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同城電商領域已經吸引了不少企業入場，比如美團、阿里、京東等，都在借自己已有的優勢，在同城零售領域展開策略布局。那么美團的同城電商布局進展如何？美團、京東、阿里等企業在同城零售布局上各有哪些側重點？不如來看看作者的解讀。

美團轉場同城零售，開始在傳統實物電商領域不斷嘗試。

一、美團同城電商坎坷史

2020年8月，“團好貨”上線，是由水果、零食、百貨、生鮮等品類組成的團購電商；2021年11月，更名為“美團好貨”；今年又更名為“美團電商”。隨后又有美團買菜、美團優選等業務，涉足生鮮電商、社區團購，還有美團閃購、買藥等即時零售業務。

今年初，美團電商又相繼上線內容種草功能“珍箱”，并增加品牌自營店，上線“自營品牌”頻道。4月，美團在北京上線“同城電商”欄目，還有輔助“賣貨”的美團直播。6月，美團同城電商·北京站上線，同時關閉北京地區的“美團優選”。

到現在，美團的零售、電商業務可謂是全面開花。根據中金研報的分類，面向C端，美團正在建立即時零售（美團買菜+美團閃購）、次日達（美團優選）和多日達（美團電商）的多層次零售體系。

好處在于可以覆蓋消費者的多類需求。但也容易讓用戶的認知不清晰。

二、同城電商表現

同城電商共有熱賣、食品飲料等9個類別，不過每個類別下的商品銷量都不高，甚至未顯示銷量和評價。

從品類、價格、時效三個衡量維度來看，美團北京同城電商以“次日達”為標準，具有一定的時效優勢，但不明顯，畢竟已有占領用戶心智的京東自營、天貓超市。

另外，京東自營和天貓超市實現次日達的方式都是倉儲。而美團嘗試以連接區域內企業的方式實現區域內的時效，是一個取巧的方式，但這也容易成為一個弊端，因為區域內的企業是有限的，可能會限制品類。

至于品類和價格，則較為劣勢，品類少，且價格僅部分商品較京東和天貓超時實惠。

美團同城電商目前暫未讓用戶形成認知，估計此次上線只是低調試水，以求跑通模式、磨合流程，所以在品類、價格方面并未花大力氣營銷。

不過同城電商業務對美團來說是有優勢的，美團更偏向于滿足實時、緊急的消費需求，其長處也在于同城配送能力。美團在同城業務供應鏈上有扎實基礎，且多年來滲透了同城用戶，所以同城電商與其本身業務關聯性較強，容易形成協同效應。相比于在多日達的傳統電商市場與淘寶、京東、拼多多短兵相接，同城電商解題思路顯然更高明。

三、與京東近場肉搏

在同城電商陣營中，京東和美團更像近親。與拼多多的低價、阿里的多樣性不同的是，京東和美團實際上更接近于“物流公司”——京東通過自營物流帶來的倉儲和自有快遞員，提供了商品物流配送的體驗；而美團的核心其實是數百萬騎手建立起來的同城運力保障。

即時配送以物流影響商流，9月16日iPhone新機發布，美團和京東到家均推出了同城購活動。京東平臺截至下午2點銷售額達到2億元， 美團截至iPhone14開售首日中午11點，iPhone14同比去年iPhone13訂單增長近3倍，超5成用戶半小時內收到iPhone14新機。

美團今年啟用了無人機參與新品首發配送，首筆iPhone14訂單配送不到6min。美團和京東在配送上拼速度，也正是因為雙方競爭的領域是即時零售。

即時零售所涉及的業務，包括外賣、商超、生鮮、藥品等領域，與傳統電商不同的是，這些領域的供給是以本地的倉儲為核心，包括傳統的門店以及前置倉。

美團實物電商的依托是美團閃購，通過騎手代買、跑腿的方式，美團逐漸將觸角伸到便利店、商超等領域，再逐漸擴展到日用品、服飾。不僅卷到了美團，也殃及了京東。

美團在便利店、商超等領域發力，涉及到的品類正是京東超市類業務范疇，尤其是美團開始上線優選后，次日達的配送時效，正好打在了京東物流的射程內。京東在同城購的發力時間點，剛好是京東社區團購逐漸失利并宣告失敗的那段時間。

