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沒有一成不變的用戶需求，線上產品是如此，線下產品亦是如此。作者從一家5A景區的商業模式出發，探討如何進行商業模式創新，從而實現二次增長，一起來看看。

本文要點:

• 商業模式的框架性思考
• 互聯網商業模式的基礎拆解
• 商業模式變遷的切入點

一、案例：哈爾濱市太陽島景區的商業模式變遷

近日，因機緣巧合第3次游玩了一家5A景區-哈爾濱太陽島，發現其較之前發生了結構性的商業模式變遷，從而讓其煥發了第二春。

從游客視角看，最直觀的感受就是：

• 景區附近堵車嚴重，停車場爆滿，3公里以內的路邊都停滿了車；
• 景區內的觀光車，每個站點都排隊嚴重；
• 景區內出現了眾多的親子野餐露營的帳篷；
• 往日無光的小熊游樂場，購票窗口也排起了長隊；
• 游人組成也由旅游團代表為主的中老年游客，轉變成了以親子家庭游為主；
• 新增了一個收費不低且單獨收費的寒地動物園（游游景區里的套娃？）

可以說從交通、人流、人員構成、游玩項目、營收方式等，與此前對比，都發生了翻天覆地的變化，從結果上來說，算是打了一個漂亮的翻身仗。

基于對商業的好奇，我嘗試拆解了其變化前后的商業模式，并試圖窺探一二，其商業模式的底層邏輯。

我們先看它之前主要的商業模式是怎么樣的？

首先，價值主張。其本身定位是【5A級自然觀光旅游景區】，主打的是比鄰松花江畔的濕地自然風光；

其次，目標用戶。以外地到哈旅游游客為主，尤其面向家庭和中老年團體。

第三，收入模式。門票收入是其中一項非常重要的收入（每年游玩人次至少1000萬，30元/人的話，單純門票收入就是3個億）。

第四，成本結構。則相對來說算是輕模式運營，自然景觀為主，輔以少量的游樂設施、小動物飼養（核心是松鼠跟梅花鹿）費。

如果一切安好，十年如一日，正常運營也能有一份不錯的收成，但在一個VUCA（即混沌、不確定、復雜）時代，總會出現“黑天鵝”事件（指不可預料且發生概率低，但一旦發生影響巨大的事件）。

疫情來了。

從2019年至今，哈爾濱就作為一個“好哥們”，參與并陪同了周邊眾多兄弟城市(包括但不限于吉林、黑河、巴彥、牡丹江等)的疫情局。時而解封，時而開放，讓每個明天都充滿了不確定性。甚至去年可能有大半年處于疫情期，所有線下活動變成了“家里蹲”。

自此以外地游客為主的“外循環”模式，被疫情這只“小天鵝”無情擊穿，怎么辦？

由“外循環”模式轉變為加強“內循環”，最大化挖掘哈爾濱本地人的商業價值。

于是，其商業模式變演變成了這樣：

特別說明：圖中紅色文字是關鍵變化

首先，目標群體。由外地游客轉變為哈爾濱本地人（且聚焦年輕家庭）為主；

其次，價值主張。目標群體的變化，決定了價值主張必須改變（總不能讓哈爾濱本地人，反復去一個自然景觀的觀賞地吧？），由5A級自然風光的觀光旅游，變成以吃、喝、玩、樂、賞”五位一體“的親子游，并合理利用5A級的自然風光，再搭上”露營“這個營銷快車。

第三。盈利模式。目標用戶與價值主張的結構性變化，對應的盈利模式、產品組合（或叫賣點）等也隨需而變。最大的變化就是門票，從原先的
30元/人變成免費，等同于直接放棄了原先每年穩定的3億的營收，由預付費模式徹底轉變成體驗式的增值服務模式。

第四。產品組合。對應也進行了四個重大變化：

• 【新增】一個”套娃式“（即指二次收費）收費的寒地動物園，49元/人，家庭聯票2大1小12；
• 【新增】結合城市的交通規劃，新增地鐵直達景區的交通方式，讓出行更便捷；
• 【升級】全面升級笨熊游樂場，增加更多適合孩子游玩的項目；
• 【調價】園區內的增值服務點（園內交通、喂養動物、游樂場、餐飲等），進行全面價格升級（如20元/人的光觀車，升級至25元/人 ）。

從游客視角看，經過以上一系列的變化后，貌似只是不要門票了、人多了、車多了、漲價了、有了動物園；

可如果從景區經營視角看，它的目標群體、定位、價值主張、營收結構等，均已完成了結構性的變化。換句話說，它已完成了商業模式的重構與改革，實現了自我的變革，變成了更具盈利能力、更具有持久運營想象力的一個景區。

案例結束，我們來拆解一下，比較通用、底層的模式識別，畢竟可能這才是對你有用的東西。

二、互聯網商業模式：三級火箭模式

互聯網模式的核心是提供獨特價值主張，通過免費模式獲取流量，然后沉淀用戶的商業場景后，最后再完成商業閉環。
用一個專業詞匯描述，就是三級火箭模式。

• 第一級火箭：免費流量模式。即遵循“專注、極致、口碑、快”七字訣的方法論，提供獨特的產品價值主張，利用更高效率且“免費”的互聯網完成價值傳遞，完成前期的流量累積；
• 第二級火箭：沉淀用戶商業場景。即免費大量的流量（即用戶）到來后，繼續提供優質的免費服務，讓其可在你產品上完成商業場景的沉淀；
• 第三級火箭：商業閉環。即通過用戶商業場景的沉淀，采用增值服務、廣告等形式，完成商業場景的閉環，從而實現企業、用戶、社會等多角色的價值閉環。

