大面積大張旗鼓、信心滿滿的出海創投、業務擴張的時代，迎來了一個大家開始駐足思考的節點，這是好事。本篇文章就從早期創投出發，探討“出?！边€能不能做、怎么做等問題，快來看看吧。

一、“全球原生”模式取代“出?！蹦Ｊ?/h2>

在過去，我們經常講一個行業的段子，那就是出海的2.5種企業：

• 第一種是主動出海，產品成熟以后，在一個階段主動謀求新市場，要的是全球增長，比如華為、小米。
• 第二種是被動出海，國內做的飽和了去海外尋找增長，或者資源有限，例如游戲國內因版號受限集體出海，比如wechat妥妥中國社交老大以后出去和世界巨頭掰手腕。
• 還有半種是偶然出海，本來自己一開始沒想做海外，結果發現產品在世界的角落里還有不少本土粉絲，比如早期的老干媽王老吉，今天的小紅書，一不小心作出了華人圈子，于是乘勝追擊，打開局面。

這種“似是而非”的分類是純供娛樂的，為了帶動大家的觀察和反思，從前幾年甚至更早，一件更令我們開心的事發生了，那就是行業中誕生了不少“全球原生”的企業，生而為全球化，區別于一個成熟產品走出海外，第一天就瞄準全球，比如musical.ly，做全球的產品，未來可期。

不過伴隨著行業的發展演變，我們也看到了不少神奇的現象，比如企業被出海媒體報道以后著急索求刪帖，不想讓行業知道自己是中國企業。SaaS更有很多企業為了全球化做開源，（我不知道開源掙不掙錢，沒看過他們的表）。顯而易見的是，這一兩年里，就像過去為了創業而創業的BP募資一樣，現在也多了很多為了全球而標榜自己全球原生的企業。

當然我個人拙見，這無異有幾分掩耳盜鈴，空中樓閣的意味。不過這背后代表的，是大面積大張旗鼓信心滿滿的出海創投、業務擴張時代，似乎迎來了一個大家開始駐足思考的節點，這是好事。跟隨著行業無數前輩同行的思考，我們也有不少困惑，拋磚引玉，與大家討論。當然，我們討論的范疇是從早期創投出發的。

二、“出?！钡降走€能不能做？

我們是一家all-in出海的基金，既然吃了這碗飯，我們自己不能人云亦云或者做鴕鳥，一個底層問題必須搞清楚，就是這兩年行業關起門來回討論的問題：“出海到底還能不能做？”或者這句話我們換一個更精準的表達，“出海未來要做該怎么做？”

我們來看一些現象：

1. APP創業全面潛水

在互聯網出海的黃金時代，大批工具類企業在海外攻城略地，許多上市企業因此誕生，獵豹、觸寶、Apus、赤子城、久邦數碼等等都是行業翹楚。Google和IOS14新政后，大量工具企業折戟沉沙，轉入水下。

歡聚、Yalla、赤子城三駕馬車帶動社交出海，但是到今天為止仍未誕生足以和Facebook媲美的新一代殺器，更多的社交企業效仿花房、茂松等集團的模式，化整為零，掙錢為上。

游戲賽道一枝獨秀，有漕河涇四小龍聯袂崛起，原神大殺四方，但是CP領域成為VC上不了的牌桌。發行方大佬手握海量chips，這個牌局似乎鐵了心要把財務投資除名在外。

總而言之，能投的企業要么特別早要么完全潛水。工具、社交、游戲，數量上來看大多新企業都在往水面下走，悶聲發財。

2. 消費投資逐漸遇冷

出海品牌增長有限，一系列去年融資勢如破竹的知名初創DTC企業幾乎全部遇到盈利壓力，不少做早期團隊直接放棄，OEM、ODM訂單受大量影響，POD受不可抗力成為美好概念。

