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榮耀標識SaaS產(chǎn)品，突破“不可能三角”
常常有人問：SaaS產(chǎn)品的本質(zhì)是什么？其實，SaaS產(chǎn)品的本質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)，SaaS產(chǎn)品依托互聯(lián)網(wǎng)進行高效鏈接，繼而崛起。但每一個產(chǎn)品的改革與創(chuàng)新都將經(jīng)歷有所突破，SaaS產(chǎn)品要顛覆原有行業(yè)，就必須突破“不可能三角”。作者講述了自己的幾點思考，一起來看看。
SaaS星球有星友問：SaaS產(chǎn)品的本質(zhì)是什么？
我回答道：SaaS產(chǎn)品的本質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)。因為SaaS是一次供應端的變革，而導致這次變革的核心要素，其實就是互聯(lián)網(wǎng)。
實際上，SaaS鼻祖貝尼奧夫創(chuàng)立Salesforce的初衷，就是希望像亞馬遜顛覆零售業(yè)一樣，顛覆傳統(tǒng)B端軟件行業(yè)。
由于互聯(lián)網(wǎng)的存在，人、貨、場均實現(xiàn)高效鏈接，創(chuàng)業(yè)者得以通過互聯(lián)網(wǎng)工具大幅度提高效率，從而打破原有產(chǎn)品的服務邊界，創(chuàng)造新的商業(yè)機會。
比如網(wǎng)約車行業(yè)，就是通過互聯(lián)網(wǎng)，大幅度提高了閑散車輛與用車人群的匹配效率，從而顛覆了傳統(tǒng)出租車行業(yè)。
SaaS崛起的本質(zhì)也同樣如此。
傳統(tǒng)B端軟件領域存在太多低效的環(huán)節(jié)。比如昂貴的定制開發(fā)、糟糕的用戶體驗和服務質(zhì)量，使得傳統(tǒng)軟件事實上成為少數(shù)大型企業(yè)的專屬服務。
而隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起，ToB軟件領域終于迎來了一場革命，其使命就是改變過去價格高、體驗差、服務慢的弊病，讓更多中小企業(yè)能夠使用得起高大上的B端軟件，也讓大型企業(yè)可以享受到更好的產(chǎn)品和服務。
但是在今天，中國SaaS的發(fā)展并不順利。比如，截止到2022年11月16日，中國Top級SaaS公司用友的市值不到900億人民幣，相比之下，美國Salesforce的市值高達1600億美元，Oracle的市值則高達2100億美元。
中美SaaS發(fā)展的巨大落差，首先在于市場環(huán)境的差異——以CRM為例，在美國更注重銷售的專業(yè)性，通過CRM的過程管理可以有效提升銷售業(yè)績；而在中國，很多領域更依賴人情銷售。以至于創(chuàng)業(yè)者們開玩笑的說，中國做銷售最需要的工具不是CRM，而是茅臺。
但是，任何一種舶來品，本來就需要因地制宜，根據(jù)本地環(huán)境進行改良和創(chuàng)新。從這個角度來說，中國SaaS行業(yè)的表現(xiàn)“不達預期”，也是源于我們?nèi)狈潇o的思考，沒有結合實際的內(nèi)外部環(huán)境，就盲目向國外SaaS公司學習，甚至盲目向C端互聯(lián)網(wǎng)學習。
01 SaaS公司的敗局
過去2年融資環(huán)境的向好，催生了很多“To VC”的SaaS公司。
對于立志遠大的SaaS公司來說，融資并沒有錯。但是很多SaaS公司拿到錢，并沒有把資源投入到標準化產(chǎn)品、標準化服務的打磨上，而是追求短平快的增長方式——比如擴充銷售團隊、擴大市場投放等——追求快速提升銷售規(guī)模，從而拿到更高的估值和融資。
在理想的資本環(huán)境下，這是一條成功的捷徑——回想2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，傳說創(chuàng)業(yè)者只要有個新域名，都能拿到融資——然而任何生意最終都會回歸本質(zhì)。當泡沫破裂，不管拿到過多少融資，那些“To VC”的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，都必然走向破產(chǎn)的命運。
