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這個系列一共有九篇連載，這次的內容為商業分析連載八：落地分析結果。分析結果永遠都是需要落地才能體現價值，讓我們來一起來了解下如何在公司內部落地分析結果的方法論吧。作者希望把自己的一套心得分享給大家，這篇文章適合金融、投資、咨詢、零售、互聯網、創業、Marketing、企業戰略決策的人閱讀。

前言

如果之前七節的分析方法你們都學到了，那么要怎么樣在公司內部落實分析成果呢？今天主要分享一下讓分析成果落地的一些困難以及解決困難的方式方法。如果你想進一步將分析成果在公司內部放大價值，本文正好適用。不管你是管理者，產品運營還是分析師，都可以用到。

我們從三個部分給大家介紹：

1. 如何讓受眾接受建議
2. 如何給以受眾有用的建議
3. 如何讓你的建議能夠更有效率的落地

大家要先明確分析過程的價值在哪里：

第一，從“沒看到”到“看到”。

第一是要幫助公司發現業務存在的問題。基本是通過競爭對手的爬蟲監控系統與公司內部的報表系統或是比較自身業務與外界競爭對手相比缺失的部分。

第二，從“看到”到“想到”。

第二是要幫助它借鑒對手做的好的地方，類似競品監控和競品分析。有時候可以通過報表一類信息獲知差異部分，但是更多情況下你無法直觀獲得運營產品或者決策的信息，這時候要如何處理呢？首先你可以往曾經做過的方向引導，就是說具體可以借鑒對手哪些方面。但是如果對手都失敗了，我們還是決定要做，那你就要指出對手失敗的原因以及預防此原因的預案。否則我們就會重蹈覆轍。

第三，從“想到”到“落地”。

第三是要通過行業市場的動態信息分享幫助其獲知外界的行業和市場的變動。如果對手有行動，我們可以做些調整去應對未來即將發生的事情。這一塊會在行業分析的時候體現，因為行業分析本身就

是分析外界信息對我們自身業務的利弊影響。并且要在市場分析的用戶調研或者消費者調研里快速應對客戶需求。最后，如果業務出現問題，那么具體原因在哪里。經驗表明一般是在經營分析和產品運營分析這塊。

那么數據從何而來，如何生成優秀分析報告，之前有講過在此就不贅述了。我們假設你已經掌握了分析技能，但是在分析落地的過程中遇到一些存在影響卻不完全與分析技能相關的問題，那么今天主要了解一下如何解決這類問題。

首先就是遲遲沒有拍板。其實決策者也不知道事情究竟要不要做，只能通過你的分析提供依據，協助他最終決策。其次對于決策者來說整個公司各種人都會提供給他各種不同的商業計劃，但是決策者本身也是資源有限，只能選擇更靠譜的。如果業務已經成熟了，那到底用什么方式能夠規?；统杀镜目焖俾涞啬?，這里面涉及到一些智能化和數字化的東西。只有落地才能驗證分析是否靠譜，所以務必要以結論落地，讓業務方采納并且行動的心態進行分析。不然的話有些內容在分析過程中就不能分析透徹。

決策者會根據你的分析心態判斷分析報告的可用性及可信度。如果你的建議你自己都不愿意采納，那你的分析報告一定存在一些問題。但是這不是技術問題，而是心態問題。心態會直接影響到你的分析深度。

對于分析過程中產生的價值，我們說存在三類價值。

下面我們分別講一下要做到什么程度才能更好的被公司或是行業認可。

第一，從“沒看到”到“看到“。

我們說獲取信息的成本是很高的。第六節用戶分析的時候用戶調研有效問卷的成本，咨詢公司開價是每人300。競品情報，其實競品不會公開數據，因為如果公開得太明顯，其他人都知道他掙不掙錢那就會去瓜分他的市場。內部數據庫逐漸龐大以后其實決策者已經很難直接管理自己的業務了，這時候你就需要給他做一些指標體系，報表監控。甚至說你的業務方已經沒辦法單純用Excel去做業務分析了，那你就需要Python之類的技巧去降低成本。

