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互聯網思維能夠顛覆傳統行業嗎？傳統行業在互聯網的沖擊下有何變化？這篇文章深度分析了傳統行業在互聯網時代的轉型迷思，從八個方面入手談背后的原因與思考。推薦對互聯網轉型感興趣的童鞋閱讀。

用互聯網思維“把每個行業都重做一遍”的努力，多數以失敗收場，主要原因可以歸結為“八大迷思”。

幾年前，我和一家即時配送公司的公關經理見面。當我說起“我們很關注物流行業”的時候，對方頗感委屈，立即糾正道：“難道我們不是互聯網行業的嗎？”

我想了想，也難怪人家如此介意。那些年的資本市場上，投資者對互聯網行業和“傳統行業”的估值屬于典型的“雙標”：同樣一家公司，如果被認為屬于傳統行業，那么利潤再高也是“缺乏成長性”，而只要能貼上“互聯網公司”的標簽，馬上就會插上“市夢率”的翅膀，哪怕虧得一塌糊涂，估值仍可高入云端。

幾年過去了，互聯網公司在資本市場上的表現每況愈下：阿里、騰訊等大廠們市值大幅縮水，每日優鮮、逸仙電商等新股上市或上市不久即破發，一路下探。還有一些原本緊鑼密鼓籌備首次公開募股（IPO）的公司相繼推遲計劃。那些八字還沒一撇就估值多少個億的初創公司更是蹤影全無。

與之相伴的是，人們在談及互聯網行業時的態度也發生了微妙的變化。最近一段時間我見了幾個投資人，發現他們不約而同地強調“現在只看‘硬科技’”——這是一個新詞，指的是芯片、新材料、生物技術等等。

為什么要強調是“硬”科技呢？

既然有“硬”科技，那就有對應的“軟”科技，或者——更直白點兒說，就是“偽”科技。過去十多年，科技這個概念一直屬于“TMT”范疇，往往會和互聯網混為一談?，F在投資人說“只看硬科技”，言外之意就是，互聯網已經不太算科技了，估值上享受的“雙標”也不復存在了。

與互聯網的光環一起破滅的，還有“互聯網思維”。在互聯網行業雞犬升天的那些年，無論是賣牛腩的雕爺、賣煎餅的赫暢，還是賣成人用品的馬佳佳，無不把互聯網思維掛在嘴邊，并且憑這五個字生生把原本平平無奇的商業模式包裝成了顛覆行業的革命性創舉，從而成功地掏空了投資人——而不是消費者的錢包。

在互聯網思維的極盛期還曾流行這樣一句話：每一個行業都值得重做一遍——這在當時曾讓不少人熱血沸騰，現在看來充滿了傲慢與無知。就拿賣菜這件事來說，無數想要“重做一遍”的互聯網思維者各種折騰，生鮮電商、社區團購、前置倉玩得風生水起，賠光投資人的錢后就一哄而散。他們原本想要“降維打擊”的對象——菜市場倒是仍然活得好好的。這哪是把每個行業都重做一遍？簡直是把每個行業都禍害一遍。

那么，到底什么是互聯網思維？它是曾經對過，現在錯了，還是從來就沒有對過，抑或終有一天會證明自己是對的？市面上對“互聯網思維”并沒有一個嚴格的定義，每個聲稱自己具有互聯網思維的人，具體的想法也并不完全一致。

但是歸結下來，所謂互聯網思維最重要的應用場景，就是用互聯網行業的做法去做其他行業，把線上的模式復制到線下。無論是“降維打擊”也好、“賦能”也罷，表達的都是同一個意思。這么多年下來，號稱要用互聯網思維改造傳統行業的人，成功者不多，失敗者則不勝枚舉。