除了“To VC”，另一個風險則是“低效率”陷阱。
很多SaaS公司看起來增長很快，但實際上是資源驅(qū)動的低效率擴張。由于邊際成本的居高不下，資金燒出來的規(guī)模無法變現(xiàn)為競爭優(yōu)勢，反而成為沉重的負擔。結果，量變沒有導致質(zhì)變，而是導致了崩塌。
根據(jù)我的觀察，優(yōu)秀的SaaS公司都有一個特征，那就是追求“高效率”。比如，他們?yōu)榱藞猿謽藴驶?，放棄了很多大項目，雖然在很大程度上影響了銷售規(guī)模，但是卻維持了較高的人效。
我認為，他們才真正理解了SaaS行業(yè)與C端互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)差異：那就是B端企業(yè)需求的復雜性，遠遠高于C端用戶。
毫無疑問的，“高效率”是SaaS模式成立的前提。那么，“高效率”的核心又是什么呢？
一家SaaS公司的核心流程，無非是產(chǎn)品、市場、銷售和客戶成功。站在客戶的視角，企業(yè)真正向SaaS公司購買的，其實是通過“使用產(chǎn)品”解決業(yè)務問題，從而獲得商業(yè)成功。從這個角度來說，產(chǎn)品和客戶成功真正為客戶創(chuàng)造了價值，是“高效率”的核心。
這也是為什么，SaaS公司往往首先關注續(xù)費率，其次才關注新客收入的原因。因為續(xù)費率更能反映SaaS產(chǎn)品和服務給客戶創(chuàng)造價值的能力。
與此同時，產(chǎn)品與客戶成功又是互補的關系。好的產(chǎn)品，能很大程度上降低客戶成功部門的工作難度，提高客戶成功部門的效率。而不好的產(chǎn)品，在給客戶成功部門增加負擔的同時，也會無法避免的損害客戶價值。
因此，產(chǎn)品是SaaS“高效率”的第一核心。甚至可以說：沒有“高效率的產(chǎn)品”，就不可能有“高效率的服務”和“高效率的營銷”。
02 不可能三角
不管中國SaaS行業(yè)發(fā)展如何，傳統(tǒng)B端軟件模式都是沒有前途的。
在小米手機發(fā)布之前，中國并不缺便宜但質(zhì)量低劣的山寨手機，也不缺高質(zhì)量但價格昂貴的高端手機。但小米獨樹一幟，推出了質(zhì)量秒殺山寨機，同時價格又是高端手機幾分之一的高性價比產(chǎn)品，結果一炮而紅。
中國B端軟件領域面臨的情況其實是一樣的。企業(yè)真正需要的，其實是質(zhì)量既高、價格又便宜的SaaS產(chǎn)品。
然而，就像雷軍說的一樣：既要質(zhì)量高，又要價格低，還要有利潤。這就是一個“不可能三角”。
毫無疑問，這是一條非常艱難的路。但是，只有堅持走這樣“難而正確的路”，才是中國SaaS突破的捷徑。
03 突破“不可能三角”
B端和C端的商業(yè)邏輯，存在非常大的差異。
比如，不管是京東還是淘寶，他們售賣大部分實物商品的技術和流程，都是高度類似的。
這就讓他們有機會通過快速擴充品類，以分攤龐大的基礎設施成本比如平臺研發(fā)成本、線下倉庫成本等，從而做到在“高質(zhì)量和低價格”的基礎上，仍能夠?qū)崿F(xiàn)整體的盈利。
這是一種“廣撒網(wǎng)”式的商業(yè)模式，它的前提是標準化需求，輕量化服務。
但是B端不一樣。
比如，同樣是SaaS產(chǎn)品，房地產(chǎn)行業(yè)客戶的需求，與快消品行業(yè)客戶的需求，就存在很大的差異。實際上，即便是在同一個行業(yè)，不同企業(yè)由于內(nèi)外部環(huán)境的不同，對于管理軟件的需求也存在非常明顯的差異。
也就是說，在B端領域，根本可能采取C端一樣的“廣撒網(wǎng)”模式。因為B端領域的特征就是：個性化需求，重量化服務。
那么，SaaS公司如何才能突破“不可能三角”呢？
既然不能“廣撒網(wǎng)”，就只能“深打井”；既然無法通過多品類進行成本的高度分攤，就可以通過在垂直領域的滲透，通過能力和資源的復用，實現(xiàn)效率的提升。
