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最近，即時零售市場又有了新的動靜，以新發(fā)售的iPhone14為“導(dǎo)火索”，美團(tuán)、京東在即時零售市場紛紛拿出自己的應(yīng)對策略，以搶占市場用戶心智。那么在這場即時零售大戰(zhàn)里，玩家們的即時配送策略是否真正奏效？想在即時零售市場搶增量的美團(tuán)，又可以怎么做？

圍繞iPhone14，京東、美團(tuán)發(fā)動了一場即時配送大戰(zhàn)。

京東到家上選購手機(jī)，下單即可享受小時級送達(dá)服務(wù)。而在美團(tuán)APP一級入口——品質(zhì)百貨中，iPhone14 Pro放在了頭部banner位置，主打30~60分鐘送貨。

由于即時零售是京東阿里們的主戰(zhàn)場，這場戰(zhàn)役對于美團(tuán)來說，是一場用戶心智搶奪大戰(zhàn)，它要讓消費(fèi)者明白，在美團(tuán)上不僅可以點(diǎn)外賣，還可以買手機(jī)，點(diǎn)其他數(shù)碼3C產(chǎn)品。

對京東來說，它要守住數(shù)碼3C產(chǎn)品的主場，尤其是在即時零售領(lǐng)域，不能失守。

兩家都有共性長板——龐大的物流配送團(tuán)隊(duì)。但是打到現(xiàn)在，效果并不明顯。美團(tuán)平臺上iPhone14 Pro長期處于缺貨狀態(tài)，最新上市的iPhone14 plus 512G也處于缺貨狀態(tài)，也美團(tuán)暫時還不具備從京東阿里平臺搶食的能力，問題究竟出在哪？

一、美團(tuán)攻，京東守，美團(tuán)閃購為何不溫不火？

早在上市前，美團(tuán)的戰(zhàn)略定位是“Food+Platform”，這個定位其實(shí)就明確了美團(tuán)的邊界擴(kuò)張方向應(yīng)該是切實(shí)物電商的蛋糕，后來，美團(tuán)把集團(tuán)戰(zhàn)略從 “Food + Platform” 升級成了 “零售 + 科技”，重心開始側(cè)向零售。

早在今年初，我寫過一篇文章《美團(tuán)做電商：找對了方向，但走錯了路》。指出美團(tuán)做電商雖然找對了方向，但還沒有找到一條對的路。

我給美團(tuán)開的藥方是做同城電商，充分利用它的配送優(yōu)勢，切入同城3C數(shù)碼等電商核心品類。因?yàn)閷?shí)物電商的核心品類是集中在服飾美妝、3C電子、快消品等領(lǐng)域，這是阿里京東拼多多的核心腹地，也是美團(tuán)一直沒有切入的戰(zhàn)場。

如今美團(tuán)APP一級入口——蔬菜水果、超市便利、品質(zhì)百貨、買藥，都是同城零售業(yè)務(wù)，隸屬美團(tuán)閃購項(xiàng)目。

美團(tuán)在暢想一個有關(guān)同城零售的增量市場，它覆蓋的市場量級要比外賣市場要大的多，也廣的多。

市場量級雖然很大，但零售的生意比外賣要難得多，尤其是3C數(shù)碼品類的同城配送生意。早在2020年，美團(tuán)曾經(jīng)和華為合作，為消費(fèi)者同城配送華為新機(jī)，后來因效果不佳，也沒做起來。

如今借力iPhone14的東風(fēng)，美團(tuán)大陣仗切入3C數(shù)碼品類的即時配送，打的是消費(fèi)者對配送的時效性需求，嚴(yán)格來說，這種需求是存在的，但要看具體品類與場景。

一般來說，消費(fèi)需求分緊急與不緊急的需求。

在天貓等阿里電商平臺購物，是不那么緊急的需求。而在美團(tuán)上的消費(fèi)需求，更多是用戶需要及時、快速滿足的緊急（應(yīng)急）消費(fèi)需求。

即時配送打的是應(yīng)急消費(fèi)需求——這是一場配送效率的心智之戰(zhàn)，這方面美團(tuán)可以直接用外賣的騎手資源，京東有達(dá)達(dá)以及自有配送網(wǎng)絡(luò)。都不缺。