這些失敗案例有不少共同的敗因，我將其總結為“互聯網思維”的“八大迷思”。

01 流量迷思

互聯網行業的一大特點是流量為王。無論是淘寶、微信，還是抖音、快手，無不以流量起家，靠流量變現。于是，用互聯網思維做線下行業的人也就把流量思維復制到了線下，但往往差之毫厘謬以千里。

互聯網的流量為王是有前提的，那就是流量入口是有限的。

一個人的手機里裝不了太多應用，其中常用的更是有限。一個人的時間精力也是有限的，用慣了一種應用，往往就很難再改用別的，這就形成了所謂的用戶黏性。在這個前提下，無論燒錢也好、地推也罷，只要把流量帶起來、堅持住，就大概率有變現的那一天。

用這種邏輯去做線下行業，也有成功的案例，比如滴滴、美團。但是，無論打車還是外賣，其流量的入口還是在線上。線下的部分只是完成履約而已，互聯網的流量思維仍然有效。

不過，在真正的線下世界里，“流量入口”是無限的。

每一個實體的超市、餐廳、菜市場都是一個流量入口，消費者換起入口來沒有任何成本，而且還有嘗鮮的沖動。在這種情況下，靠互聯網打法堆出來的、不自然的流量是十分脆弱的。

02 補貼迷思

在流量為王的互聯網世界里，燒錢補貼是短時間內提高流量的不二法門。拼多多之所以能在較短的時間內異軍突起，搶走淘寶的不少市場，一個重要原因就是它把補貼的玩法運用到了極致。于是，互聯網思維者也往往喜歡把這一套復制到線下。

陸正耀時期的瑞幸咖啡就是一個典型的例子。老陸當年就是靠“融資、燒錢搶客源、買車擴規?！钡姆绞健盁背隽松裰葑廛?。在創立瑞幸之后，他又把這套成功經驗移植到咖啡行業，其補貼花樣之多、力度之大可謂轟動一時。

這樣做的結果是，瑞幸雖然短期內把營收做上去了，虧損卻十分驚人，以至于出現了后來的財務造假事件（即使是造假后的報表，虧損仍很嚴重）。在咖啡這種充分競爭的線下行業里，靠低價換來的用戶忠誠度很低，一旦補貼消失，用戶也會跟著流失，這就使企業陷入了騎虎難下的境地。

03 GMV迷思

互聯網思維對燒錢補貼的執著，源自于對GMV的迷信。GMV是Gross Merchandise Volume的縮寫，可理解為成交總額。對于互聯網公司，尤其是電商類公司來說，GMV是最重要的財務數據?？繜X補貼去做大GMV，可以說是行業的標準操作。

一開始大家都虧錢，但GMV高的公司能夠比別人活得更久，等到賺錢的那一天；而那些不敢或不愿燒錢的公司，大多都在早期就死掉了。這套邏輯看似也可復制到線下，但問題是，對于互聯網公司來說，為了提高GMV去燒錢，無非就是少賺一點的問題，而在線下，燒錢不僅意味著少賺，還意味著多花。

電商、打車、外賣等等互聯網平臺本質上是一個中介生意，它的成本主要是平臺的打造和維護。多補貼一些就是少收點中介費，對成本并沒有太大影響。瑞幸則不同，靠補貼多賣一杯咖啡，就需要多做一杯咖啡，這個成本是實打實的。賣得越多，虧得就越多。因此，在線下的世界里，GMV高不僅不會幫助公司活得更久，反而可能會加速公司的死亡。

04 門店迷思

門店迷思是GMV迷思的另一種形式。用互聯網思維打造的線下品牌往往喜歡把門店數量作為奮斗目標和成功標準，于是集體表現出“傳統”行業中無法想象的開店速度，兩三年內開出成百上千家門店的不在少數。這種打法的內在邏輯和GMV思維是一樣的：我都做到全行業門店數量第一了，就算現在不賺錢，誰敢說我以后也賺不到錢呢？