在這個維度上，存在著一系列的老少出海對比。類似好孩子之于Patpat、泉峰之于小猴Hoto、九陽豆漿機之于小熊Bear。新老之辨，唯有SHEIN，長期積淀，十年電商外貿厚積薄發，今古合一蹚出來了一條路，成為了行業最頂頭的獨角獸先鋒?？杉幢氵@樣的企業也面臨著增長放緩，千億估值被challenge的局面，目前新船下水還是否可行相當難料，普遍新企業都蓄力艱難，在投資圈大面積遇冷。

電商培訓和服務行業倒是急轉紅海。別的不說，就說我們今年自己的項目，我們輪次還沒Close全，后續三輪的投資人都見了這種事竟然能夠發生。我也不禁少見多怪了一把。

3. 全球化SaaS直選地獄模式

這幾年伴隨中國相應賽道的成熟，服務商進一步演化，大量優秀的企業例如店匠科技、聲網等不斷涌現。ToB成為了很多創業者首選的細分跑道。另外，在RPA、數據、云存儲等賽道，由于海外大廠華人的回國，再上一個時代涌現了來也、Pingcap等一系列企業嘗試推進全球化業務。說白了就是出海，只不過SaaS行業大家都回避談這個詞，講開源或者是其他詞。

挑戰是巨大的，海外的SaaS經過相當長時間的錘煉，許多細分市場的企業認知一馬當先。選擇全球化SaaS就是直接選擇了一條Hell Hard模式，中國的創業者一遍又一遍的刷G2和reddit，但是在認知上仍然大概率落后于海外的用戶。更別提Pmf和銷售渠道了，都需要本地路子，才能掙到錢。

出海的這些重要賽道未來要怎么做？這些現象背后代表的一個潛藏的共識，就是過去一套出海的路子可能沒法走了。如果行業要發展，必須要加把勁再調整，這是一個路徑上的迭代。

三、到底什么是中國優勢？

如果講出海，前提還是講優勢。出海七八年前大家掛在嘴上的時光機效應、降維打擊的核心，也是優勢輸出。我們常講大家都在觀察中國優勢的溢出效應。但是到了今天，到底什么是眼下的行業優勢。我發現似乎又說不清了。

出海過去講的兩大優勢，第一個是供應鏈優勢，這一優勢造就了中國消費出海、跨境電商的蓬勃的今天。第二個是流量優勢，中國app企業對流量的獲取、變現的優化這一套玩法可謂是精益求精，玩出了花，混合變現全球學習中國app。

但是在今天，全球物流與供應鏈的新局面讓跨境電商考試重新思索品牌之路（一條國人不擅長的路），流量成本的增高，尤其是平臺話語權仍在美國幾家互聯網巨頭手中，一個policy調整能讓一細分行業團滅，許多平臺ROI也被打到腳脖子。我們不由得問，過去我們的優勢，在未來還有那么強嗎？還足以讓我們高枕無憂所向披靡，躺贏出海嗎？

我不說答案，每個人都有自己的思考。那么我們就像美團王興一樣做一下極端設想，如果這兩個核心優勢未來不足以成為出海企業有力的助推器、堅固的護城河，我們還有什么優勢？

結合路徑與優勢兩方面的現象，不難誕生一些推理：

• 兩大優勢的變化背后是日漸高昂的成本，路徑的探索歸根到底是掙錢為上，該如何破局：我是否應該選一些目前成本空間較大的藍海？我應該怎么去壓縮自己的流量成本，是去找新的流量洼地，比如TikTok？還是新的領域，比如Web3.0? 全球旅行仍然不太合適，這本身又是另一個維度的成本。我們應該怎么辦，是不是該找當地的創始團隊？
• 全球化的新出發點：品牌人做電商還是電商人做品牌？哪個更強？是不是傳統外貿，先掙錢再品牌的路才能養出來真的新品牌DTC？是不是DTC必須是在海外有長期留學經驗的“廠二代”、長大在海外的“ABC”才能做成？SaaS這類企業是不是要直接找一個在海外大廠深耕過10年以上的，類似Eric Yuan（Zoom）這樣的創始人？
• 如果流量和供應鏈成本在未來逐漸提高，國內出海下一步應該講什么優勢？996嗎？這顯然并不是一個長期的系統性優勢，我覺得也不值得標榜。撇開996，不要忘記我們還是有大量有技術，能打的中國工程師的，他們中間的很多人留在了中外大型企業中，是一類重要的出海戰略資源。

