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如今的互聯網，是存量市場的競爭， 那么，你在存量市場的剛性位置是什么呢？有哪些機會和阻礙？本文作者對企業在“寒冬之下”應該做的事情進行了分析，一起來看一下吧。

現在互聯網是存量市場的競爭，寒冬是政策下滑資本下滑的阻礙時，你在存量市場的剛性位置是什么？有哪些機會和阻礙？未來3年5年后的終局是什么，反推現在要做什么。一句話“寒冬之下，精耕細作”。

一、增長命題“是否科學”

背景：所有的企業都是產業的一部分，而你的公司是產業鏈的一個環節，那么就會出現供給側、運力側、需求側三個視角為上下游關系，企業所需要的是市占比、滲透率、交易頻次、最后回憶DAU活躍以及GMV量級營收率作為評判的標準。

公司如果作為平臺方，希望SP的數量增加來滿足增量用戶的需求，為了穩定這個趨勢就會有對不同指標的增量要求，所以增長的需求就需要對每個場景、每個渠道、每種需求、每個節點、每個漏斗做逐級拆解和劃分，再解法上出現的是從策略→產品→數據→中臺的應用和建設。

背景例子：如果是抖音為例——作者數量、作者的優質作品數量來帶動C端用戶增量和留存量，下沉到事業部就是——電商：小B和SP的入住量，商品量，物流速推，客服，支付是否是抖音體系支付，B的直播帶貨、B的短視頻帶貨，C端的下單量等等，再下沉就是——店鋪的質量、物流速度、入住后的穩定性、以及優質商家的資質分級，擴展業務線就是——分出本地生活、本地生活再分出到家/到店。

是否科學：很多老板如果只要求結果不看過程節點，那么這個肯定是偽科學。下鉆到一線，與團隊一起制定目標，科學化的激勵與業務一起深挖業務，才能最后得到應該要求的節點，那么這個增長才是正向增長。

對稱與不對稱：

• 信息不對稱：最高層的數據來源是戰略分析（業務側可能不認可）、業務側發現了商機可能說了但是（沒有資源做），需要向上給出分析和做的可能性，更需要可靠競品數據行業數據。
• 認知不對稱：高層的認知更多看規模和營收體量，還有可能更關注于DAU，但是從寒冬開始下沉關注營收，所以分析戰略層方向，和自己對市場的把控，才能讓信息和認知對稱。

做到對稱：能夠對特定業務領域的用戶需求歸因有更深刻的理解，結合市場競品分析，并識別高價值潛在需求與機會，發現并深入挖掘出差異化產品特性時，做好“機會、打法、策略、商業化、預見性”，并可以做好“協調、跨部門合作、能夠對業務趨勢&規律進行預測和評估”是作為產品人更需要加強的能力。（下鉆到一線，才能更深刻理解業務）

二、增長難點“挖掘痛點”

用戶轉化和運營中會有很多問題出現？
從用戶進入產品開始，轉化率、留存率、復購率、活躍度、信任度等，這些指標數據低都是需要從不同角度去分析和解決。

• 戰略層級：要做中心化流量還是規模化流量、做聚合平臺還是垂直平臺、要賺什么錢、為什么選擇這類SP、能力搭建完之后是否能后續中臺化、第一指標是DAU還是GMV等等；
• 中觀層級：SP是否要分級管理、B端要如何分級管理、運力側訂單分級激勵、是否要客服后臺、所有場景的需求都覆蓋了、產品的調性、下沉城市細分管理等；
• 業務層級：注冊轉化低、首次購買轉化率低、復購率低、新用戶為度過新手期就流失、老用戶流失率高、用戶單價低、用戶結構不均衡，運營沒有針對性、用戶沒有進行有效分群，不同類型用戶群體具有明顯差異化的訴求點；
• 產品層級：從場景、從用戶喜歡、從渠道質量、渠道數量、用戶的優質能力；