京東本身也儲備了即時零售的力量，包括最早的京東到家，以及大量的實體門店。京東開始把小時購放在京東APP的主頁，意味著即時零售的戰略路線正式扶正。甚至上線了外賣業務，不過應該只是戰略防御。

所謂物流影響商流，現在的即時配送，主要有3項進階，運力成本降低、消費者接受度提高、本地化供給豐富：

1. 外賣行業發展10年，形成了龐大的配送體系，配送成本已從幾年前的十多塊下降到7塊，大幅降低。
2. 外賣十多年的市場教育，再加上眾多即時配送平臺的興起，消費者現在基本能接受5元左右的配送費（商家或者平臺補貼2元左右），這就帶來了更多低毛利的品類進入消費者的可選范圍內，比如日用品等。當消費者一旦接受了半小時送達的體驗，對于需要等數天的快遞形式，就很難再回去。
3. 近兩年數字化在零售行業的普及，為多個品類的門店提供了能夠線上化的基礎，極大地豐富了本地供給。還有一個是行業外因素，快遞行業不爭氣，當大量的快遞行業開始不實行送貨上門后，即時零售的體驗再次獲得優勢。

這三個因素的改變，對即時零售行業的影響是洗牌級的。

京東的優勢是電商時代的次日達，那么美團的優勢就是龐大的騎手團隊提供穩定的配送保證，京東和美團本身都是物流決定商流的典型。

即時零售，實際上是一場成本和體驗的綜合站，最終實現的是用最少的錢來提供最快的配送體驗。因此，供給兩端和騎手的體量十分重要。

京東目前的優勢則是在自有供給上。自營電商，京東便利店、京東Mall、京東家電、京東之家等線下實體店均是其重要的本地生活資源。

美團則在線下店資源上較少，因此其策略是將線下的門店搬到美團上來擴大供給，通過主推閃電倉讓商家更快地將門店商品線上化，成為自己的平臺供給。

基于京東和美團的基礎差異，二者在即時零售上存在路線差異。

京東是電商思維做即時零售。包括開放京東APP主頁流量給到家服務導流，以及此前的“物競天擇”項目，京東構建的即時零售消費路徑，都是消費者在京東的主流量產品進行消費時，京東采用最快的路徑進行配送。

京東做即時零售，目前還是貨架電商思維。比如說，當消費者需要購買手機時，是先上京東篩選，然后發現附近有更快的配送門店。

相反的是，美團是本地生活的思維，當消費者買手機的時候有了打開美團的念頭，那么他的內心已經設定好了自己就是想要30分鐘內到貨。

四、舍優選、重閃購

今年Q2電話會議上，王興暢想美團閃購的長期目標：即時零售的商業模式將對零售業產生巨大的變革，美團閃購的長期單位經濟效益潛力與外賣相似，相信它們能夠在未來發揮更大的協同效應。由此來看，社區團購美團優選業務被冷落，和以往大力投入相比，重心調整為降本增效，動態調整資源配置。

反觀即時零售，則被提高了權重。APP改版后優選業務的內容展示權重大幅縮水，僅剩一個首頁二級入口。一級入口上除了外賣，蔬菜水果、超市便利、品質百貨、買藥，都是同城零售業務，隸屬美團閃購項目。

而拔高同城零售意義的，并非美團一家。

阿里淘鮮達與本地生活新零售業務從同城零售事業部中分拆向線下“近商”市場發起進攻。京東也在發力同城零售。疫情影響下，一方面削弱了供給，商超迫于經營壓力，積極尋求線上化轉型，線上收入占比大漲；另一方面放大了人們的應急需求，改變了用戶的消費習慣。