但是，開店和補貼一樣，是要實打實增加成本的，而且開店的成本更重。

房租、設備、水電、人工都是不小的開支。在現實當中，很多公司為了達到快速開店的目標，往往會以高于市場價的價格爭奪店面，加劇了資金的浪費。傳統行業的開店流程是：一家店做出名堂來了，用賺到的錢去開第二家店，如果還能賺錢，就開第三家、第四家……而手握巨額融資的互聯網思維者則顛覆了這個流程，不管賺不賺錢（實際上鮮少有賺錢的），先玩命把門店數量做起來再說。

其結果就是，門店越多、融資花得越快、崩潰得也就越早。

還得拿陸正耀舉例子：他從瑞幸出來之后，又做了趣小面、舌尖英雄和酷迪咖啡，其中舌尖英雄屬于預制菜品類，完全可以也應該走商超渠道，而他卻仍然執迷于開門店。預制菜是一個很有潛力的行業，但現在的市場規模和消費頻率還不能撐起門店的運營成本。

因此，舌尖英雄的黯然收場也就一點都不令人意外了。當年摩拜和ofo競爭白熱化的時候，兩家公司不約而同地向歐美進軍，這在某種程度上也是門店迷思的一種表現。在沒有用戶規模，也沒有本地化的運營維護體系的前提下，盲目“出?！弊⒍〞浴俺翛]”收場。2018年，我在意大利都靈街頭親眼看到一輛閑置在路邊的摩拜單車，之后在整個城市里就再沒發現第二輛。

2018年，都靈街頭的摩拜單車。攝影/余樂

簡而言之，在線下世界里，一家門店不賺錢，把它復制成1萬家也不會賺錢，絕沒有“虧損的門店多到一定程度就能盈利”的道理。一些企業可能也發現了這個漏洞，于是發明出了“單店盈利”的概念。所謂單店盈利，說白了就是把各種系統性的成本都扣除掉，只看一個店范圍內的收入與支出。這樣的“盈利”只能是自欺欺人，解決不了根本問題。

05 寡頭迷思

前面說的流量迷思、補貼迷思，以及GMV迷思和門店迷思，實際上都可歸結于一個同樣的邏輯：別看我現在不賺錢，等做大以后，就可以賺大錢了。國內的很多互聯網大廠確實就是這么走出來的，這種做法也得到了市場和投資人的認可。但是，這種互聯網思維復制到線下的結果，卻往往是頭破血流。這是因為線上的環境與線下不同。

互聯網公司之所以可以“先燒錢、再掙錢”是建立在一個前提之上的，那就是在線上，幾乎任何一個領域都只能容下為數不多的幾個玩家：電商只有淘寶京東拼多多、短視頻只有抖音快手、外賣只有美團餓了么、支付只有支付寶和微信。

除了這些寡頭，其他玩家不是掙錢多少的問題，而是幾乎沒有生存的機會。在這個前提下，企業必須先燒錢，不計代價地做大體量，這樣才能首先保證不死；等到其他玩家被熬死，只剩下兩三家寡頭之后，市場格局穩定下來，就可以進入“收割期”了。

線下的情況就完全不同了。在食品、餐飲以及各種服務業里面，往往是不存在寡頭效應的：

• 一方面，即使是規模最大的企業，在行業里也難以形成統治地位——把麥當勞、肯德基和海底撈等門店數量最多的餐廳加起來，在餐飲市場里也占不到多大份額；
• 另一方面，小企業、個體戶也都有賺錢的空間——無數的“蒼蠅館子”活得好好的，不存在“做不大就得死”的問題。這就使得互聯網思維的燒錢打法既無法把自己做成寡頭，也消滅不了別人。

在互聯網思維剛開始興盛的時候，O2O是最炙手可熱的概念，幾乎萬物皆可O2O。當時涌現出了一批互聯網思維的洗車品牌：線上下單，然后有人來上門給你洗車，費用（在補貼后）還比你自己去洗車更便宜。這么做，也許會讓線下的一些“傳統”洗車行生意受損，但是卻無法消滅它們——大不了歇一段時間再出來就行了，而燒出來的競爭優勢總歸是無法持續的。