比如，快消品領域的SaaS公司，可以向從ERP領域向營銷、費控、物流等領域擴展。由于具備行業(yè)Know How的能力，同時也具備SaaS產(chǎn)品的成功經(jīng)驗，這種同領域的擴展，無疑可以給客戶提供更有針對性的服務，SaaS公司的風險也相對可控。
最重要的是，同領域的擴展，SaaS公司的大部分資源和能力都是可以復用的。比如可以向現(xiàn)有客戶交叉銷售，產(chǎn)品架構、客戶成功團隊也都可以復用。這樣，SaaS公司就有機會在一個細分領域?qū)崿F(xiàn)“高效率”：在提供高質(zhì)量服務的同時，也保持成本的可控性。
04 SaaS產(chǎn)品的質(zhì)量觀
如果我們用一句話總結SaaS公司突破“不可能三角”的途徑，那就是：質(zhì)量是前提，滲透是手段，成本是結果。
那么，什么是SaaS產(chǎn)品的質(zhì)量呢？
從狹義的定義來說，質(zhì)量往往是指產(chǎn)品的可用性和穩(wěn)定性，即我們常說的經(jīng)久耐用。
但是，隨著時代的進步，客戶對質(zhì)量的要求也隨之發(fā)生了變化，不僅僅要求“可用”，還要求“好用”，甚至“好看”。具體如下：
1. 可用
SaaS產(chǎn)品的“可用”主要包含兩點，其一是解決痛點。
SaaS產(chǎn)品和游戲、書籍等產(chǎn)品不同，企業(yè)購買和使用它，需要付出高昂的成本。這些成本除了購買產(chǎn)品的成本，還包括培訓、上線使用的人工費用。
因此，SaaS產(chǎn)品必須解決企業(yè)的一個明顯的痛點，才能體現(xiàn)出它的功能性價值。
“可用”的第二點是必須實現(xiàn)場景閉環(huán)。
與C端場景的碎片化不同，B端場景體現(xiàn)出嚴謹?shù)倪壿嬓院土鞒绦?。比如，銷售訂單提交后，還要完成發(fā)貨與收款，整個銷售業(yè)務才算基本完成。如果SaaS產(chǎn)品只支持銷售訂單管理，不支持發(fā)貨與收款管理——雖然只是缺失了一個小環(huán)節(jié)——但是對于企業(yè)來說，產(chǎn)品的可用性就會大打折扣。
做到以上2點，SaaS產(chǎn)品才算具備了基本的質(zhì)量條件。
當然，除了“解決痛點”和“場景閉環(huán)”，SaaS產(chǎn)品的可用性還包括系統(tǒng)穩(wěn)定、無故障運行等一般性要求。這里就不再敷述。
2. 好用
如果只是做到了“可用”，那么和傳統(tǒng)B端軟件相比，并不會有明顯優(yōu)勢。SaaS產(chǎn)品要做到顛覆行業(yè)，就必須有更高的質(zhì)量要求，即：好用。
這一點也是很多SaaS創(chuàng)業(yè)者的誤解，他們?nèi)匀挥脗鹘y(tǒng)的眼光看待B端軟件，在他們心目中：為了實現(xiàn)“可用”，可以適當?shù)姆艞墶昂糜谩薄?/p>
然而，這樣傳統(tǒng)的“質(zhì)量意識”，是很難在互聯(lián)網(wǎng)時代立足的。這樣的公司，往往都會面臨比較嚴重的用戶體驗問題。
SaaS產(chǎn)品的“好用”也主要包含兩點：
1）免培訓
對于大部分SaaS產(chǎn)品來說，免培訓是一項非常核心的競爭力。
曾經(jīng)我負責的SaaS產(chǎn)品，客戶的員工大多數(shù)為初中文化水平，但是他們只需要經(jīng)過十幾分鐘的簡單培訓，就可以在SaaS產(chǎn)品的幫助下，正常完成業(yè)務。
實現(xiàn)“免培訓”的關鍵，就是要有“小白意識”。即假設一個小白在使用我們的軟件，他能不能獨立、順暢的完成整個流程。
曾經(jīng)一位產(chǎn)品經(jīng)理在設計頁面名稱時，使用了一個非常生僻的詞。倒不是他故意的，而是這個頁面的邏輯非常復雜，產(chǎn)品經(jīng)理暫時沒找到簡單、易懂的詞匯來描述。于是他在頁面名稱旁邊增加了一個問號，點擊問號則是一段對這個頁面邏輯的解釋。
但是我深知，使用生僻詞肯定會加大用戶使用系統(tǒng)的難度，于是我要求他必須找到一個簡單易懂的詞來描述這個頁面。后來這位產(chǎn)品經(jīng)理在重新梳理頁面的邏輯后，用一個非常直白、通俗的詞來描述了這個頁面。系統(tǒng)上線后，雖然這個頁面邏輯很復雜，但用戶從來沒有錯誤理解和操作過。
相比之下，有些國際品牌的B端產(chǎn)品，即便是安排專人到現(xiàn)場培訓，員工在實際使用的過程中仍然會遇到種種困惑。
