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中國加入WTO已有二十二個年頭，期間風云變幻。而在2022年的當下，中國出海軍團正從價廉物美的規模致勝，轉換到頭部隱形出海冠軍引領的創新致勝。本文作者以中國四大隱形出海冠軍為例，對中國企業出海進行了深度分析，一起來看一下吧。

*本文系基于公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構成任何投資建議。

中國加入WTO至今已有二十二個年頭，期間風云變幻：

僅七年時間（2001-2008），中國出口份額趕超德國和美國，首居世界第一。而后便是持續高歌猛進，到2021年商品出口份額已升至15.1%，金額高達3.36萬億美元。

出口的宏觀總量，已無敵手。但正所謂生于憂患死于安樂，中國出口份額近7年維持在14%左右的位置，穹頂已現。站在新征程上的起點，出口大邏輯正在悄然切換。

風向改變，中國企業出海何以行穩致遠？根據我們的調研觀察，來自第一線的啟示在于：2022年的當下，中國出海軍團正從價廉物美的規模致勝，轉換到頭部隱形出海冠軍引領的創新致勝。

本文謹以中國四大隱性出海冠軍為樣本，為國內50萬已出海和更多欲參與海外競爭企業提供參照。

圖：中國每年出口金額已超3萬億美元，高居世界第一，來源：WTO

01 中國企業出海史

今天我們看到上圖的這條“份額紅線”十分順利，但其實中國企業出海之路異常曲折，利潤微薄、缺乏話語權，長期面臨品牌之殤。總體而言，中國企業出海大致經歷了三個階段。

1）2001-2008年，從無到有的借船出海

在2001年加入WTO以后，中國企業拿到了“全球化”的門票，國內商品開始如潮水般涌出國門。不過這個時期的中國企業更多是靠著制造代工實現“產品出口”，產品研發和營銷都在國外——典型的“兩頭在外”，我們將其歸類于借船出海的階段。

飽含國內企業家們心血的產品，卻只能處在微笑曲線的底部，利潤薄的跟刀片一樣，甚至不配擁有姓名，籠統的稱之為“MADE IN CHINA”。在此過程中，一批中國企業完成了原始積累，但以價換量的“傳奇”故事終究不能長久。

不可否認，中國的物美價廉的商品出口讓宏觀經濟展現出多年的繁榮景象，特別是江浙等沿海地區的經濟得到快速增長。但是“中國制造”處在全球產業鏈的末端，成本優勢是依附于環境破壞、低廉的勞動力和過高的能耗，不僅企業沒有話語權，也不利于國民經濟的可持續發展。對無數中國企業而言，走出去，實現國際化固然是一個必選項；但同時，也該換換思路了。

2）2008-2018年，敢為人先的買船出海

2008年全球金融危機讓出口型企業受傷太深，無數企業瀕臨破產。也正是在這一過程中，先知先覺的部分企業痛定思痛，開始直面競爭力不足和品牌缺失的頑疾。

當時的解決方案是：買買買，買船出海。

不甘平凡的中國企業率先步入買船出海的階段，能否進入全球500強的名單，一度成為本土企業家們掛在嘴邊的話題。

2010年，民營汽車龍頭吉利收購瑞典豪華汽車品牌沃爾沃；

2014年，聯想集團收購摩托羅拉公司的手機業務；

2015年，安踏收購英國品牌Sprandi；

2016年，海爾現金收購美國通用電氣的家電業務；

2017年，美的要約收購四大機器人之一的德國庫卡；

2018年，本土半導體分銷商韋爾股份收購CIS巨頭豪威。

這段時期，中國企業的海外并購此起彼伏，聲勢奪人，而服務于跨境并購的私募股權基金也火爆異常。外國網民都驚嘆：中國企業家離錢太近了，見誰都想買回來……他們哪里知道過去苦慣了的中國企業是多么希望成為全球性公司。

并購的效果自然立竿見影，一系列國際并購操作讓海外市場開始涌現中國國貨品牌，國內的企業終于開始有了美日德跨國公司的雛形。但是十多年過去了，客觀來講是成敗摻半的。TCL收購法國湯普遜潰敗而歸、平安收購富通集團虧損慘重等血淋淋的教訓還歷歷在目……這一課讓我們重新認識到海外并購難以預料的高風險和復雜性。

更難的是，通過品牌收購帶來的技術和品牌力的提升是相對有限的。比如當年吉利花重金“迎娶”沃爾沃，但對方的心還留在瑞典，直到自主的領克品牌出現，總算在吉利身上看到了沃爾沃核心技術的影子。換言之，買船出海終歸是治標不治本，國貨出海尚未成功，還需努力。

