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前段時間，抖音和餓了么宣布達(dá)成合作，這意味著本地生活賽道又有了新的變數(shù)，大廠們將持續(xù)在這一領(lǐng)域中加碼。那么這次合作可以為兩方帶來哪些利好和本地生活服務(wù)延展的可能性？不如來看看本文作者的解讀吧。

8月19日，抖音和餓了么宣布達(dá)成合作。我分析了幾種可能，餓了么和抖音合作，感覺對抖音的利好大于餓了么。先來說說這次合作，對抖音來說有哪些利好？

一、對抖音的利好

首先本地生活大概可以分為即時配送類的，如外賣。到店類的，如酒店、餐飲、景點等種草。

1. 即時配送類

1）抖音沒有配送團隊

搭建一個配送團隊，需要搭建一套高效派單的算法系統(tǒng)，需要招募/管理幾十萬到百萬外賣員……這是非常重的投入，抖音沒法也不應(yīng)該自己搭建。

2）那么跟餓了么合作，可以利用餓了么的配送系統(tǒng)嗎？

不現(xiàn)實。

用戶點外賣的核心訴求：好吃+性價比+速度。

① 抖音是一個內(nèi)容平臺，以內(nèi)容可看性為核心。所以那些具有可看性內(nèi)容的商家做外賣，那必定成本是更高的，用戶的消費能力能否負(fù)擔(dān)的起？

一個網(wǎng)紅店的外賣，肯定比在美團餓了么直接下單點的一份套餐要收更多的“內(nèi)容”溢價吧。

對于外賣生態(tài)來說，很多外賣商家其實并不具備可看性的內(nèi)容。都是那種連門頭也沒有，追求爆款單品，只賣一種菜品的，靠走量來保證利潤率。比如熱干面+一些小吃，類似這種套餐。

只有做到這樣的配置，才能保證店鋪的單個訂單價格夠低。速度夠快?？梢钥聪卤硗赓u的利潤率和到店的利潤率差距。可以說整個美團盈利的大頭都是來自到店。

（美團各業(yè)務(wù)利潤率）

甚至還有大量商家，是某個地下室作坊，連保證干凈都可疑。

就拿黃燜雞舉例吧，這類店鋪已經(jīng)在外賣商家里算中上部了吧，而且還有品牌知名度。我也依然沒有想到可以持續(xù)性輸出可看性的內(nèi)容來獲得更多流量和訂單。

這里說的其實是，外賣平臺和抖音，是兩種不同的信息呈現(xiàn)方式。外賣是貨架邏輯，快速明確直接，還能看用戶的點評。

抖音是內(nèi)容邏輯，看你是否有持續(xù)產(chǎn)出吸引人的內(nèi)容。更適合頭部1%的那種網(wǎng)紅商家。

兩者就不是一個計量單位。就是歌怎么唱來著，“我們只是兩條平行線 沒有交叉點”。

所以餓了么的配送團隊其實沒法對抖音形成增益。因為抖音不適合做即時配送的外賣。

2. 到店類

但是抖音特別適合搞餐飲，民宿這種到店類。沉浸感強，達(dá)人推薦的生動感，非常適合抖音的種草。

這個方向就很依賴線下地推能力，這個就是餓了么比抖音擅長的地方?？梢灾苯舆_(dá)成合作，把餓了么上的商家資源上架到抖音。

但是這里也有很多困難：

1）如何安插這些店鋪

抖音本質(zhì)是內(nèi)容平臺，如上所說。區(qū)別于美團餓了么的貨架呈現(xiàn)邏輯。

這種內(nèi)容分發(fā)，對內(nèi)容質(zhì)量要求很高。但是信息篩選效率很低，比如我現(xiàn)在想找一個民宿，我除了看店家發(fā)布的信息之外，還要比價、還要看用戶評論、還要看訂單數(shù)量等等，這些維度，抖音都無法呈現(xiàn)出來。