這樣的B端產(chǎn)品，對企業(yè)業(yè)務項目的推廣，不但起不到促進作用，反而會拖企業(yè)的后腿。難怪當初有一家大客戶的全國總監(jiān)，專門出差到我們公司，懇請我們盡快開發(fā)出滿足行業(yè)需求的SaaS軟件，以替換他們已投入數(shù)百萬的國際B端軟件。
2）高效率
效率是企業(yè)的生命。SaaS軟件往往需要支撐員工高頻、重復的工作，因此SaaS軟件的操作效率就非常關鍵。
我負責產(chǎn)品工作的時候，時常反問團隊的產(chǎn)品經(jīng)理：如果這個功能是高頻操作，我們是否已經(jīng)做到“每一個按鈕、每一個點擊都是必不可少的”。因為每多一個按鈕，每多一個點擊，對用戶來說都是沒有意義的浪費。一次操作的浪費很少，但是一天積累下來浪費就多了。如果整個企業(yè)、乃至上萬家企業(yè)都因此而浪費，那么積累起來就是很可觀的損失。
“高效率”最大的難點是和“免培訓”的沖突。
多操作一步，往往就更容易理解，但是效率可能就變低了。反之，頁面和步驟縮減了，但是理解起來可能就更困難。
關于這方面的矛盾，我的整體原則是：“免培訓”優(yōu)先，在高頻操作的頁面則必須“免培訓”與“高效率”兼顧。理由很簡單，能不能理解頁面是“0和60分的問題”，而能不能高效操作則是“60分與100分的問題”。
但是，在高頻操作頁面，如果步驟過于繁瑣，對于用戶會產(chǎn)生很大的負擔，因此必須兼顧“免培訓”與“高效率”。
3. 好看
目前，很多SaaS產(chǎn)品在“好用”的層面仍然存在很多問題。但并不代表著我們可以完全忽略掉“好看”。
如果一個SaaS頁面雜亂無章，且顏色丑陋，那么也會影響到用戶使用的效率。
很多創(chuàng)業(yè)者認為，SaaS產(chǎn)品的功能、體驗都還沒做好，就不要去追求視覺的美觀了。但實際上，適當?shù)脑谝曈X效果上投入，并不會增加很多成本，反而可以簡化SaaS公司的工作。
比如，在SaaS產(chǎn)品的“一致性”和“簡潔性”方面，我們完全可以制定一套組件規(guī)范。不但產(chǎn)品經(jīng)理在設計產(chǎn)品的時候要遵循這套規(guī)范，UI設計師、前端工程師在交付產(chǎn)品頁面時，也要遵循這套規(guī)范。
這樣，我們就可以用很低的成本，實現(xiàn)SaaS產(chǎn)品整體程度上的“好看”。
講完“可用”、“好用”和“好看”，我還需要強調(diào)一點，那就是三者并非嚴格的先后關系，而是存一定的依存關系。
比如，如果“好用”沒有做好，即便產(chǎn)品能夠滿足業(yè)務需求，但是由于存在使用障礙，也會影響產(chǎn)品的上線和推廣。前面提到的國際B端軟件，就是活生生的例子。
05 總結
SaaS產(chǎn)品要顛覆原有行業(yè)，就必須突破“不可能三角”。即在提供高質(zhì)量、低價格的前提下，還能實現(xiàn)企業(yè)的盈利。
而要實現(xiàn)這一點，第一，我們要摒棄過去單純追求規(guī)模的思路。
第二則必須聚焦，通過“打深井”的方式，提高資源與能力的復用率。
第三則是要有正確的質(zhì)量觀，否則不但會降低客戶的使用價值，還會增加我們的服務成本，從而陷入“低效率”的增長陷阱。
專欄作家#
王戴明，微信公眾號：To B老人家，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，多年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與信息化管理經(jīng)驗。
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Saas在中國起不來的，大多數(shù)中國企業(yè)和消費者都差不多，不是追求性價比而是走極端，要么特便宜要么特貴。前一種用腳趾頭想也知道沒有什么好產(chǎn)品可以用，即使有，賺不到錢也活不下去；第二種，不好意思必須是國外的東西才有資格貴。所以中國Saas最好的突破口是做海外業(yè)務，然后出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，國外靠好功能拿投資編故事，國內(nèi)靠國外資源講故事提高客單價。
寫的很好~