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相較于 To C 場景而言，國內(nèi)的 To B 場景發(fā)展在一定程度上還有很大空間，因為目前國內(nèi)的 To B 市場發(fā)展階段仍處于相對早期的階段，其場景細(xì)化也還沒有達(dá)到極限。具體如何理解國內(nèi) To B 市場發(fā)展的機會點？不如來看看作者的解讀。

01

一個生態(tài)的擴張到達(dá)極限以后，也是另一個生態(tài)的開始。

對于互聯(lián)網(wǎng)來說尤其如此，To C的流量生意已經(jīng)做到了極限，包括5環(huán)外小鎮(zhèn)的大爺大媽們都已經(jīng)普及了各種“極速版”，學(xué)會了如何使用拼多多購物以及抖音、快手刷短視頻，互聯(lián)網(wǎng)還可以去哪里擴張？

流量擴張的根本是用戶的場景轉(zhuǎn)移，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品場景已經(jīng)同質(zhì)化到很難吸引多數(shù)用戶再轉(zhuǎn)移到同一個陣地，更多用戶在對比多個同類產(chǎn)品以后，能長期留在手機里的App始終也還是那么幾個。

多數(shù)新產(chǎn)品都困在了流量極限的內(nèi)卷之中，同一生態(tài)內(nèi)細(xì)化場景不再是吸引用戶的準(zhǔn)則，同質(zhì)化程度嚴(yán)重到無法保證用戶長期留存，多數(shù)產(chǎn)品因此都走向了極致小而美的流量夾縫中求生存。

近兩年外部環(huán)境迅速惡化，中大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的金融資產(chǎn)不斷貶值，因此也就斷絕了資本曾經(jīng)的無序擴張，連蘋果這種改變過世界的企業(yè)，都已經(jīng)吃了多年老本，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠們就更不敢亂作了，從排隊取號領(lǐng)“畢業(yè)證”到日拱一卒“優(yōu)化”，大家紛紛都采取了節(jié)衣縮食的裁員策略。

原本指望元宇宙、Web 3成為流量解藥，結(jié)果這些新生態(tài)的發(fā)展更迭還是一個很遙遠(yuǎn)的夢，Meta VR付諸了極大心力，社交產(chǎn)品Horizon的月活數(shù)據(jù)至今沒過20萬，盡管如此，這些新生態(tài)的熱度依舊未減，各大廠商的布局也在繼續(xù)，只是不知什么時候才能真正走上舞臺。

除此之外，剩下的除了To B還是To B，尤其是在國內(nèi)To B。因為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)To B場景遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有普及，場景細(xì)化也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到達(dá)極限，To B模式在國內(nèi)還有非常大空間，依舊是一塊可以做大的蛋糕，況且To B模式離現(xiàn)金流更近，在目前這個冬天，這點也至關(guān)重要。

02

國內(nèi)To B生態(tài)沒有發(fā)展起來的原因眾說紛紜，說到底很簡單，就是發(fā)展周期，國內(nèi)To B市場雖然已經(jīng)經(jīng)歷過幾輪狂轟亂炸，但事實上直到目前為止，依然還處于早期發(fā)展階段。

這是因為從Web端到移動端，我們雖然在To C應(yīng)用方面基本跟上了全球發(fā)展，但Web時期我們基本是以對標(biāo)為主，曾經(jīng)的BAT為代表都能找到國外對標(biāo)產(chǎn)品，移動端開始以后，我們跟隨同時，才有了一些創(chuàng)新。

大眾互聯(lián)網(wǎng)來臨以后，Web時期誕生了微軟、蘋果操作系統(tǒng)，移動時期誕生了蘋果、安卓操作系統(tǒng)，包括數(shù)據(jù)庫和中間件這些底層核心基礎(chǔ)設(shè)施，其實沒有一個來自中國。

這就是國內(nèi)To B和國外的To B生態(tài)有很大差距的根本原因，尤其在PC電腦發(fā)展時期，美國從軍工開始到民用普及，在這個過程中，我們落后了很多年，那時最早是美國軍方領(lǐng)頭，帶動了各大實驗室和大企業(yè)，形成了硅谷的最早雛形。

