[核心提示]?騰訊電商經(jīng)歷了多年坎坷之后，終于在整合內(nèi)部品牌，收購易迅，再加上呈席卷之勢的微信，騰訊電商終于到達了逆襲前夕。

編者注：騰訊以 IM 起家，在門戶、SNS、游戲等領(lǐng)域都獲得了較大的市場份額，但是在電商領(lǐng)域卻一直默默無聞。時至今日，騰訊的電商業(yè)務(wù)已經(jīng)耕耘 8 年之久，從 05 年的種子項目 C2C 拍拍網(wǎng)到 08 年 B2B2C 平臺 QQ 商城，從電子商務(wù)業(yè)務(wù)并入 B2 業(yè)務(wù)線從而誕生的 QQ 網(wǎng)購再到去年分拆獨立被賦予更高的戰(zhàn)略意義。自 2013 年起，騰訊電商已然頻繁出現(xiàn)在公眾的視線之中。

本文是本文為「騰訊電商編年史」系列的最后一篇，講述了騰訊電商資源整合和微信異軍突起后的上升態(tài)勢。

2012 年 5 月 18 日，騰訊正式宣布成立騰訊電商控股有限公司，劉熾平任董事長，吳宵光任總經(jīng)理。這是騰訊第一次獨立拆分子業(yè)務(wù)部門，足以見證其對電商領(lǐng)域的戰(zhàn)略野心。拆分 之后，騰訊電商用了將近一年的時間進行了內(nèi)部業(yè)務(wù)和流程的梳理，對各業(yè)務(wù)線進行資源整合，優(yōu)化生態(tài)組成部分。

分久之勢終合之

2013 年 3 月 26 日凌晨，騰訊電商旗下的 QQ 網(wǎng)購和 QQ 商城正式合二為一，合并后的 QQ 網(wǎng)購成為騰訊電商開放平臺的唯一品牌，定位于「精致、有趣」，域名也統(tǒng)一整合為“wanggou.com”。升級后的 QQ 網(wǎng)購進一步對入駐商家進行嚴格的精簡，僅保留 30% 的優(yōu)質(zhì)商家。合并之后，騰訊電商將形成「以易迅網(wǎng)（2012 年被騰訊全資收購）為核心的自營」與「以 QQ 網(wǎng)購為核心的開放平臺」的雙輪驅(qū)動結(jié)構(gòu)，而拍拍網(wǎng)則將作為長尾模式的 C2C 長期存在。

騰訊電商業(yè)務(wù)全景圖（來自騰訊電商官網(wǎng)）

1、通過 QQ 網(wǎng)購統(tǒng)一品牌

統(tǒng)一品牌對于用戶的認知和體驗有很高的幫助，對平臺整體影響力的提高也有相當大的促進作用。騰訊電商在統(tǒng)一品牌的基礎(chǔ)上還擴充了以下三點：

1）無縫升級：升 級后的 QQ 網(wǎng)購進一步嚴格了對入駐商家的篩選，再度提高商家準入門檻。升級后 QQ 網(wǎng)購商家數(shù)量將大幅精簡，僅保留原有商家中約 30% 的最有優(yōu)質(zhì)商家，使得流量更加聚焦。與此同時，品牌升級并不會影響消費者的購物體驗，消費者如點擊進入此前的某一 QQ 商城店鋪，將自動跳轉(zhuǎn)到全新的 QQ 網(wǎng)購平臺，實現(xiàn)消費者「無感」的升級。

2）流量整合：一 方面是整合電商體系之外的流量，即對騰訊旗下社區(qū)類產(chǎn)品的海量流量進行精細化處理，并導(dǎo)向電商體系中的精準商品和店鋪；另一方面是整合電商體系內(nèi)的自有流 量，即打通 QQ 網(wǎng)購和易迅網(wǎng)的前后臺，彌補了自營品類的有限性造成的流量遺失，也使大數(shù)據(jù)背景下的騰訊流量更為精準和有效。

3）打通數(shù)據(jù)閉環(huán)：騰訊和其他電商最大的不同則來自其社交優(yōu)勢，它是一家既有電商又有社區(qū)的企業(yè)，這意味著上下游的數(shù)據(jù)可以互通，騰訊電商已經(jīng)在嘗試通過旗下社交產(chǎn)品，逐漸提煉更富有可用價值的數(shù)據(jù)。

2、通過 B2C 易迅網(wǎng)增加核心競爭力，抑制國內(nèi)電商第二梯隊

易 迅網(wǎng)是一家以 3C 數(shù)碼產(chǎn)品作為核心自營的 B2C 購物網(wǎng)站，成立于 2006 年，于 2012 年被騰訊收購為旗下全資子公司。從平臺的角度，騰訊和阿里巴巴的距離越來越遠，扶持 B2C 業(yè)務(wù)，一是抑制電商第二梯隊、二是增強用戶體驗、三是試圖通過 B2C 彎道超車，這三點都是為了增加騰訊在電商行業(yè)的核心競爭力。

自營品類擴充：3C 數(shù)碼類商品雖然客單價高，但重復(fù)購買率和用戶黏性較低。易迅網(wǎng)借 2013 年春節(jié)的年貨活動開始擴充品類，目前品類已擴充至 3C 數(shù)碼、廚衛(wèi)電器、日用護理、食品母嬰、辦公文具、汽車配件等。