第二，從“看到”到“想到”。

總結起來有三點。第一要融合不同的視角；第二要有全局思維；第三要有深度思考能力。

其實前面七節課都是針對這三點講解。怎樣才能讓你的分析報告兼顧這三點呢，舉個例子，就是復習一下之前的不同視角。例如說道天地將法，需要融合不同視角的業務，不止需要考慮客戶，公司財務，也要考慮過往團隊研究結果和公司內部專家反饋。不同視角可以全面考慮影響因素。畢竟每個人都有思維定式，適當融合其他人的視角一定程度上可以突破自身的思維定式，帶來全局思維。全局思維是因為往往你的服務對象越上層，他越符合你的建議。這不是一個單線程的東西，通常牽一發而動全身。

之前介紹了很多總結出來的分析維度，這些分析維度基本上可以幫助你對一件事情進行更全面的探討和深度思考。深度思考其實是一二節的商業分析內容。界定問題可以用5why法精查結構或者使用金字塔和SWOT、畫布分析法等等把握具體問題點，之后再考慮項目落地。

第三，從“想到”到“落地”。

有時候會遇到這樣的場景，因為你的受眾不見得懂前面兩塊的內容，也未必是行業內的人，他只對他的業務專精，那當你匯報的對象，從一般的運營經理到運營總監，運營的VP或者產品VP甚至更高層的時候，更多情況下你的結論是否正確，你有你的依據但是重點是如何幫助他人達成共識，產生行動并最終決策。

假設CEO或VP已經拍板了，但是落到二級或三級部門的時候就會因為公司內部的組織結構方面的問題遭到了其他部門的爭搶或其他問題，那么這種情況下如何通過項目管理的方式促使分析提案運行呢？

其實之前講競品分析的時候有提及，各種數據分析崗位的競爭壁壘也在這里。比如之前講過的，競爭壁壘主要是說當你做一件事情的時候別人都跟你做，你的成本更低或者是他需要更多付出才能取得和你一樣的成果，因為你具備能力，能夠在崗位繼續提供價值。像用戶調研的專家或者公司內部的情報庫，如果搭建的足夠完善，其實是可以成立一個部門的。

因為別人要獲取的成本會比系統化獲取的成本高。當內部數據的量已經足夠大的時候，會需要分析師搭建指標體系和報表系統。如果是不會蛇口或者不會搭建系統的人那他的成本就會更高。如果你會，那你就可以持續提供競爭壁壘。也涉及到諸如用戶畫像標簽之類的東西，別人要學的成本也很高，但是如果你可以直接做好以供調用，這之中也存在一些價值。

從“看到”到“想到”也是如此。其實你可以很輕易地借助之前的東西迅速出具更深度的報告，分析視角和業務視角也存在優勢，這個優勢點就在于業務本身背負KPI，會自帶立場，在不同視角分析師會比業務方更具優勢，而且公信力和思考上也會相對產生微弱優勢。因為立場更加客觀。從“想到”到落地也一樣，如果服務對象越來越高，其他人與CEO約談都是成本，他未必能約到與CEO面談的時間，而你如果能辦到，那你本身在“想到”到落地方面也會形成你的壁壘。因為其他人的成本更高。

落地的具體的難關上移，比如說從“沒看”到“看到”。你的分析難關從落地到校驗的效果周期很長，是信息來源不足還是不確定當下項目是否可以落地，因為沒有同行業的數據解析合理性和業務KPI的相關性？這里要重點區分，如果是分析技能類問題可以參考前面七節內容，但如果純粹是管理或者其他部分的問題，今天會重點講解這方面。

前提是，假設你的分析報告已經完備。

那項目遲遲不落地，可能有三種情況：聽了但沒聽進去；聽進去了但是不予采納；已經決定采納了但是沒有行動。

第一，你進行匯報而對方沒聽進去

第一，你進行匯報而對方沒聽進去，大體有兩類情況：有可能他不是專業人士，那你要把專業知識講的通俗易懂，或者因為你的公信力不夠，同樣的東西你講他不聽，別人講他就聽。

那我給各位總結兩個東西，首先你在公司的信任積分如何，大家是否信任你。其次就算信任你，但是聽不懂你講的內容，那他也就沒有后續決策，甚至沒有行動。

這種情況主要有兩個方案提供給各位在公司內部營造信任。在實際工作過程中，如果老板信任你，那么其實不需要分析得那么嚴謹，你的結果也能落下去。甚至有時候因為老板信任你，就算你的匯報技巧不佳他也會聽進去。