典型如社交行業的騰訊、娛樂行業的字節、安全領域的360、在線教育領域的猿輔導和作業幫等，其底層的產品邏輯，均是按照三級火箭模式在運營。
舉個例子。

抖音APP的一級火箭就是基于今日頭條所累積的個性推薦算法、內容累積等，提供用戶精準、個性、免費的視頻內容，迅速累積了海量用戶；

二級火箭是持續打磨產品、優化算法與內容，扶持一波優質的創作者，開放廣告模式，讓創作者、廣告主、用戶等不同角色，可以高效、低陳本完成自我的價值目的，完成用戶、客戶場景的商業價值沉淀；

三級火箭是廣告+場景電商的閉環。基于二級火箭的商業場景沉淀，提供廣告形式、短視頻電商、直播帶貨等新的商業形態，最終完成商業閉環。
當然，三級火箭的互聯網模式，之所以可行是有基礎條件的，這也是為何直至互聯網興起后，這種模式才得以發展的原因。

其中最關鍵的條件就是趨近于0的邊際服務成本。即每新增1個用戶，企業所提供的服務成本（包括獲客成本、運營服務成本等），并不會非線性增長，而是用戶體量越大，越會均攤了單客戶的服務成本，最終漸漸趨近于0。

但這種模式真的就只適用于互聯網行業嗎？

三、互聯網商業模式，不僅僅適用于互聯網

如果認真拆解【太陽島商業模式轉型】案例，其實可以發現，其本質是就是運用了互聯網的商業模式。

最典型就是其由30元/人的門票直接變成免費。其實這就抓住了互聯網商業模式的本質，重新解構商業場景，將原先的先付費、再消費的模式進行拆解，變成免費體驗、滿意再增值付費（甚至完全不付費）。

如果你是一個游客，門票免費后，理論上你可以完全不付1分錢，即可游玩一家原先的5A級的自然景觀的景區，且景區還會優化你的交通路徑（如打通地鐵直達），并提供你免費的露營基地。

但如果你想玩的更多、更舒服，則可選擇景區提供的增值服務（如光觀車、動物園、游樂場等）。

由此完成消費者模式到用戶模式的轉變。即無論你消費與否，你都是我的用戶，我都會提供核心、優質的基礎服務，至于商業閉環，通過增值服務模式完成。

為什么用戶模式成立？

如果是消費者模式，決策成本高、消費頻次低（相對于免費而已），而用戶模式通過免費的場景化服務，先完成與用戶的情感鏈接，降低用戶決策成本，在場景體驗中再完成商業閉環，從而提升其消費頻次。

當用戶模式變化后，必然導致流量模式的重構，而它又會決定渠道、產品、營收等的結構變化。

這就是上述太陽島案例中，其不僅僅只是免費門票而已，而是系統性的進行了商業模式的變革。

那這一切變化的起點又是什么呢？即企業為何要完成這種重大的商業模式變革，且它又從哪個切入點呢？

四、需求是1，方案是0

一切商業活動變革的起點，應該都是基于需求本身出發，至于支撐起變化背后的商業模式，以及最終所能提供的產品、服務等，都只是解決方案，都是手段，而不是目的，更不是目標。

需求又可拆分為用戶需求、企業需求、行業需求、社會需求等。

一切的基礎是用戶需求。因一切商業的起點是用戶獲益，只有基于用戶需求，才能保證其獲益，才可能滿足企業、行業和社會需求。

比如【太陽島商業模式轉型】案例中，正是解決了用戶的兩大核心需求：

一是受疫情影響，讓出門旅游變成不確定性更強的選項，但出游的需求一直存在，尤其是有孩子的家庭，極度不希望孩子一直居家，被各種電子設備圍繞，而是期望有機會出游，所以本地出游需求激增；

二是露營親子游。城市家庭的家長，對出游、教育等的需求，相對會比較多元，除了可以去各種商場、博物館、極地館等見世面之外，他們也期望孩子可以更多接觸大自然、小動物等，所以露營親子游成了新的熱點需求。

因此，我們說需求是1，方案是0。需求成立，方案才有價值。換句話說，所有的商業模式變遷或改革，一定是先基于用戶需求成立下才成立。

五、總結

1、一切商業活動的起點（或改革）是用戶獲益，一定遵循【需求是1，方案是0】方法論；

2、需求的起點是目標用戶的定位與細分，以及其場景的確立；

3、傳統企業如果要運用互聯網的商業模式，核心是完成【消費者模式】到【用戶模式】的轉變；

4、用戶模式的轉變，一定會帶來價值主張、流量模式、產品模式、營收模式等的結構性變化，不可能只改變一個環節就可實現商業目的；

5、沒有一成不變的用戶需求，更沒有永久成立的商業模式，隨需而變才有未來。