3）2019-至今，順勢而為的揚帆出海

2018年前后，發達國家開始強調“制造業回流”，基于比較優勢的全球化浪潮盛行幾十年后戛然而止，逆全球化思潮興起。

不僅僅是逆全球化，近幾年的國際經營環境發生了劇變。疫情導致供應鏈紊亂，集裝箱一箱難求，線上化交易又顛覆了傳統的營銷配送模式，全球性的通脹削弱了消費者購買力……

視線轉到國內，我們正在走向痛苦的“劉易斯拐點”、環境治理成本上升，曾經中國制造引以為傲的成本優勢逐漸消失殆盡。

正是這些因素重疊，我們看到那些扛大旗的出海大牌也遇到逆境：將“十元店”開到美國曼哈頓的名創優品海外擴張“失速”，創始人葉國富的“百國千億萬店”計劃夢碎；SHEIN因為產品設計鏈路沒打通深陷侵權風波，忙著出海也忙著打官司；VIVO沒有打通法務環節，將面臨印度的稅務罰款；就連印象中在印度攻城略地的小米也由于未深度了解當地經營環境和稅務法規而遭受印度當局一次次打壓……

似乎一夜之間，出海之路充滿未知。

然而，國內仍涌現出一批扎扎實實的出海企業，其中部分企業甚至已經走在了前列，成為“隱形出海冠軍”。可能大家還對其的印象停留在國內業務，而其實他們已經在海外勇立潮頭。

02 四大隱形出海冠軍啟示錄

我們選取4家代表性企業作為微觀分析的案例。以此一窺究竟：這些隱形出海冠軍，是如何在更加復雜多變的全球競爭環境中嶄露頭角的，他們的出海模式又有無規律可循？

1）低調出海的安克創新：打通產業鏈全鏈路

安克創新一度是“奇葩”存在：出海十年，年銷售額超百億元，但是中國市場知道它的消費者少得可憐，反倒是海外消費者對安克創新的產品贊譽有加。

以充電品類起家，背靠“世界工廠”的優質供給，業務涵蓋智能充電、智能家居、智能車載和影音娛樂等領域。據歐睿2020年統計，Anker已經是全球零售額銷量第一的充電品牌。

安克的成功即是從“借船出海”到“造船出?！钡倪^程。

2011年，因為一次給筆記本電腦更換電池卻買不到合適產品的經歷，讓安克創始人陽萌產生了創業念頭，于是在美國加州注冊了品牌Anker。

回國后，陽萌找深圳頭部代工廠合作，生產的產品貼上Anker標簽后上架亞馬遜。此后，價格較低且質量逼近原廠的安克迅速走紅。

挖到第一桶金的陽萌沒有被金錢沖昏頭發，他知道沒有門檻的代工模式容易被顛覆，于是單獨開發了一套用來收集和分析線上用戶的反饋和意見的系統，以數據作為依據做針對性開發。安克的產品在設計之初就充分考慮用戶體驗，且推新速度更快，這讓其掙脫了“華強北”的桎梏，最初的貼牌模式也成為過去式。

設計只是產品創新的一部分，成為海外細分市場龍頭還必須確保產品能穩定高效的交貨，為此安克在產業鏈下了很大的功夫。

一方面，將質量管控人員外派到主要供應商生產現場，確保產品品質并幫助提升生產質量；另一方面，積極拓展連鎖賣場和超市等線下銷售渠道，打造線上線下協同配合的銷售服務。

最終，安克相比Belkin等同類品牌，不僅產品迭代快，還能做到高質中價，這正是打通產業鏈全鏈路后，“降維打擊”的體現。

圖：安克的產業全鏈路出海模式，來源：公司公告，西部證券

2）國際化的菜鳥：打透國際物流全鏈路

菜鳥在物流業妥妥是個“后生”，但成立不過短短9年多時間的它，日均跨境包裹超500萬單，成為比肩UPS、FedEx、DHL的國際物流前四強。

2013年，三通一達的競爭處于白熱化階段，技術化程度低、運作效率不高，被迫陷入價格戰的怪圈。彼時剛剛成立菜鳥，沒有去趟快遞價格戰的渾水，而是做數字化解決方案，為快遞企業做降本增效。同時，依托阿里系電商平臺，扎根產業帶，為中小出海企業提供逐漸深化的差異性的服務。