我個人總結，信任公式由四個要素構成，可靠度，專業度，親密度，自我程度。

可靠度怎么判斷，首先我會根據判斷對象的歷史記錄判斷。如果他有過不靠譜的歷史，那我會對他的話打點折。如果判斷他的成本過高，我直接就不會采納他的方案。

第二通過多方協助，參考曾經跟他合作且我信任的人的評價。

第三，考慮他的成果失敗的代價，或者是他投入的代價。比如之前老板問你投不投，如果你投了表示你為你的建議付出代價了，那老板就可以在這件事上提高你的可靠度。如果你做這件事的成本很低，那你失信的成本也會低。

第四，如果他有權有勢又有能力，那在我這會提高他的可信度。第五如果我信任的人對他評價很高，那相應我也會覺得他可靠?？煽慷炔粌H可以用來營造你個人的信任口碑，也可以評估他人值不值得信任。

專業度。如果他曾經出過專業的報告或者曾經做成某事，那就會在專業度上加分。其他人都認可他的專業，經過評估的專業人士也認可，那我也會對他的專業度有所提升。我比較偏好的判斷方式是看他能不能三句話把這件事說明白。因為如果他真的懂，對整體情況非常清楚，那他應該三言兩語就能把事說清楚。

親密度。親密度大家比較熟悉了，你對他熟不熟，他有沒有親和力，會不會讓你感興趣想和他聊，他愿不愿意傾聽你的觀點。

自我程度。他的提案是從自己的的角度還是整體的角度，這會直接影響我對他的判斷。還有他提出的提案是否只關注他的利益沒有關注我的利益，這也會影響我的判斷。

如果你的信任度很低，你的分析報告再專業也不會被采納，但是如果你的信任度已經積累到一定程度的話，有可能馬上就采納了。信任就像一張紙，如果皺了，就算重新撫平還是會有抹不掉的痕跡，所以在職場中大家一定要愛惜自己的羽毛。

那么如何匯報就信任呢，如果說只進行匯報，那么怎么可以提高信任度，促使匯報成功呢？

有四個關鍵：匯報心態，事前準備，內容準備，匯報技巧。

匯報心態上，你要換位思考。如果我是受眾我會怎樣。要尊重別人的時間，他也很忙，你沒有體諒他的話他也沒有義務聽你說。

還有匯報的能量也要更強一點，因為能量是會感染人的?？偨Y起來就是站在別人的角度尊重時間，讓他超乎預期。這個過程當中會給信任度加分。如果有其他可以影響決策的人，需要做一些預防。特別是涉及到很多部門協作的事情，那就需要預溝通。

事前準備。如果時間充足的話把匯報目的，決策人對內容的收集程度，匯報重點和內容概要等照這個清單都確認一遍。

要讓受眾快速接收你的內容，讓決策人在前五頁就產生興趣。如果開頭沒有做好，后面他也不會仔細聽了。要推測決策人可能提出的問題和預期回答，明確決策背景，這里可以用框架盤點，還要預想觸發問題的情況，可以從相關利益者那邊了解決策人背后的行動輔助預判決策人的問題。

內容準備這里沒有太復雜的內容。比如決策者不是行業內的人，那你可以用金字塔結構梳理邏輯。

重點是根據受眾認知調整你的匯報內容，如果受眾已經有認知了，那你要先給出答案結論。通過下面兩個案例，我們可以直觀的看到匯報新手和老手之間的區別。新手習慣用推理的方式陳述建議，而老手則會先提出解決方案再逐步闡述理由。

如果受眾沒有認知就要給他建立認知，根據目的設計故事。如何建立認知，首先要讓他意識到存在問題，接下來他不確定怎么解決，那你就給他提供解決方案，幫助他建議愿景，他拍板了再指明方向，詳細描述下一步驟。