而且入局同城零售，普遍做法是“平臺型”；相比之下，之前受寵的社區團購，多是“自營模式”。

同城零售不僅是正處于高速增長期的紅利行業，在具體經營上，也相對更“輕盈”。對這樣的增量市場，巨頭們很難不眼紅。同城零售本質上解決的還是“給用戶送東西”的需求，仍屬于線上零售的范疇。其核心商業模式與傳統電商（非自營）大差不差，無外乎商家供給、履約網絡、用戶流量三邊網絡。

眾所周知，這種模式一旦三邊網絡輪動起來，增長是指數級的。當然，各巨頭的主場業務基因不同，在同城零售賽道的發力點自然不盡相同。在用戶端增長方面，京東到家發力晚，尚處于爬坡階段。

阿里同城零售則是協同餓了么、淘鮮達、盒馬、大潤發、高鑫零售等多種業態混合打法，主站有足夠大的用戶流量，但并未對同城零售業態進行充分導流。

美團則希望將大多數外賣用戶都轉化為閃購用戶，通過交叉銷售來引導用戶順延至零售場景。截至2022Q2美團閃購的年度交易用戶超過2億，約為外賣4億年度交易用戶的一半。能快速達成這一指標，除了平臺重視程度的問題，或許還在于，美團外賣業務可能已經在消費端建立起一定的“及時達”的用戶心智。閃購對用戶而言，只是換一個即時購品類。

而阿里、京東的零售矩陣用戶，還是“電商”心智，新習慣的培養需要時間和投入。

阿里也已經重視起外賣渠道流量，餓了么將成為本地服務“到家”的主要用戶入口。

平臺撮合履約這一塊，同城零售受制于場景需求，相比傳統電商以及社區團購，對配送效率非?？量獭刂圃?0-60分鐘送達。這極度考驗入局平臺的履約能力。

由此看，自營配送的平臺具有天然優勢。京東除開原有電商的配送體系外，還承接了達達——目前在三線以下更為凸顯。而美團閃購，則可以直接與外賣共用騎手資源。至于品類供給建設上，美團閃購已經將供給側的重心放在閃電倉建設上。商超擴充之外，通過閃電倉“查漏補缺”——補足商超無法24小時營業以及未觸達地段的空缺，提高經營密度。

綜合說來，外賣生態相比電商模式，在用戶心智、品類選擇、供應鏈形式方面，更適配同城零售的探索。

而美團優選成為棄子，則主要因為其ROI已開始變得不經濟。社區團購初期，“五環內”高線應用美團進入低線城市低成本獲取用戶，拉動MAV增速，社區團購特殊的商業模式——持續用戶端拉新和供給端投入，通過交易量增長攤平自建成本，也為美團騰挪出了利潤空間。

但美團在供給端打的是“質量牌”，嚴控產品和服務質量，美團用戶多在高線城市，追求時間價值，物流配送的規模和效率也需持續提升，因此在采購和倉儲等各方面均需大成本投入。

相較拼多多，對標用戶即低線城市，相比商品質量對價格更敏感。因此在這一塊的投入上，更注重“產地源頭”，其“直連農業生存者”模式能減少流通環節、降低流通成本。然而在采購、倉配、網格倉管理上投入有限，資產模式較輕。

如此“重資產模式”讓美團的成本端嚴重承壓，長此以往，影響了業務的利潤空間。而且社區團購用戶對價格極度敏感，導致后續的獲客更依賴團長和地推團隊引流、維系社群，傭金負擔重，造成美團優選的營銷費用和管理費用迅速增加。也就是說，繼續挖掘現有市場的下沉用戶增長，對美團來說，本身已經不經濟了。

更何況，用戶端增長的放緩，會一定程度上影響到收入增長。所以不得不棄。

如此，不難理解為何美團舍優選、重閃購。