商家說，“跨境物流常有額外費用”。菜鳥推出“一口價”。

商家說，“咱貨量小運價高”。菜鳥推出“團購”。

商家說，“需要出海數字化貨運服務”。菜鳥駐廠開發“貨運參謀”。

商家說，“跨境運輸要么太貴要么太慢”。菜鳥推出“5美元10日達，2美元20日達”。

……

菜鳥做的以上種種，對DHL和FedEx等巨頭是不可想象的，它們只有刻板的標準服務，根本不會為中國出海企業量身定制。

在追趕國際巨頭的路上，光有服務意識還不夠，必須“下血本”投入新一代數字化基礎設施。

目前菜鳥在全球已有10大分撥中心，6大智慧物流中樞eHub，100多個跨境倉庫等。并與貨運公司、航空公司合作，與外部運力資源，形成一種高彈性、高適應性的“輕重結合”的物流網絡。這才實現全球100多個國家和地區到港，64個國家和地區到門覆蓋，支撐上述多種針對商家的全新服務。

反觀DHL、FedEx等國際巨頭，重金買飛機，單壓航空物流，結果遇上2020年疫情航空干線熔斷之后束手無策，連生活必需品的配送也難以滿足。而菜鳥憑借靈活的物流布局，已經為全球150多個國家和地區運送了超過2.6億件醫療物資。

以先鋒電器出海的例子。2021年，全球貨運一柜難求和北美海運價格瘋漲，目的港堵塞、海外倉爆滿的情景下，菜鳥通過事先鎖定自營船艙位，提前溝通目的港預清關，銜接港后車隊，讓先鋒電器得以在菜鳥海外倉當天入庫上架，保障海外銷售不耽誤。

一直以來，跨境物流行業競爭白熱化的同時，大部分企業卻仍然做不好各項服務：物流成本高、運輸周期長、時效性無保障等等。究其原因，整個物流全鏈路是由不同企業“拼湊”的，相互之間信息不連通，資源無法對接共享，導致整個跨境物流體系的低效。毫無疑問，打通全鏈路的跨境物流是關鍵。

基于以上判斷，菜鳥把整體跨境物流網絡拆分成相互獨立又能夠有機銜接的四個段落。

菜鳥國際負責人告訴錦緞，有了分段網絡以后，攬收、集運、運輸、配送等各個部分，有哪些細節可以優化，怎么做SOP優化，怎么打造更快的配送網絡。比如，哪些包裹上哪趟飛機，哪些包裹是分拆還是合并，都可以定義得非常清楚。這加速了我們在整個物流時效性和定制化方面的能力。

另一方面，菜鳥也通過數智化能力給物流全鏈路進行降本提效。比如，在干線運輸中，需要多少架次的飛機運力，什么時候起飛，每一趟搭載多少包裹，今天送哪些貨，明天送哪些貨，都需要算法來調度。貨物進入地面運輸網絡后，需要多少貨車，如何排班，貨車的運輸路徑如何規劃……這些調度與配合，都是基于時空的仿真和預測引擎。一個小小的包裹以什么樣的方式送達消費者手中，時效最快、成本最低、體驗最佳，背后都是龐大的數據計算。

正是得益于菜鳥多年根植于中國市場，深度參與全球運輸，以及夯實數字化技術能力，才最終打通跨境物流全鏈路的每個環節，成為與世界物流巨頭比肩的中國物流企業。

圖：菜鳥國際供應鏈出口全鏈路，來源：公司資料

3）“非洲之王”傳音控股：打通營銷全鏈路

對于很多投資者來說，傳音控股同樣是略顯陌生的出海品牌，但是你一定聽說過波導手機那句著名的廣告詞——手機中的戰斗機。當年負責波導海外市場的竺兆江離職后，飛越大西洋到了非洲創立傳音控股，并成功“占領”了非洲手機市場。2021年，傳音控股在非洲市場份額達到46.71%，超過第二名三星的20.82%，名氣超過蘋果和三星。

根據知名泛非商業雜志《African Business》發布的“2021年度最受非洲消費者喜愛的品牌”百強榜中，傳音控股旗下三大手機品牌TECNO、itel及Infinix分別位列第6、21及25名。在非洲，買傳音控股旗下三大品牌的手機，是有面子的象征，相信很多國人聽聞會感覺到驚訝。

一直以來我們津津樂道是傳音控股“深膚色美顏”、“四卡四待”、“皮實耐用”等針對本地化設計，還有難以抵擋的高性價比。在我們看來，傳音控股的逆襲另有一番看點。

傳音的名字起得頗有寓意，有“傳遞福音”的美好愿望。怎么傳遞呢？當然是用老東家的打法，廣告轟炸，打通營銷全鏈路。

從2007年開始，公司一直深耕非洲市場，十幾年來，傳音控股通過鋪天蓋地、密密麻麻的營銷占領了用戶心智。除了常規的在電視、報紙和商業重心做廣告營銷，傳音控股還把國內賣化肥、農藥的銷售策略搬到了廣袤的非洲土地，在電線桿、居民樓、小賣部墻上都隨處可見傳音的藍色廣告，甚至還有一對一的上門面銷。