06 戰爭迷思

“戰爭”是互聯網思維者最愛掛在嘴邊的詞?！癆ll in”“宣戰”“不惜一切代價，一定要打贏這一仗”或類似的語言這些年來可謂耳熟能詳。戰爭的實際表現也是非常慘烈的：比誰價格更低、燒錢更狠，基本都屬于自殘。戰爭結束后，輸家或退場，或被贏家吃掉，而贏家也只能說是“慘勝”。

這種對戰爭的酷愛是從前面的寡頭思維中延續出來的：既然行業內最后只能剩下兩三家，那么第一要務就是干掉競爭對手。別說殺敵一千自損八百，就是殺敵一百自損八千，只要能達到目的，也可以接受。然而，在“改造”或“顛覆”傳統行業的過程中，這種戰爭思維往往會使人只見樹木、不見森林。

互聯網思維者都有個思維定式，就是認為自己和傳統行業是完全不同的物種。同樣是賣堅果，恰恰屬于傳統行業，三只松鼠就屬于互聯網行業。用這個思維定式去“打仗”，常見的結果就是搞不清敵人到底是誰。

最典型的例子就是社區團購：這個賽道最初是一些創業公司在做，做出些名堂后引起了巨頭的注意，滴滴、美團、拼多多均砸重金入場。程維的豪言“投入不設上限，全力拿下市場第一名”聲猶在耳。

這場戰爭的結果大家也都看到了，所有巨頭全都在燒光錢后偃旗息鼓，一個勝利者都沒有。

社區團購表面上是一個賽道，實際上卻是在零售這個大體系之內、生鮮及日用品零售的小分支里。社區團購作為一種商業模式，需要和整個體系內的各種模式去競爭，而且社區團購在整個體系里的分量還極其微小。

程維的對手不是王興和黃錚，而是超市、便利店、菜市場乃至小販。用通俗的話說：消費者在哪買不是買呢？

可是，程維、王興、黃錚們受思維定式的束縛，沒有搞清楚敵人在哪。他們還覺得彼此之間搞死幾個，剩下來的就是勝利者了，于是就不計成本地燒錢補貼用戶、爭搶團長、明爭暗斗。事實證明，戰爭只是一種錯覺——由于商業模式上的競爭力不足，社區團購還沒有等到幾大玩家之間分出勝負，就幾乎“團滅”了。

07 技術迷思

互聯網思維者之所以經常不把“傳統”玩家當對手，一個很重要的原因就是他們認為自己有技術和數據上的優勢，可以對傳統玩家實施降維打擊?！懊恳粋€行業都值得重做一遍”的自信也來自于此。從道理上說，傳統行業確實都需要數字化改造，這場大變革正如火如荼地進行著。

但是，數字化改造一定要從企業需求出發，以解決問題為導向，最終目標是多賺錢。如果企業不需要，那么盲目地上技術、搞大數據，只能是徒增成本，甚至降低競爭力。

2017年-2018年曾紅極一時的無人零售賽道就是一個很好的例子。當時，在“新零售”的風潮之下，涌現出了不少無人零售項目。它們憑借各種炫酷的“黑科技”和“未來已來”的口號成功地拿到了不少投資，什么深度學習算法、機器視覺、卷積神經網絡、生物識別和傳感器融合等名詞一通招呼，但最后無一成功。

有趣的是，這些項目中科技含量越高、無人化越徹底的，死得就越快。

這正是因為技術的運用超出了經營需求。無人零售的一個主要應用場景是便利店，要想實現無人化，就需要在店內安裝大量的設備，還要打造一套軟件系統。一位投資人曾對《財經》記者表示，一套最初級的RFID技術和基礎硬件設施投資都要10萬元以上，一兩年才能回本，但這也只能實現部分的無人化，純無人店的投資還要高得多。便利店偏偏又是一個利潤微薄的行業，經不起這么折騰。

