(wèn)過(guò)我們最后一公里需不需要被改造。

這一公里是什么？是我步行回家時(shí)的招貓逗狗，是遛彎時(shí)意外的落日，是廣場(chǎng)上小孩子的嬉鬧，是夏日里老人納涼的蒲扇，是菜場(chǎng)攤位老板順手送我的一把小蔥，是晚飯后逛逛超市的悠閑。

這一公里，就是我們與無(wú)孔不入的現(xiàn)代性的距離，是真實(shí)世界與賽博世界的護(hù)城河。

人需要便利，世界也需要效率。但那些「不方便」的地方，才更多的保留了原本的我們，保留了更多的人性。

所謂人的生活，不就是在可以方便的時(shí)候，選擇那些不方便的生活方式嗎？

作者：IC實(shí)驗(yàn)室；公眾號(hào)：IC實(shí)驗(yàn)室（ID：InsightPlusClub）

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