一波操作下來，非洲人民都知道了傳音手機，當然也為傳音控股貢獻了漂亮的銷售數據。這一點不用去非洲調研，從公司的財務報表上也能深刻的感受到。根據傳音控股2019提交的招股書，從2016年-2018年，公司銷售費用分別為9.3億元、19.5億元和22.5億元；而同期的研發支出只有3.85億元、5.98億元和7.12億元。到了2021年，公司銷售費用更進一步達到32.4億。

再對比我們印象中花大量錢做廣告的小米手機，其實銷售費用率在傳音面前也只是個弟弟。

圖：公司銷售費用投入較高，來源：傳音控股2021年年報

圖：傳音&小米手機銷售費用率比較，來源：各公司年報

考慮到非洲地區的互聯網相對落后，公司致力于將線下渠道做到極致，其線下門店、服務中心遍布非洲，形成了特有的渠道壁壘。以公司子品牌TECNO為例，其線下門店覆蓋非洲21個國家，不僅存在于購物中心，還延伸至偏遠農村地區。針對不同的細分消費人群，傳音控股建立了滿足不同消費者需求的多品牌和產品序列，也就是開頭提到的TECNO、itel及Infinix。

圖：傳音控股部分線下網絡，來源：Google地圖，中信證券

多年積累之下，通過深入人心的營銷宣傳和農村包圍城市的渠道打法，傳音控股徹底打通了營銷全鏈路，成為公司獨特且難以被顛覆的競爭優勢。如今傳音控股在當地獲得了較高的用戶忠誠度和品牌歸屬感，絲毫不遜色于其他國際品牌。同時，品牌優勢與中國制造下的超高性價比和定制化研發設計形成內生協同效應，奠定了傳音控股“非洲之王”的行業地位。

當然，將營銷全鏈路玩透徹了的傳音控股并不滿足于非洲市場，近兩年，傳音控股正將這個模式復制到東南亞市場。目前，在巴基斯坦智能機市場占有率超過40%，排名第一；孟加拉國智能機市場占有率20.1%，排名第二。

借助于傳音控股在手機領域打下的品牌影響力，公司順勢推出了數碼配件品牌Oraimo和家用電器品牌Syinix等，將業務拓展到TWS、筆記本電腦、智能電視、生活家電等品類。傳音控股正在打造“手機+移動互聯網服務+家電、數碼配件”的商業生態模式。

4）寧德時代的B面：打通產品全鏈路

寧德時代，二級市場幾乎無人不知，大A股的“寧王”，國內鋰電池龍頭。

實際上，寧德時代早已跳脫出國內市場，其產品覆蓋全球55個國家和地區，海外不少電動車主已經用上了寧德時代的電池。再看一組數據：

2021年，寧德時代境外營收達278.72億元，同比增長252.47%，營收占比由2017年的1.58%提升至21.38%。也就是說，海外市場已經成為寧德時代的第二戰場。

而寧德時代的出海隱形冠軍之路，早就在鋪陳。從早期的寶馬，到后來的大眾，再到2020年與特斯拉簽訂供貨協議，寧德時代的產品不斷輸出海外。在去年6月，寧德時代公告與特斯拉續簽供貨協議，延長到2025年12月，意味著公司的動力電池的產品質量和生產能力得到特斯拉的全面認可。

除了產品，寧德時代還將產能搬到了海外客戶家門口。2022年4月4日，寧德時代位于德國圖林根州的首個海外工廠正式獲得8GWh電芯生產許可，目前正處于設備安裝階段，為第一批電芯下線進行最后的沖刺（是不是有當年三星在中國國內建廠那味兒了）。

除了德國工廠，寧德時代還在波蘭、日本、匈牙利、印尼布局工廠，根據公司產能布局規劃，預計到2025年公司海外產能達到250GWh，2030年達到500GWh。

圖：寧德時代的德國工廠，來源：寧德時代官網

這還沒完，繼去年寧德時代與現代摩比斯簽署CTP技術許可與合作意向協議之后，今年5月，寧德時代與泰國Arun Plus公司達成CTP技術許可協議。除了產品和產能，寧德時代成功實現技術出海，這一成就具有里程碑式的意義。