探索社會化電商：社會化電商的概念近年來非?；馃幔v訊從社交屬性出發(fā)已嘗試過以社交為導(dǎo)向的社會化電商摸索。自此，騰訊開始借易迅網(wǎng)從 B2C 的角度對社會化電商進行反向思考。易迅發(fā)現(xiàn)、新品首發(fā)，都屬于社會化電商模式。

優(yōu)化供應(yīng)鏈與物流體系建設(shè)：在收購易迅之前，騰訊在電商領(lǐng)域的自有生態(tài)組成一直處于較輕的信息流和資金流部分，對電商生態(tài)鏈中最重的供應(yīng)鏈和物流體系無所深入。這雖符合騰訊一直以來的基因和優(yōu)勢，但不符合真正的電商生態(tài)，因為這兩點都屬于電商生態(tài)模式中的核心環(huán)節(jié)。通過產(chǎn)業(yè)鏈和物流體系的整合，從而把控上下游的核心數(shù)據(jù)，優(yōu)化整個生態(tài)模式，雖然短期投入很大，但從長遠來看這是做大平臺的必經(jīng)之路。

無心插柳的微信電商

相信大家對微信支付已經(jīng)非常的熟悉，近期很多關(guān)于它的分析。騰訊在微信這個自我顛覆性的產(chǎn)品基礎(chǔ)上，又來了一次顛覆。歸根結(jié)底，支付工具的核心區(qū)別來自于支付的前置場景，微信支付不同于支付寶的是，后者寄托于淘寶系提供的購物場景，而前者完全可以自造出多個購物場景來。

這 篇文章我們先不細談微信支付的魅力所在，只能說支付工具拼的就是兩個數(shù)，一是裝機量、二是綁卡量。就前者而言，微信可以完全俯視支付寶；就后者來說，綁卡 量對于支付寶來說都是個頭疼的問題，況且綁卡量的想象空間是基于裝機量的?？傊琌2O 也好，各種場景下的支付閉環(huán)也罷，微信支付的確是個值得拿出來單獨做文章的好東西，也是阿里系最為畏懼的措手不及。但，這不并不是本文的重點。

回歸到騰訊電商本身，在常規(guī)電商業(yè)務(wù)逐漸找到節(jié)奏的同時，如果再加上微信支付這么一個可能會玩出花的殺手級利器，對綜合實力的提升無疑是錦上添花。但 最大的障礙就是由此帶來的內(nèi)耗。微信屬于廣州研發(fā)部，財付通屬于深圳在線支付部。這兩個部門，都屬于由劉熾平直接領(lǐng)導(dǎo)的 CDG（企業(yè)發(fā)展事業(yè)群）。CDG 是 2012 年 5 月 18 日騰訊重組六大事業(yè)群時和 ECC（騰訊電商控股公司）平級的事業(yè)群，前身是 2005 年到 2012 年的騰訊 B0 業(yè)務(wù)線。如果不把騰訊看做一個整體，微信支付和騰訊電商其實沒有一丁點關(guān)系。

如 同 11 月初馬化騰在中國企業(yè)家俱樂部道農(nóng)沙龍上發(fā)表的講話，微信做好了頭和尾，已經(jīng)形成閉環(huán)，中間部分在摸索清楚前是不會輕易丟給第三方甚至是騰訊的內(nèi)部部門， 這話多少是有點說給騰訊電商聽的意思。如果騰訊電商能和微信更好的結(jié)合，騰訊在中國電子商務(wù)市場上即多了一份強而有力的籌碼；如果騰訊高層試圖讓微信去自 我摸索電商業(yè)務(wù)的前置場景，那就是個很大的未知數(shù)了。

結(jié)束語

騰訊電商發(fā)展至今大致可以劃分為這樣三個階段：

第一階段是2005年-2009年以C2C模式為主的試水期。其失利主要來自于初期摸索上的激進，沒有找到社交和商務(wù)之間的平衡點，外部牽動大于內(nèi)部成長。

第二階段是2009年-2012年以B2B2C為主的平臺過渡期。其失利則來自于追隨的盲目性所帶來錯誤的多品牌戰(zhàn)略。但此時騰訊對平臺經(jīng)驗已有所積累。

第三階段則是2012年至今的資源整合期。隨著電商業(yè)務(wù)作為獨立公司運營，加上方興未艾的微信電商，騰訊的整體電商業(yè)務(wù)終于有了上升的趨勢。

總體來看，電商是騰訊出大力卻一直未能大成的領(lǐng)域。在統(tǒng)一內(nèi)部品牌、收購易迅網(wǎng)之后，再加上攜數(shù)億用戶席卷而來的微信，騰訊終于有了直面阿里的資格。而阿里也切身感受到了騰訊這家中國最大互聯(lián)網(wǎng)公司的威脅。在今后幾年里，兩大巨頭在電商領(lǐng)域的交鋒將極為值得期待。

原文來自：互聯(lián)網(wǎng)分析沙龍

《騰訊電商編年史》系列文章：

騰訊電商編年史（上）：未盛而衰的拍拍網(wǎng)

騰訊電商編年史（中）：從 C2C 到 B2B2C 的盲目追隨

騰訊電商編年史（下）：統(tǒng)合戰(zhàn)線后的逆襲前夕