直到后來Web端的蘋果和微軟系統(tǒng)誕生，帶來大眾互聯(lián)網(wǎng)熱潮以后，我們才逐漸參與進來，在這個過程中，美國為首的商業(yè)To B早已形成了客戶習(xí)慣，而我們才從頭開始。

雖然早期阿里創(chuàng)建就是To B基因，但真正讓阿里成為巨頭的卻是淘寶誕生，通常是在To C應(yīng)用增量少了以后，我們才開始真正重視To B，因為客戶習(xí)慣的培養(yǎng)需要較長周期，只要還能講快速增長的故事，多數(shù)人便會自動忽視To B。

由于以上因素，國內(nèi)To B目前基本還是以認(rèn)知能力以及資金實力更強的大客戶為主，但是大客戶的需求通常比較個性化，更多只接受定制類私有化互聯(lián)網(wǎng)部署服務(wù)，不太能接受海外流行的SaaS標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品服務(wù)。

中小企業(yè)早期一般都采取了能省則省的原則，這兩年隨著科技類創(chuàng)業(yè)公司的增加，以及創(chuàng)業(yè)者年輕化的趨勢，在使用SaaS產(chǎn)品的客戶習(xí)慣方面有所好轉(zhuǎn)，但中小企業(yè)依然傾向于采用免費的產(chǎn)品服務(wù)，付費意愿并不高，再加上中小企業(yè)的業(yè)務(wù)變動也比較頻繁，很難為某個SaaS場景長期保持續(xù)費留存。

此外很多底層商用的To B系統(tǒng)依然還是國際對手占據(jù)主流，比如數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，基本是金融銀行、電信、政府這些大企業(yè)集團使用，這些企業(yè)對商用系統(tǒng)的性能要求較高，多數(shù)政企傾向于采購技術(shù)沉淀了多年的國外商用管理系統(tǒng)，比如Qracle、IBM、微軟這些公司旗下的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，這種情況進一步壓縮了國內(nèi)的To B熱情。

直到移動互聯(lián)網(wǎng)以后，我們在核心技術(shù)領(lǐng)域終于跟上了國外發(fā)展，大約在2010年前后至今，云計算、大數(shù)據(jù)、AI等新興技術(shù)領(lǐng)域終于有了更多國產(chǎn)廠商的身影，以阿里云、釘釘為首的To B模式開始抬頭，大數(shù)據(jù)分析、中臺等方面也出現(xiàn)一批優(yōu)質(zhì)創(chuàng)業(yè)者。

移動互聯(lián)網(wǎng)以后，無論創(chuàng)業(yè)公司還是大廠的技術(shù)實力不僅沒落后，很多方面還可以吊打海外同行。比如分布式數(shù)據(jù)庫方面，由于我國互聯(lián)網(wǎng)人群基數(shù)巨大，更容易爆發(fā)海量數(shù)據(jù)，比如阿里雙十一并發(fā)數(shù)據(jù)以及支付寶支付數(shù)據(jù)，因此誕生了幾個類似阿里系的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，可以出海在和國際同行掰手腕。

下個產(chǎn)業(yè)階段公認(rèn)為是智能化生產(chǎn)，這方面的技術(shù)布局我們更加沒有落后，很多方面可能還具備先機，比如百度這種很早深耕AI To B的公司，在自動駕駛和智能硬件系統(tǒng)等方面已經(jīng)有很多優(yōu)勢。

無論下一次技術(shù)革命離我們還有多遠(yuǎn)，至少現(xiàn)在來看我們不會缺席，新興技術(shù)的商業(yè)化應(yīng)用基本都從B端開始，這種從頭開始培育客戶習(xí)慣的過程，肯定也會帶來整個國內(nèi)B端市場的變化，因此To B在國內(nèi)存在巨大機會。