在應(yīng)急消費(fèi)的戰(zhàn)場，是美團(tuán)的長板，京東守，美團(tuán)攻。

畢竟，疫情對用戶習(xí)慣的改變，線下商超與3C數(shù)碼實(shí)體店都在向線上化遷移與布局，阿里超市與京東到家消化不了的，一般是美團(tuán)可以爭取的市場份額。

而用戶對于生活用品的應(yīng)急需求是存在的，且對于平時常用的小件生活類產(chǎn)品，時效性要求非常高。

由于外賣業(yè)務(wù)對用戶習(xí)慣的培育，在應(yīng)急消費(fèi)“快速送達(dá)”的用戶心智占領(lǐng)上有一定的優(yōu)勢，許多原本可能落在天貓?zhí)詫氝@種實(shí)物電商平臺上的消費(fèi)需求有可能會轉(zhuǎn)移到美團(tuán)這種本地生活服務(wù)平臺。尤其是即時剛需性生活類用品、臨時急用的物品、醫(yī)藥品等。

也就是說，即時零售與美團(tuán)的基因是契合的。美團(tuán)閃購，其本質(zhì)是外賣餐飲換了新的品類而已，送餐飲食品與送零售用品本質(zhì)上都是一樣的。

關(guān)鍵是撮合商家（商品供給）與消費(fèi)者的匹配，平臺作為中間方，建立信任撮合與履約機(jī)制，美團(tuán)有主站流量和騎手配送體系的支持，打造商家、用戶、平臺的三邊網(wǎng)絡(luò)并不難。

但美團(tuán)閃購發(fā)展了很多年，一直是不溫不火。根據(jù)晚點(diǎn)的數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)閃購還是在日均三四百萬單、峰值六七百萬單的狀態(tài)徘徊，與早期外賣相比，增長很慢。

當(dāng)前美團(tuán)二季度財報顯示，美團(tuán)閃購訂單數(shù)量達(dá)3.9億單，同比增長42%，日均單量達(dá)430萬。這個量級，不算多，也不算少。

原因在于，相對比餐飲外賣，閃購零售涉及非常復(fù)雜、零散的線下業(yè)態(tài)和商品品類，不像外賣需求具備持續(xù)性，復(fù)購率高，閃購用戶需求更加分散、隨機(jī)、是一種偶發(fā)性需求。

即時零售的應(yīng)急需求是用戶對某個產(chǎn)品急著用，對速度有需求，對價格不敏感。

這類需求在輕決策的生活類產(chǎn)品中頗為常見，比如說紙巾、文具、五金、藥品、鮮花等低客單價的小件產(chǎn)品。

這種應(yīng)急需求不像點(diǎn)外賣，外賣剛需性大，復(fù)購率高，即時零售的應(yīng)急需求復(fù)購率低，欠缺持續(xù)性。因此，主打應(yīng)急需求的即時零售，訂單量也很難暴漲暴跌。

此外，應(yīng)急需求的支撐也需要有豐富的產(chǎn)品供給與廣闊的SKU，這方面是阿里京東有但美團(tuán)欠缺的。

外賣配送能力能直接復(fù)刻到零售業(yè)態(tài)，但后者涉及門店進(jìn)場及配套系統(tǒng)的深度融合改造，包括存在復(fù)雜的揀貨問題。SKU高達(dá)數(shù)萬的大型商超的管理經(jīng)驗(yàn)，是美團(tuán)的弱項(xiàng)。

從目前來看，天貓京東均已形成完善的即時配送能力，有電商基礎(chǔ)設(shè)施打底，吸納了更多的常規(guī)剛需群體，而美團(tuán)的優(yōu)勢僅在于配送，這放在零售剛需市場，美團(tuán)的能力與吸引性是有限的。這也是為何美團(tuán)閃購一直沒有做大。

二、像點(diǎn)外賣一樣點(diǎn)iPhone，做好并不容易

美團(tuán)如今借iPhone14的熱度，想撬動數(shù)碼3C市場的需求，來推動美團(tuán)閃購業(yè)務(wù)的增量空間，是可以理解的。畢竟，iPhone新品一直是全民關(guān)注的熱點(diǎn)，將這個熱點(diǎn)綁定自己的業(yè)務(wù)，更容易引發(fā)關(guān)注與消費(fèi)者嘗鮮。