更要命的是，花了這么多錢，對消費者的吸引力卻沒怎么提高。

除了個別要排大隊的情況，便利店里人工收銀并沒有什么費事之處，很多人還更喜歡人工收銀，擔心自動結賬自己搞不定。而且，由于前期投入巨大，無人便利店的價格比普通便利店只高不低，這更是讓無人店徹底無人——連顧客都沒有了。

所以說，不是技術不好，而是技術要為經營服務。只有符合商業規律的技術才是有益的。很多秉持互聯網思維的“重做”者懂互聯網、懂技術，但卻不懂自己要改造的那個行業，失敗的結局也就在情理之中了。

08 IPO迷思

公司存在的目的是賺錢，有利潤的公司才能活下去。這么簡單的道理人人都懂。但是，互聯網行業出現以來，這個道理似乎被顛覆了：如今我們耳熟能詳的互聯網巨頭幾乎開始都是不賺錢的，甚至一直都不賺錢。它們燒的錢也不是經營活動中得到的，而是投資人給的。

只要一直有人投資，就可以一直燒下去，最后沒得燒了還可以上市。

后來，這個邏輯就反了過來：創業者從一開始就奔著上市而去，從來沒有考慮賺錢的事?；蛘哒f，他們賺的本來就不是經營的錢，而是投資人和股民的錢。這就是著名的“To VC”（風投）模式。在這種模式下，投資人也并不關心企業現在或將來是否賺錢，只要相信后面有人接盤就可以。

只要上了市，創始人和各輪投資人就可以變現離場。至于公司怎么樣，借用路易十五的名言：“我死后哪管洪水滔天？”例如，摩拜這個曾經的資本寵兒到最后也沒能用利潤來證明自己，但這并不妨礙創始人通過出售股份而實現財務自由。用互聯網思維做線下行業的人，同樣也把“To VC”模式復制了過來。

這里還得說陸正耀——瑞幸從創立到上市只用了18個月，創造了中概股史上的最快紀錄。這期間各種資本運作一環套一環，節奏快得讓人眼花繚亂。

從IPO這個目的而言，瑞幸的操作不可謂不成功，但對企業來講就并非如此了。實際上，瑞幸很快就為這種“蒙眼狂奔”付出了代價，僅上市一年就被強制退市，同樣創造了紀錄。

IPO到底應該是起點還是終點？是目的還是手段？我們姑且不從道德角度或投資人利益的角度來考慮這些問題。僅從企業的生存與發展來講，把IPO作為終極目標的做法顯然是不利的。但是，在市場紅火的年代，IPO之后的巨大變現收益，又讓企業和投資人不得不朝著這個方向快馬加鞭。

經過這兩年的中概股價值大回調之后，IPO的變現收益也快要不復存在了。

公司股價往往上市即破發，連逢高套現的機會也沒有。倒推回去，愿意為“市夢率”買單的投資人也越來越少。最近見到的一些投資人紛紛對我表示，現在他們對中后期的項目越來越謹慎，因為風險太大，而早期項目至少還有一些盤桓的空間。在投資風格上，他們除了更看重“硬科技”，也更加關心企業的商業模式和利潤率，而不再支持只燒錢不掙錢的項目。

“To VC”模式的失效，也是互聯網思維銷聲匿跡，“每個行業都重做一遍”的勇士越來越少的重要原因。但是，從大處著眼，這未必不是一件好事。如今的創業者和投資人，需要放棄抄近道、走捷徑的幻想，尊重商業規律，不再生搬硬套互聯網打法，而是讓線上和線下的成功經驗有機地結合到一起，創造出更好的商業模式和產品，最終讓企業、投資人和消費者都成為贏家。

新的時代，需要新的“互聯網思維”。