03

To B市場的很多場景和To C不同，比如不需要擔(dān)心對手是誰。

巨頭們當(dāng)然在布局不同的To B場景，而且某些賽道還會不遺余力投入資本清場對手，因為相較于C端消費，B端客戶的LTV（客戶終身價值）更高，客戶形成使用習(xí)慣以后的轉(zhuǎn)移成本也高，流失原因通常是客戶倒閉了，或者相關(guān)產(chǎn)品線關(guān)閉了。

在這個邏輯之下，不容易倒閉的大客戶，自然成為所有To B企業(yè)針對的KA（關(guān)鍵客戶）；不容易收縮的產(chǎn)業(yè)，或者正在增長的產(chǎn)業(yè)，也自然成為所有To B公司需求來源的燈塔。

To B企業(yè)如果要做SaaS產(chǎn)品，至少需要在一個場景擁有完整解決方案，而To B場景的邏輯非常復(fù)雜，一個場景內(nèi)通常要區(qū)分多重用戶角色的不同業(yè)務(wù)流程，而且不同用戶角色的功能權(quán)限也完全不同，因此一個外表看起來還很簡潔的SaaS產(chǎn)品，其實背后已經(jīng)開發(fā)出來一大堆非常復(fù)雜的功能邏輯。

也因這點，SaaS很難像To C產(chǎn)品那樣通過MVP模式（最小可行性產(chǎn)品）快速迭代，因為MVP模式的重要前提是C端用戶角色統(tǒng)一，每多一重用戶身份意味著功能開發(fā)成本翻了不止一倍，這樣就失去了MVP模式的最大優(yōu)勢。

用戶角色身份不同，業(yè)務(wù)流程不同，產(chǎn)品邏輯也不同，因此SaaS相比To C產(chǎn)品的工作量也會增加5-10倍不止，所以SaaS產(chǎn)品的迭代周期通常很慢，通常以年為單位，很難做到To C產(chǎn)品那樣每周或每兩周迭代一次，而目前市面上充斥著很大比例“周迭代思維”的SaaS半成品，很明顯本末倒置處理了需求。

SaaS迭代慢也不完全代表遲滯，SaaS同樣有自身的靈活性，因為企業(yè)客戶的需求的是確定性的，SaaS不需要像To C產(chǎn)品那樣，為了貼合大眾，在功能上不斷做A/B測試，SaaS可以很容易找到PMF（產(chǎn)品契合市場），To C產(chǎn)品的PMF過程則異常艱難，PMF決定產(chǎn)品生死，從這點來看，To B產(chǎn)品更容易存活。

飛書、釘釘、騰訊會議等用戶量較大的SaaS產(chǎn)品可以看出，巨頭們正在圍繞通用場景競爭，其實更多是為了自家流量價值的最大化，這一點本身就和多數(shù)創(chuàng)業(yè)者選擇垂直領(lǐng)域做SaaS有很大差異，而且大廠們核心產(chǎn)品的流量結(jié)構(gòu)也限制了自身的產(chǎn)品方向，如果針對垂直領(lǐng)域反而會為導(dǎo)流帶來阻礙，因此多數(shù)垂直領(lǐng)域的To B創(chuàng)業(yè)其實不需要擔(dān)心對手是誰。

數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)、中間件這些底層技術(shù)類解決方案，近兩年在國產(chǎn)信創(chuàng)化背景之下開始火熱起來，不過這些核心技術(shù)領(lǐng)域除了考驗技術(shù)實力以外，還非?？简炏到y(tǒng)性能，如果背后沒有依托大流量產(chǎn)品來迭代性能，很難做到底層能力的擴展和兼容性，因此在這些核心技術(shù)領(lǐng)域，擁有大流量產(chǎn)品的大廠也具備先天優(yōu)勢。

大廠們在其他方面的布局則是增值服務(wù)方面，圍繞自身流量產(chǎn)品的付費客戶打造附加值，這些產(chǎn)品是流量產(chǎn)品的附屬產(chǎn)品，嚴(yán)格來說算不上布局，也不太容易和市面上其他SaaS產(chǎn)品產(chǎn)生競爭。