但問題是，數(shù)碼電子消費(fèi)品往往是重決策的消費(fèi)品，消費(fèi)者買手機(jī)、電腦、電視等重決策產(chǎn)品，會考慮一系列因素——產(chǎn)品是否有貨、是否是正品、價格是否更低、售后服務(wù)是否更好、退換貨是否更方便等等系列因素。

當(dāng)然送貨速度也是考慮因素之一，但并非最關(guān)鍵的因素。

放到美團(tuán)身上，還有眾多挑戰(zhàn)需要解決。

首先，iPhone這種產(chǎn)品，對應(yīng)的主流用戶群體都是價格敏感型用戶，但是同城配送由于存在配送成本與抽傭，首先在價格層面很難保證優(yōu)勢，線上線下如何確保同價是難題。

根據(jù)晚點(diǎn)LatePost此前報道，截至 2021 年 9 月，閃購上有超過 50 萬家散店。美團(tuán)每日七八千萬的日活躍用戶（DAU）攤到每個商家就變得很少。這些商家要付給美團(tuán)每單 3~5個百分點(diǎn)的傭金，還要全額承擔(dān)運(yùn)費(fèi)。因此散店商家買流量、做活動，上線閃購前三個月基本上都在虧錢。為了賺錢，散店商家的應(yīng)對策略是漲價，線上商品的價格通常高于線下價格。

因此，這種線上線下不同價的問題，打擊了價格敏感型用戶，削弱了這部分用戶的需求。

其次是，稀缺性供給問題如何解決。新iPhone往往是某個型號，某個配色具備稀缺性。每當(dāng)這個時候，線上線下都有黃牛搶購囤貨加價賣。因此，這個時候，稀缺性商品供給與庫存數(shù)量就非常關(guān)鍵了。

Apple授權(quán)的線下專營店在一個城市的數(shù)量非常有限，第一批新機(jī)往往被線下就搶購?fù)炅?，缺貨成為常態(tài)，美團(tuán)閃購需要通過本地的Apple授權(quán)的線下專營店去拿貨品配額，但新機(jī)數(shù)量往往有限，它在供給上無法滿足用戶的剛需。

筆者打開美團(tuán)電商iPhone的入口，發(fā)現(xiàn)用戶搶購最歡的iPhone14 Pro基本上處于沒貨的狀態(tài)。

這個時候，天貓、京東的優(yōu)勢就出來了，美團(tuán)沒貨的時候，天貓京東都有貨。

蘋果公司的經(jīng)銷體系主要分為品牌直營和授權(quán)渠道（經(jīng)銷商）。天貓與京東都屬蘋果官方經(jīng)銷體系，作為蘋果授權(quán)經(jīng)銷商，有正品保障、售后體系完善等優(yōu)勢，一般在iPhone系列新品首發(fā)上，天貓京東作為品牌授權(quán)經(jīng)銷商，新品的供給充足，上新速度與節(jié)奏也快，確保前期大量的用戶剛需能夠最大化滿足。

這一點(diǎn)美團(tuán)與拼多多處于劣勢——這兩者都不屬于蘋果授權(quán)經(jīng)銷商體系之內(nèi)，需要與蘋果各地經(jīng)銷商合作的方式來拿貨賣。因此，美團(tuán)餐飲外賣的體驗(yàn)是由大量同城餐飲商家的覆蓋度支撐起來，但“外賣買手機(jī)”卻限于本地的線下專營店的數(shù)量配額與價格劣勢。

如前所述，美團(tuán)拼多多都需要從Apple授權(quán)的線下專營店或其他經(jīng)銷商渠道去拿貨品配額，在同等條件下，美團(tuán)也打不過拼多多。

拼多多有百億補(bǔ)貼，iPhone14價格比官網(wǎng)低400。如果都在經(jīng)銷商渠道拿貨賣，用戶是愿意早一天拿到貨，還是愿意便宜400元？許多用戶又選擇了后者。

因此，對比可以知道，iPhone新品因?yàn)榍捌诘南∪毙?，加上?jīng)銷商體系的管控，貨品的供給能力、產(chǎn)品價格優(yōu)勢、售后都是核心競爭力的一環(huán)，這些方面都是美團(tuán)的短板。