最后決策人會問問題，那我如何回答。我的回答跟我匯報主題的關聯性，這其實就是商業分析一二節內容的綜合運用。注意要描述清楚，盡量采用白話描述，讓對方更容易更準確的理解你的匯報。

匯報更重要的是事前的準備而不是匯報本身，怎樣在短時間內講明白。如果首要信息不是決策人關注的，接下來的東西也不是他關注的，那你結果正確也沒用了。重點是搞清楚匯報背后的邏輯，這個邏輯一二節已經講過了。

最后就是匯報技巧，匯報技巧就比較表象了，如果前面都做好了，大體上匯報就能成功了，匯報技巧只能錦上添花。首先要抓住聽眾，可以通過恰當舉例，適當類比，生動演示，形象化建議，引用言論，列舉事實或數據，提出有力意見，合力反問等八個技巧來吸引聽眾的注意力。

其次面對提問直接回答，注意以下四個方面：先把問題聽完再針對性的回答；確認團隊回答的角色并在合適時機請求團隊幫助；面向所有的聽眾回答；正面，誠實，條分縷析，言簡意賅地回答問題并恰當贊美提問者的水平。

再者要注意自己的身形，包括手勢，語言，互動，設備，聲音和姿勢。

其實如果前面做得好，這些技巧自然而然就能使用出來。比如說，一開始團隊士氣很低，那你可以放相關故事，喚起大家的共鳴，這樣氛圍就比較便于進行下一步了。特別指出，關注一下場景中是否存在會導致大家分心的東西，確保大家一直關注你就可以了。

匯報會議結束，一定要做出總結，一定要針對總結的部分達成一致，并且明確解決問題的具體人選，分配任務。否則你的匯報大家就只是當故事聽，完全不會落地了。當然也別忘了感謝與會人員的參加。事后要收集反饋，確認后續行動是否存在偏差，如果存在還需要持續跟進。做好匯報其實就是為了讓人能夠高效的理解你。

第二，聽了但沒有采納你的建議

第二，聽了但沒有采納你的建議。有可能是你的分析內容非他所想，也可能是你的建議不太有效，或者是不太合適?？偨Y起來就是要提升你的建議被對方采納的幾率。

首先要明確問題，有針對性的回答。你的建議必須得是別人要的，這就是之前第一節講的界定問題，界定問題很重要，實際上很多地都需要用到。問題的決策角度要通過smart原則具體量化，可衡量的描述與決策人關鍵問題相關的問題。如何寫好問題，之前給的公式是六個維度。

了解背景，用金字塔結構歸納法明確問題決策人的成功標準和相關利益者，確定問題范圍和約束條件，明確解決問題的資源限制。都了解之后才能提出完整的問題。

如果對問題現狀了解較少可以采用議題樹分解法思考全面的解決方案。否則就會答非所問，或者給錯建議。

其次要給出有用的建議。分析建議方式，通過競品分析明確自己競品的優勢和劣勢，可以通過行業分析遵循四個建議方向，或者用常規的戰略建議工具引導方向，比如SWOT分析工具。

如何提出有效的建議呢，可以利用SPAN思考戰略，利用二象限法，根據市場吸引力和競爭地位，結合利潤，增長，空間，份額和競爭優勢等多重因素綜合考慮。

柔道戰略。柔道戰略三個基本原則，可以善用柔道戰略給出建議。首先是移動原則，不停的移動。就是說保持低調猥瑣發育，要劃定競爭空間進行差異化競爭。其次平衡原則，聯合對手避免沖突或者將對手資源加以利用。比如寶潔和艾森雅主打尿布，但是寶潔推出優惠券，艾森雅沒辦法，干脆就允許自家產品也可以使用寶潔的優惠券，最后寶潔優惠券發的越多，艾森雅賣的也越多。最后是杠桿原則，利用對手打擊對手，以對手的優勢資源或者合作伙伴為杠桿。