比如騰訊為微信打造的企業(yè)微信生態(tài)，字節(jié)跳動為抖音打造的MCN和廣告主生態(tài)，美團為外賣商家打造的收銀機生態(tài)，阿里為零售客戶打造的阿里媽媽、菜鳥生態(tài)等。

04

國內(nèi)的To B市場狀況，可以總結(jié)為一半產(chǎn)品，一半服務(wù)。

不是說市場上有一半公司在做產(chǎn)品，而是說即便做SaaS產(chǎn)品的公司，針對KA大客戶的定制化服務(wù)，至少也會占一半權(quán)重，對于多數(shù)創(chuàng)業(yè)型To B公司來說，大多只做一部分產(chǎn)品架構(gòu)，100%以服務(wù)定制客戶為主。

這是國內(nèi)和國外To B市場的最大不同，由于發(fā)展周期的原因，國內(nèi)To B處于市場早期階段，需求端的企業(yè)客戶在早期有很多流程習(xí)慣還沒有標(biāo)準(zhǔn)化，選擇外部的供應(yīng)端乙方時，服務(wù)權(quán)重肯定會大于產(chǎn)品權(quán)重。

相對KA大企業(yè)來說，大量SMB中小企業(yè)的需求場景則相對簡單，因此很多SaaS產(chǎn)品主要針對的也是SMB中小客戶，而且更多還是圍繞科技相關(guān)領(lǐng)域的中小客戶，筆者在2020年寫過一篇《To B生態(tài)全景解讀》中分析過這個情況，此處不再過多贅述。

針對SMB中小企業(yè)客戶的SaaS產(chǎn)品，一般會圍繞企業(yè)部門中的“人”來拿需求，比如項目管理、協(xié)同、CRM等等，這些產(chǎn)品由于主要是圍繞人，因此可以拿到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，能夠迅速積累出大量的客戶資源和數(shù)據(jù)，劣勢是客戶付費意愿并不強，公司很難盈利。

由于SaaS盈利周期較長，這些產(chǎn)品很容易遭遇生存困境，拿到不錯客戶資源數(shù)據(jù)的SaaS產(chǎn)品，由于符合大廠流量產(chǎn)品的用戶結(jié)構(gòu)，因此這些SaaS產(chǎn)品多數(shù)都會被大廠并購，比如Teambition、幕布、友盟等，當(dāng)然大廠本身也在圍繞自己流量產(chǎn)品打造不同的SaaS產(chǎn)品，比如飛書、釘釘、騰訊會議等。

那些能夠生存，短期內(nèi)不用被并購的To B產(chǎn)品，通常圍繞的不是企業(yè)部門的人，而是客戶某個事務(wù)性的工作流程，并且在垂直領(lǐng)域經(jīng)過多年場景打磨，也是以服務(wù)大客戶為主，同時拿到了不小比例的中小客戶資源數(shù)據(jù)，比如財務(wù)方面的金蝶、用友等等。

另外就是移動互聯(lián)網(wǎng)以后的To B團隊，通常選擇不發(fā)布SaaS產(chǎn)品，或者發(fā)布產(chǎn)品也不作為主要盈利模式，這些團隊通常是某個技術(shù)領(lǐng)域的專家，自己研發(fā)出一套半產(chǎn)品化的技術(shù)架構(gòu)或者管理系統(tǒng)，能夠針對不同的大客戶做私有化定制服務(wù)。

PLG產(chǎn)品驅(qū)動和SLG銷售驅(qū)動兩種模式在To B生態(tài)中反復(fù)被討論辯證，國外PLG模式很成功，國內(nèi)還是以SLG模式為主，也許隨著新興技術(shù)的不斷迭代，國內(nèi)客戶習(xí)慣得到培養(yǎng)，這個情況也許在未來會得到最大程度的改善。