在這種情況下，品牌直營的天貓、京東、蘇寧等支撐了最核心的常規(guī)性的剛需，拼多多拿下了部分價格敏感型用戶，美團(tuán)也能拿下一部分急于拿貨、對速度有需求的用戶，但由于缺乏強(qiáng)有力的本地供給能力，能賣出的產(chǎn)品有限。

從目前來看，美團(tuán)平臺iPhone并不具備價格優(yōu)勢，iPhone14 Pro版本處于缺貨狀態(tài)，難言競爭優(yōu)勢。

三、美團(tuán)縫隙中求生存，還要補(bǔ)好短板

即時零售的支撐點(diǎn)源于龐大的本地化線下商戶，關(guān)鍵在于本地的供給、SKU上一定不能掉鏈子，而放到iPhone產(chǎn)品上，又沒有足夠多的本地化商戶可以接入去強(qiáng)化本地的供給，尤其是蘋果新品這種前期需求量大的商品，稀缺性相對明顯。

美團(tuán)要真正做到像點(diǎn)外賣一樣點(diǎn)iPhone，能打入蘋果的經(jīng)銷商體系是最好的，但這本身有巨大的難度。

因此，對于美團(tuán)來說，外賣送手機(jī)，是一個吸引人的噱頭，但如果把用戶吸引進(jìn)來，又長期處于缺貨狀態(tài)，買不到想要的產(chǎn)品，且價格更高，售后體系不完善，這帶來的體驗(yàn)其實(shí)是糟糕的。

美團(tuán)要在電商巨頭的縫隙中開辟即時零售增量，謀求生存，要把應(yīng)急需求的場景與體驗(yàn)做到極致，這可能也能從即時零售市場拿下不少蛋糕。

但美團(tuán)的現(xiàn)狀是，它還需要補(bǔ)齊電商底層正品機(jī)制、售后服務(wù)、商戶數(shù)量、產(chǎn)品供給與SKU品類、底層信任機(jī)制、以及配送賠付機(jī)制等一系列的短板，從而去建立整個鏈條的服務(wù)體系。

如果消費(fèi)者有應(yīng)急需求，先不談產(chǎn)品的正品保障、售后服務(wù)以及價格優(yōu)勢，你連基本的貨品數(shù)量需求也無法確保，無疑是很難留住消費(fèi)者。

美團(tuán)的短板恰恰是京東的長板。3C數(shù)碼品類產(chǎn)品是京東的優(yōu)勢腹地，產(chǎn)品供應(yīng)數(shù)量與SKU品類更加充足，又是眾多大品牌的授權(quán)經(jīng)銷商，在配送上也有自有物流體系達(dá)達(dá)的支撐等，配送速度也不弱。

當(dāng)前美團(tuán)的核心競爭力尚未建立，京東當(dāng)前之所以要在iPhone即時配送上卡位美團(tuán)，其實(shí)要爭奪的，是用戶心智。

畢竟，在快速送達(dá)的心智優(yōu)勢上，由外賣帶來的消費(fèi)直覺，讓美團(tuán)在“配送速度”上有更強(qiáng)的用戶心智優(yōu)勢，而當(dāng)前的京東給予用戶的品牌印象是傳統(tǒng)貨架電商，當(dāng)用戶想要快速采購一件零售產(chǎn)品，第一直覺反應(yīng)可能不會想到京東，而更多是美團(tuán)、餓了么。

這也是為何京東到家業(yè)務(wù)的GMV也一直沒有起來。因此，這場即時零售大戰(zhàn)，京東比美團(tuán)更焦慮。

如何在電商底層基礎(chǔ)設(shè)施做好，像點(diǎn)外賣一樣點(diǎn)其他數(shù)碼產(chǎn)品的模式，美團(tuán)是否能做起來，還有待觀察。畢竟，消費(fèi)者買東西看的不僅僅是速度，美團(tuán)可以放大速度的優(yōu)勢，但如何在速度之外，強(qiáng)化電商服務(wù)的用戶心智，開辟其他的賽點(diǎn)，補(bǔ)齊自身的短板，值得美團(tuán)思考。