舉例：如果我是一個出行業務的產品負責人，平時業務思考。

1）為什么首汽沒有做拼車？

可能性：拼車是密度生意，沒有足夠的訂單密度，run不起來以及對算法的要求很高，是有規模和技術壁壘，所以首汽沒有拼車。

2）滴滴為什么22年中旬左右聚合了其他平臺的打車？

可能性：簡單地說就是為了增長網約車核心是爭搶運力，反向打擊騰訊阿里美團等聚合打車平臺，且可以自己也是聚合平臺，更好地把其他垂直業務的競爭對手的運力和價格浮動做精準測算。

3）滴滴和高德打車有什么區別？

可能性：核心滴滴還是靠打車這個核心業務的抽成賺錢，高德做得更多是流量生意。所以可以看見同一個位置同一個品類火商品打車價格上滴滴就是比高德低很多，甚至在算法上可以計算出A用戶在打車用高德次數高，那么同時用滴滴會價格更低且排隊時長更短。

4）都是自營品牌的打車，滴滴和首汽還有T3有什么差別？

可能性：乘客端其實差異不大，主要差在“司機端運營模式”，首汽和T3應該是以專職司機為主，而且前期的大部分盈利靠的是政府補貼，滴滴是合作類B端的司機。

5）為什么很多平臺把“省錢卡”都下線了不做了，而只做優惠加量包的形式售賣？

①省錢卡基本概念

• 目標：省錢卡的底層邏輯是，聚合多個種類多個券，讓用戶購買時認為是可以省錢的，促進復購，利于留存；
• 性質：省錢卡80%都是老用戶購買，所以和效率高，往往新用戶購買量少時，老用戶核銷高，就容易賠錢，如果新用戶購買多且和效率低，即使老用戶核銷高，也會出現盈利情況；
• 成本：成本一般是平臺自己出或者，平臺采購SP券或者直接協調小B讓利，需要互相協調和成本控制與協作；
• 成本方：小B端付出優惠成本、SP方付出優惠成本、平臺方付出優惠成本，可單獨展示誰給出的優惠也可以合并；
• 券的互斥：3方之間的優惠券可以互斥和非互斥邏輯，主要看設計券邏輯；
• 有效時長：月卡、一般以券的有效時長1個月，也可以縮短時間，如果是季卡和周卡也有不同的時間限制邏輯。

②省錢卡的區別與共同

• 相同：在維度上“優惠券金額、折扣、券是否同享、券有效時間、以及券可用種類”等會有維度一致性，目的是給出省錢的概念，讓用戶覺得買了就是賺了。
• 區別：優惠券金額、是否是同享券、券有效時間、提醒券的機制、以及非省錢卡用戶和生情卡用戶在購買時如何給出省錢卡的提示。

③如何才能不賠錢

• 成本與核銷：要把此類用戶的高頻券和低頻券一起捆綁，至少做到即使全部核銷也是券成本與核銷率齊平，而不至于核銷率高，就會賠錢；
• 券的組合上：可以常識把低價高頻商品的券和高價低頻組合，或者快消用戶的券和3C券結合等等，用戶在買不同品類的決策周期不一樣，所以品類和券有效時長做計算組合；
• 形式更換：省錢卡是多品類同時打包售賣，可以如“滴滴或者美團的加量包”這樣的形式做售賣，就不會出現賠率的問題，規避核銷率高與成本高的情況，而且價格低決策周期短，更利于券包的售賣。
  （如果抖音要做電商會員會怎么做、如果快手要做會員會怎么做等等，學會自己給自己出命題問題。）

三、業務驅動“效率提升”

增長策略4個視角Todo：

1. 從用戶側：提升補貼的效率、拉新留存轉化的成本、補貼效率、自動化機制、頻次和價格高低補貼率等；
2. 從供給側：商戶激勵效率、SP的定價，服務穩定、售后質量、物流效率、供需匹配關系、商業化效率等；
3. 從算法側：通過畫像進行場景分析、行為分析，結合活動、Feed流、權益、流量，輸出策略，模型；
4. 從數據側：通過分析用戶的生命周期、進行標簽化、分層化、提高用戶的留存及長期價值，為LTV負責。