05

抹平了技術(shù)核心能力的差距，To B企業(yè)其實無論本地化或者全球化都沒了限制。

早期階段，核心技術(shù)能力以及成熟度方面，我們和海外公司有很大距離，但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)到今天AI大數(shù)據(jù)生產(chǎn)等，國內(nèi)團隊在很多核心技術(shù)能力方面并不弱于海外同行，而且很多方面可能還更具優(yōu)勢。

再加上國內(nèi)現(xiàn)在有不少To B科技公司本身也采取了全球化的團隊結(jié)構(gòu)，在國內(nèi)擁有大量國內(nèi)員工，也在全球各地組建分公司或者工作室引入全球員工，根據(jù)不同市場生態(tài)選擇不同策略，也招募不同人才團隊。

在這個前提下，To B其實相比較To C更容易全球化，因為海外市場用戶的習(xí)慣比較成熟，To C競爭會遭遇海外巨頭封堵，To B垂直領(lǐng)域競爭同樣無需關(guān)注對手是誰，而且海外還可以采用PLG模式拓展市場。

宏觀方面，國內(nèi)包括全球在內(nèi)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型如火如荼，無論工業(yè)制造、政府招標(biāo)、消費零售、電力能源等領(lǐng)域都在研究數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心就是To B企業(yè)最為擅長的數(shù)據(jù)處理。

數(shù)據(jù)處理在Web時期多數(shù)只是事務(wù)性流程處理，移動互聯(lián)網(wǎng)以后開始走向數(shù)據(jù)分析路徑，走到今天，數(shù)據(jù)處理已經(jīng)走向生產(chǎn)路徑，比如前陣子爆火的“AI作畫”，完全由AI畫出來的《太空歌劇院》效果對所有人都產(chǎn)生了劇烈沖擊。

數(shù)據(jù)生產(chǎn)開始替代我們曾經(jīng)認(rèn)為不可能被替代的一些職能，這個進程比我們的想象還快，數(shù)據(jù)生產(chǎn)同樣也帶來了To B機會，而且當(dāng)前大家起點都一樣，所有企業(yè)客戶的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求也明確，數(shù)字化轉(zhuǎn)型周期很可能也是國內(nèi)To B市場的成長普及周期。

即便當(dāng)下這個流量極度內(nèi)卷的冬天，面對紛至沓來的新興科技，對于所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，To B依然也是為數(shù)不多可以增長的選擇。

比如元宇宙方面，C端雖說還沒有哪個產(chǎn)品月活能達(dá)到20萬，但數(shù)字孿生和遠(yuǎn)程交互在B端已經(jīng)有很多交付場景，比如文旅虛擬展館，建筑和制造業(yè)的三維原型，醫(yī)療和汽車的傳感交互等等。

從三維建模到定位算法，元宇宙To C應(yīng)用還不成功，主要因為這些To B底層技術(shù)的接口和開源市場還沒成熟，全球在這些方面都沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，而從硬件組裝到開發(fā)者生態(tài)，相比全球顯然國內(nèi)優(yōu)勢更大，因此存在很大的可能性，元宇宙標(biāo)準(zhǔn)的制定者就會來自國內(nèi)。

Web 3國外基本也停留在發(fā)幣和炒概念幣階段，國內(nèi)更早認(rèn)知到區(qū)塊鏈炒幣的三元悖論，立法禁止炒幣以后，反而從本質(zhì)上對區(qū)塊鏈技術(shù)進行了更多思考及應(yīng)用，也誕生了很多B端商用場景的摸索。

下一次科技產(chǎn)業(yè)迭代，To C應(yīng)用看起來雖然還遠(yuǎn)在天涯，To B商業(yè)交付卻已經(jīng)近在咫尺，在新興產(chǎn)業(yè)迭代舊產(chǎn)業(yè)之際，一切需求都不會區(qū)分公司大小、背景如何，只要具備真正落地的解決方案，就有平等獲取所有KA大客戶和政府競標(biāo)的機會。

綜合以上，國內(nèi)的To B市場，現(xiàn)在可入，未來可期。