還有商戰選擇思考戰略戰術，綜合考慮實際情況，根據不同的條件選擇給出建議方向。

最后是波特競爭戰略，就是成本領先，差異化和專注領域。

再者，如何提升對方采納意愿。這里提供給各位三個維度，也是我慣用的三個邏輯，想做，能做，能賺錢。首先想做，再能做，再能賺錢。想做是老板想做，能做指的是建議必須是能夠做出來的，最后做出來必須是能賺錢的。想做能做還能賺錢的是最好的，通過率和存活率很高。

如果是能做和能賺錢，這個就看老板，有些老板可能會過。主要取決于時間，如果年底業績快完不成了，那就相對容易過，如果是年初可能就不能過。如果是想做，能做或者想做能賺錢的建議，短期可能會采納，但是長期一定無法存活。但是僅僅只考慮了一個方面，那這樣的建議很容易不能通過。

第三，采納后沒有行動

第三，采納后沒有行動，就是說你的老板肯定了你的分析成果但是遲遲沒有落到二級或三級部門，這種情況是哪些原因：首先可能是沒有決定具體負責人的人選；其次可能是執行過程中項目失控了；再者也可能是你推進項目的順序存在問題，因為有時候你推進的時間點并不是最合適的時間。那么如何提升從采納到行動的比率呢？

首先，通過RASCI原則確保項目負責人選，保證事情正常運轉。決策人A負責批準與布置任務，確定目標和目標牽頭者，并評價目標完成情況；負責人R完成決策人布置的任務和目標；支持人S配合負責人R完成工作，顧問C為各個角色提供咨詢服務，信息接收者I負責信息的接收和傳遞。需要注意的是，明確角色職責，這樣才能確保項目運轉，當然也可以一人身兼多重角色。

其次保證項目可控。通過甘特圖分析項目管理核心。最重要的是四項要達到界定分解與優先排序的標準。然后是項目的負責人，最后是項目完成的時間，成本，質量和協作。包括人員和財務的管理，團隊的管理，業務理解，流程和工具。好的項目經理要確保項目不失控。

最后是順序要對。首先是項目怎樣落下去，第二是落下怎樣不失控，第三是如何讓決策人做好前面兩件事。做成一件事情要滿足天時地利人和，天時就是時機地利就是環境人和就是人心。

如果三者都滿足，事情的推進會很順利，如果缺一個，那要滿足條件后再推進，如果只有一個那就先找容易滿足的滿足，但是如果一個都沒有，那就果斷放棄，不要做了?？梢杂握f幾個熱血的人先進行嘗試，滿足條件之后再去推進。但是千萬不要自己出成本，因為失敗率高代價大。

分享幾個具體案例。比如早期做出境自助游的OTA，當時的現狀是用戶有出國需求，但是他自身的產品并沒有很完備，沒有住宿也沒有流量。這種情況下我們的解決順序是先解決人和問題，因為相對容易。

先批量爬蟲把境外成熟的住宿在沒有合作的情況下就放到網站上，再假裝已經合作了很多住宿，去找流量方合作，拿到單后直接跟商戶談合作，最后成交量上升導致合作方倒流意愿更強。這里面天時地利人和是明確推進順序的。

最后再分享一個透過培訓提升中層管理者商業分析能力的案例。當時的天時背景是業績沒有增長但對手在上升，人和方面，管理層學習意愿也不高，至于地利也是相關績效、制度和培訓都有所缺失。那么我在戰略上推進，首先出具報告，指出無增長原因，接著搜集外部動態，指出錯失的機會，持續做這件事。

這就讓決策者沉痛，提升他的動機，等待CEO主動推進下一步行動，否則是無法推進的。之后CEO就會開始派人負責相關制度落地，這時候我就聯合制度創造者一起營造地利，比如創新項目過審標準之類的。再來人和方面，管理層的項目推進受阻，他們自然就開始產生痛點，會主動要求培訓，這樣就可以順勢提供培訓進而解決管理層的痛點，實現決策人的目標。

這只是案例，重點講的是怎么利用天時地利人和這種思維做事。因為有些情況你直接出課程肯定沒人會聽的。這時用天時地利人和可以幫你快速的確定順序，有條不紊地推進。但是你必須先有一定的段位，才能形成認知，就是說如果你自己連報告的無法出具，那這些策略也是沒有用的。