所以這種內(nèi)容維度的推送，除了一些能產(chǎn)出爆款內(nèi)容，讓人種草的店家，大部分不同商家也是無法被看見。

但是如果抖音改版呢？也采用這種貨架邏輯？

我已經(jīng)看到這樣的可能性了。

現(xiàn)在打開抖音，頂部四個tab：同城，關(guān)注，商場，推薦。

目前抖音的【商城】tab下面，已經(jīng)是類似淘寶的商品詳情信息呈現(xiàn)方式，有視頻也有圖文，點開可以直接下單。

如果抖音以后對本地生活的店家也用這樣的詳情頁呈現(xiàn)形式，給幾個團購套餐或者優(yōu)惠券，那么確實會對餓了么給來的店鋪有轉(zhuǎn)化率的提升。

但這個問題又來了。

2）交易在哪里進(jìn)行？

在抖音內(nèi)部下單嗎，還是跳轉(zhuǎn)到餓了么？大概有3種可能：

1. 如果是在抖音，商家交給抖音上架那種，那餓了么不樂意了，純屬把商家送人了。而且各種交易數(shù)據(jù)也全都在抖音手里。
2. 如果跳轉(zhuǎn)到餓了么，更不現(xiàn)實，一是用戶體驗差，流失率高。二是很多人沒有安裝餓了么怎么辦，跳不了啊。還要下載，更不可能了？抖音也不會干的。
3. 在抖音交易，雙方共享用戶數(shù)據(jù)。雙方平攤運營/流量成本，平分交易傭金。這個看似比較公允。但是抖音又會樂意嗎？

等商家資源給過去，抖音翅膀已經(jīng)硬了。不需要餓了么了，為啥我要給你分一半。

像之前抖音踢了淘寶，提高掛淘寶鏈接的抽傭，倒逼商家們自建抖音商城，完成內(nèi)部閉環(huán)。有可能抖音又把餓了么踢了。

或者先跟餓了么小量試驗一下，踢掉餓了么，再轉(zhuǎn)向其他的地推服務(wù)商體系。

所以對餓了么來說，商家上架到抖音，只會讓自己淪為工具人。

二、那么這場合作對餓了么有什么利好呢？

1. 公關(guān)聲量

在雙方都不必真心實意的交換資源的情況下，聯(lián)合搞搞活動，炒炒熱度，刷刷存在感還是很有用的。

2. 導(dǎo)流

對餓了么好的方式，肯定是給自己導(dǎo)流。

“字節(jié)專家會”給出的信息，抖音 7 月 DAU 約為 8.3 億。據(jù)極光大數(shù)據(jù)，餓了么 MAU 約為 1.1 億。如果抖音能給餓了么導(dǎo)流。

比如在抖音搞個小程序。訂單，商家全都自己手里。就相當(dāng)于支付寶小程序上的餓了么復(fù)制到抖音上?；蛘吲獋€餓了么優(yōu)選，先搬運部分店鋪商家過去。這個餓了么肯定樂意。

像微信上京東商城般的存在。這個可以由餓了么來出流量費，比如按照cpc的方式。

而且這種可能性比較大，感覺抖音想學(xué)微信做開放者生態(tài)。先從餓了么開始，打個標(biāo)桿，后續(xù)可以引入其他合作商，搞成微信那種包容的生態(tài)。

抖音的dau已經(jīng)到這樣的地步了，第二增長曲線想從“短視頻+電商”拓展到“抖音可以連接萬物”。不過具體能不能搞成另說。

綜上算下來，就是以上這幾種可能性的博弈。這幾種可能算下來，怎么算都是對抖音的收益要大于餓了么。

其實道理也很簡單，這次合作，相關(guān)的產(chǎn)品/交易肯定是發(fā)生在抖音APP上，而不是發(fā)生在餓了么上。如果你是抖音，你在流量端比餓了么更有話語權(quán)，現(xiàn)在往家里帶一個合作方，如果這個合作方不能給你帶來利益，不就是引狼入室。

而餓了么肯定也能想到這些，最后大范圍的改動/資源互通都不會發(fā)生，最大可能就是雙方聯(lián)合搞了個公關(guān)，賺了點流量。然后繼續(xù)回家各搞各的。

就像去年快手和美團達(dá)成戰(zhàn)略合作一樣。12月27日，美團也是在官方公眾號發(fā)過一篇合作文章。有什么東西出來？當(dāng)時我就知道就是一場聯(lián)合公關(guān)，只會停留在口頭，喊一喊賺個吆喝?，F(xiàn)在果然如此，后續(xù)沒有任何合作細(xì)則公布。

三、本地生活競爭格局

1. 目前現(xiàn)狀

阿里23年Q1（22年Q2）財報披露本地商務(wù)營收106.23億元，同比增長5%。經(jīng)調(diào)整EBITDA為虧損30.44億。而且一直在虧損。（21財年虧損多少？）

美團22年Q2，營收509億元，同比增長16.4%，調(diào)整后凈利潤20.6億。

收入端，美團是阿里本地生活的接近5倍。利潤端，阿里本地生活仍是巨虧，美團已經(jīng)盈利了。

美團的業(yè)務(wù)，阿里也都有。外賣、到店、酒旅、網(wǎng)約車、共享單車……兩者的業(yè)務(wù)基本都相似，就是市場份額的差距。

2. 阿里不得不搞，搞不好將會波及核心業(yè)務(wù)