從2011年創新至今，短短十余年時間，寧德時代是如何實現產品+技術的雙輸出、實現產品出海的呢？

我們有必要說一說寧德時代堅持選擇材料體系創新和結構創新兩條腿走路的技術導向路線。

如果被問及動力電池有哪幾種類型？大多數人可能會脫口而出兩種：磷酸鐵鋰和三元電池。但如果僅僅只是這兩種的話，那就小瞧寧德時代了。過去幾年，其陸續推出了三元811電池、鈉離子電池，接下來還將推出新產品M3P（注：不是mp3，是磷酸鹽體系的三元）。電化學的世界就像能量魔方，未知遠遠大于已知，電池材料體系創新永遠不會落幕。

在結構創新層面，早在2019年，寧德時代首創無模組電池包CTP，到今年6月23日，第三代CTP——麒麟電池發布，創造了體積利用率突破72%的紀錄，能量密度可達255Wh/kg，不需要“堆電池”就可以輕松實現整車1000公里續航。除此之外，更高集成度的CTC也已經在路上。

圖：寧德時代產品路線，來源：寧德時代官網

材料和結構的不斷創新，是寧德時代時刻對產業的第一性保持敬畏的例證，而公司正是追求第一性，因此不斷優化產品制造全鏈路，鑄就一流產品力。

• 好產品是“智造”出來的。通過技術團隊的自主研發，推動設備及工藝創新；寧德時代率先運用人工智能、圖像識別、機器學習、預測性算法和5G等新技術，打造高效智能制造系統。
• 產品全生命周期管理。持續研發優化，建立研發、測試、制造、運營、售后五大數據平臺，超千億級的大數據資產為產品研發和卓越運營提供決策依據；工廠95%生產設備聯網，超過3600個質量控制點實時監控，建立從研發到售后全生命周期質量追溯系統，實現產品全生命周期的品質控制。

綜上，我們熟悉的寧德時代其實早已跳出傳統制造業固有的發展模式，從技術授權、產能落地、制造升級、生命周期管理等，已打通產品全鏈路，成為出海的尖兵。

03 隱形出海冠軍的共同底層邏輯

能造出好產品，在國內銷售基本就可以包打天下。但對于全球貿易，尤其是當下環境，復制出海的難度馬上呈指數級提升。

這些代表性隱形出海冠軍，雖然行業不同、產品各異，成長路徑看似水到渠成，但抽絲剝繭后，我們發現他們的成功都有一個共性——內外結合，在各自的領域打通全鏈路。

• 在內部，隱形出海冠軍明確自己的比較優勢在哪兒，將精力聚焦，把“專長”發揮到極致，或是營銷、或是研發、或是高端制造。這是深練內功。
• 在外部，基于自身的比較優勢，整合上下產業鏈路。不同的行業、不同的企業，將自己有限的精力聚焦于自己的產品和商業模式，對于復雜的跨境物流、稅務法律等尋求合作伙伴。也就是在自己造船的背景下，尋求產業鏈伙伴的護航。

為什么上述隱形出海冠軍企業一直以來都在不遺余力的打通各自的全鏈路，掌握全鏈路對于企業出海為何如此重要？

不同于滾滾歷史，在這輪出海潮中，我們遭遇了天量出口規模和逆全球化思潮的雙重重壓，而且全球市場對速度、效率和觸達，又提出了更高的要求，摸著日、德經驗過河的方法不再奏效。

就以物流行業為例。近兩年全球疫情和各種稅改等政治地緣因素造成的物流擁塞、運費飛漲將這一沉疴完全明牌。對于跨境物流企業，如果單獨只做空運或者海運或者海外倉將面臨巨大競爭壓力。更嚴重的是，運力緊缺將導致很多出海企業困于國內。換言之，沒有打通全鏈路的企業只能處處被動。

圖：海運價格飛漲，來源：Wind

在風云莫測的國際競爭中，企業靠著單項優勢不足以出圈，綜合能力的強大更加重要。這就類似男子體操全能賽，靠著單、雙桿拔尖還不足以奪冠，必須要在自由體操、跳馬、吊環等所有項目都表現均衡出色。

同樣對于跨境業務而言，只有打通了全鏈路的企業才可能能活下來。一旦打通了全鏈路，企業具備韌性就有了應對外界干擾和競爭的反脆弱能力，這正是四個隱形出海冠軍教給我們最寶貴的經驗。

全球貿易的變量博弈造就當下看似穿越不了的迷霧，也醞釀著新經濟帶來的時代機遇。錦緞始終看好中國經濟轉型過程中，一大批企業通過開拓海外市場突破成長的天花板。而路徑選擇，是擺在每一個雄心壯志的企業家面前的新難題，有了隱形出海冠軍們try and error，后學者的路徑其實已經相對清晰——中國新四大隱形出海冠軍的全鏈路模式將是中國企業出海的新解。