產品策略提升增長：分析場景→分析產品→分析載體→分析用戶→分析數據→分析策略。

• 從場景出發：什么場景、有什么需求、在什么情況下、使用什么工具、如何決策、如何購買；
• 從產品出發：不同B端商戶的C端針對我方是引流渠道、導航工具、支付工具、SAAS工具；
• 從載體出發：我方的C端用戶使用我們的C端產品，C端只是用我方的生態但使用的是B端產品；
• 從用戶出發：用戶的基礎信息、價格高低敏、支付的高低頻、剛需還是非剛需、用戶決策周期等；
• 從數據出發：根據使用場景和轉化漏斗模型的以及相關行為數據、以往活動事件標簽；
• 從策略出發：以往都用過什么方法、相關總結和改進了哪些、是否對特有群體做建模等。

基建策略提升增長：

• 從運力出發：運力訴求、運力效率、運力質量、分層級管理，分層級激勵，以及訂單情況區分類別派發；
  
• 從商戶出發：分析商戶的店鋪規模、小B大B旗艦等區分、分層級、分區域、分需求緊張度來匹配運營機制；
  
• 從客服出發：客服智能化、客服的話術SOP化、應答效率、售前售后退款等服務、特有場景下的客服反饋機制。

中臺略提升增長：

• 數據中臺：從數據的（標簽、漏斗、LTV分析、用戶場景來源、投放渠道等），分析經營情況，用戶情況；
• 商戶中臺：B端商戶SAAS（標簽、基礎信息、貨品情況、客服情況等），分析商戶的質量規模等，入駐便利性等；
• TOB中臺：不管搭建的是 To內部/ToB/ToG 所搭建的產品是標準化、定制化、還是共有或者私有，都是中臺性思考。

四、總結

經營視角：

• 訂單負責：從做流量的基因，轉變成數據漏斗轉化負責，以業務驅動，可以提升GMV的量級；
• 市場占比：需求精準流量與分散型流量中對業務服務的承接、流量的識別、需求的差異化，找到抓手下鉆業務；
• 降本增效：效率在于“用戶質量”“用戶效率”“用戶成本”做ROI的提升，尋找如算法抓手等最佳轉化方案；
• 交易撮合：在頻次、滲透、站占比與競爭對手定價策略中，找出當前市場階段和重點城市，提升交易頻次質量；
• 供給驅動：從單一視角轉變到“供需思維”，從供需關系的匹配效率，到場景服務的質量，提升供需關系匹配。

新的政策環境、新的市場環境，要具備新的素質：

• 積極：市場的環境是復雜的，政策是多樣的，所以失敗是大概率，那么積極的心態面對一切困難，即使成功后不驕傲更要積極；
• 勇敢：面對挫折、面對被質疑、面對壓力，我們堅定自己從業務角度看到的機會，堅定自己發現的問題做改進，精耕細作從勇敢開始；
• 思考：不再做工具人，讓自己從經營者角度思考業務，思考環境，思考政策，從而找到適合我們的策略，在《大敗局》和《一勝九敗》的書籍中都可以看到失敗才是常態，但是在失敗中的思考、改進中的嘗試、最后沉淀到業務項目里的認知，才是我們更要做到的。

企業模型決定人力模型：

躍遷能力——只有“每個人愿意打碎之前的自己，去理解現在所在的企業價值和發展階段，才能更好地重新建立自己要抓住的重點和思考”，才能更好的把業務做好。

【一句加油、一句名言】：

• 一句加油：為平穩過渡做好準備，為寒冬做好戰役基石，同心協力，一起加油！
• 一句名言：“眼中有光心中有夢腳下有路！”