美團財報數(shù)據(jù)顯示，二季度，閃購交易筆數(shù)從去年同期的3億單，漲至3.9億單，同比增長30％；日均訂單量已經(jīng)達(dá)到430萬單，環(huán)比增長10%，是美團少數(shù)高速增長且不燒錢的業(yè)務(wù)。

18年時候，阿里的恐懼成真了：

2018年，阿里以95億美元收購餓了么。

2018年雙十一晚會，馬爸爸壓軸出場的時候還穿了餓了么的配送服?？梢娖鋵Ψ澍B配送的重視。

當(dāng)時阿里就預(yù)見到，如果不跟進(jìn)美團的本地生活，可能會波及到核心的電商業(yè)務(wù)。隨著美團的進(jìn)擊，本來是要在淘寶上三天到的東西。在美團上一個小時就可以到，價格也一樣。會對阿里形成巨大的沖擊。

這些年來，阿里也一直在說，本地生活是阿里的核心業(yè)務(wù)。張勇曾表態(tài)，“將竭盡所能贏得這場戰(zhàn)斗。”

現(xiàn)在美團還搞起了電商，首頁強入口Tab。憑借外賣的高頻業(yè)務(wù)占據(jù)心智之后，順理成章打開其他入口。

所以即使現(xiàn)階段落后，但不能不繼續(xù)搞。搞本地生活既是進(jìn)攻也更是防守。

四、集團性戰(zhàn)略也不是萬能的

阿里的本地生活是萬億級別的商戰(zhàn)，我沒有資格做點評，更沒資格教人家怎么做產(chǎn)品。不過我從阿里和美團的這場pk里，倒是得到幾個知識點：

1. 用戶心智的專一性

阿里區(qū)別于其他單個APP，是集團邏輯，比如阿里的88VIP會員，橫向打通各項業(yè)務(wù)。不是點對點的應(yīng)戰(zhàn)，可以用整體業(yè)務(wù)形成合力，側(cè)面包抄或者圍城打援等戰(zhàn)術(shù)。

但是這場系統(tǒng)性打法似乎也沒派上用場。

阿里王牌就是淘寶天貓和支付寶。本地生活戰(zhàn)場上，用了支付寶這張王牌。給了餓了么，飛豬等流量入口。19-20年的時候，支付寶做了一系列廣告，主打“支付寶好生活”的引導(dǎo)，2020年3月支付寶官宣從「支付就用支付寶」全面升級為「生活好 支付寶」，接著首頁就不斷升級改版，展示各類生活服務(wù)。

2018年剛收購餓了么時，王磊接任CEO，當(dāng)時他提出了爭奪50%市場份額的中短期目標(biāo)，并為此投入了30億元補貼。但還是沒有追趕上，市場份額在逐年下降到不足30%。用補貼+支付寶導(dǎo)流也沒搞起來。

所以一個業(yè)務(wù)只能占據(jù)一個核心心智嗎？如果給不出特別的價格優(yōu)惠，用戶就會專人專事的去美團點外賣，而不是去支付寶餓了么小程序。

即使支付寶的強力導(dǎo)流也沒法干過專人專事的美團。純靠強勢導(dǎo)流，以及阿里這個品牌的心智，并不能打開其他場景的流量。

2. 阿里本地生活的差異點？

順著這個角度想，似乎阿里本地生活還得給用戶一個核心記憶點。才能打開心智入口。

比如京東區(qū)別于阿里，走電器3C的差異化，同時用自營模式來保障正品。而拼多多又用超級低價的差異化在一片紅海的電商個格局里另立山頭。

目前我沒感受到阿里的核心差異點，和獨特心智。

餓了么，飛豬，哈嘍單車，都是分散的APP，全憑阿里集團的的主營業(yè)務(wù)一口氣吊著，整體工具人既視感，用完即走。無法做得更大，也無法與整個本地生活形成聯(lián)動。

我用這些APP都在支付寶里用，沒有單獨下APP。

說實話，阿里的本地生活，給我一個分散式工具人的印象。有具體想買的東西，我會拿來比比價。好用是好用的，餓了么大部分時候比美團便宜。但我總是想不起它。

價格差的不太多，我還是會選擇美團。

怎么形容這種心態(tài)，可能這就是品牌效應(yīng)吧?；蛘哒f是人的一種習(xí)慣的力量。當(dāng)美團占據(jù)了外賣這個品類的心智后，我就懶得再換了。人們愿意付出更多的時間和金錢溢價，僅僅為了維持現(xiàn)狀不改變。沉沒成本效應(yīng)背后也是這樣的心理吧。