我們看到，不管是降成本，還是全球產品破局，不論是全球化的新起點，還是國際化的人才儲備，一類人群成為了目前獲得越來越多關注的核心交集，那就是海外厲害的Chinese創始人。他們跳出了過去出海約定俗成的桎梏，他們方便地抓取全球資源，他們有技術和能力，很多人本身就在海外，見證了一線國際企業的成長。我想，國內的美元基金最近沒有幾個不惦記海外華人創始人和海外原生項目的，都想投中下一個Zoom。

四、海外Chinese Founder的迷思

理想很豐滿，現實卻很骨感。大家在海外找原生團隊時或多或少都發現了幾類這樣的Dilemma：

第一個是海外頂級的或者新的華人創始人不想要國內資本錢。

舉例來說，前幾年的著名項目Limebike，其核心團隊是華人、概念是中國的共享單車、供應鏈來自國內、核心開發團隊在深圳。這樣的一家出?；蛘哒f海外創業絕對明星，首輪即A，募資1200美金：1000萬來自硅谷資本A16Z，剩下200中少量給了硅谷其他一些華人資本分了分（這是新聞上可以看到的）。

不少華人資本以入股了Limebike而自豪，但是實際上也就是投個幾十萬美金做做廣告。當時不存在任何Trade War和Pandemic的借口，為什么一家熟悉中美的企業仍然作出這種選擇？

第二，早期接受中國資本的企業，小著掙錢還就罷了，如果發展起來，大了，就面臨一個全球化中的補短板問題，（有人給這個起了一神奇的噱頭叫做“去China化”，其實這個用詞不是那么精準）他說白了就是一個“真全球化”，一般企業發展到一定程度，一定面臨這個問題。

需要用全球的資源、資本、團隊，置換早期的國內團隊，補上相應市場的短板，這無可厚非。許多企業都走過這條路，TikTok也不例外。要知道VC的商業模式掙錢，最大的蛋糕份額來自于最后preipo到ipo階段。那么是不是意味著，VC作為早期陪跑，也無法享受企業成長的勝利成果？

這個推理對講情懷的機構來說多少有點冰冷。

五、破局點/新優勢在哪？

就這個困局我過去不斷地找行業前輩們學習探討，提出我的困惑，這個發現并不新鮮，只不過很多時候沒人愿意放到臺面上說，所幸是大家大多有思考，有思考就有破局點。在現在看來，起碼有幾個方面構建了我們可以繼續深耕的基礎：

第一，過去我們總講，“叢林法則”，“養蠱”，這背后是一大批依托中國成熟產業，被喂出來的項目，聲網在海外厲害是因為中國超強的直播生態喂出來的，這是可以做的。

越紅海的賽道越是能誕生相應的強勢企業，現在的電商、游戲、直播，都有可能誕生這類項目。這是我們現在能依仗最成熟的優勢“中國的成熟生態”，這里面有人、有產品、有上下游、有平臺、有渠道。而這些賽道，中國優勢的資源就變得非常重要，變成了“長板”，中國團隊、中國資本也有了用武之地了。

第二，在這樣的一個時代，“考古式創業”的必要性無以復加的增強。在過去上一個十年，“中國企業成功（或者失?。┑慕涷灐?/strong>，其實對于美國企業做其他市場，也是有異常重要的借鑒意義的，這是另一個可以仰仗的優勢。