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誕生于2009年的B站，經歷了三次重要轉折，而如今正在經歷著另一大轉折——社區產品的商業化。B站能成功跨過這道分水嶺，走出一條屬于自己的商業路徑，開創全新的社區商業時代嗎？本文作者對B站的商業化進行了深度分析，一起來看一下吧。

開圖鎮樓（詳細請閱讀全文，全文約7000字左右，商業化和社區增長干貨）。

這個誕生于2009年6月26日的小破站，在經歷了經營正規化（陳睿2011年加入B站推動B站公司化運作）、IP正版化（2014年7月首次引入正版新番）和內容破圈（2017年前后陸續破圈美妝、知識等品類）三個重要蛻變時期后，將迎來另外一個全新的轉折點。

如果說前三次的轉折點是B站在成長為一個堅不可摧的社區道路上三道生死關卡，那么這次轉折則是全新的分水嶺，甚至極有可能是整個中文互聯網社區產品的分水嶺——社區產品的商業化時代。

B站這個所有人心中真正能代表純正意義社區的理想地，終于將不再依靠“為愛發電”的故事在資本市場里始終飄搖不定，而是將開拓屬于自己的獨特商業模式，擁有真實可靠的力量更好地去建造更宏偉的社區理想國。

11月29日，B站發布了第三季度財報，日均活躍用戶數達9030萬，月均活躍用戶數達3.33億，均同比增長25%，這是今年連續第三個季度維持告訴增長，日活用戶規模直逼1億大關。在用戶規模迅速擴張的同時，B站的社區基礎并沒有受到意想中的稀釋，用戶的停留時長也同步突破歷史峰值達到96分鐘，比去年同期增長8分鐘，本季度用戶總使用時長同比增長37%。

對于做社區的人來講，看到這組數據是有些小意外的。這并不是簡單的賬面數據向好，而是代表著，作為一個虛擬“城鎮”，B站這個社區的基建和底層社區生態架構，已經具備了承擔大規模用戶增長的同時，不會造成人群沖突或圈層文化稀釋的條件。具體來講，達成這樣的數據，必然在這幾點上具備基礎條件——

1）已經具備了新用戶或多圈層用戶能快速融入B站自有文化，快速滿足內容消費需求的能力。

2）已經具備了生生不息的自有創作者孵化和源源不斷的內容供給循環，內容的發展跟得上用戶規模發展速度，更重要的是從時長數據來看，創作者的成長速度是跟的上差異化用戶的內容需求。三季度，B站月均活躍UP主達380萬，同比增長40%，月均投稿量達1560萬，同比增長54%。B站的內容造血能力的成長比規模的成長更快，仍有進一步擴大規模得空空間。

這得益于很多點，譬如story模式對中長視頻創作產能的極大釋放，譬如一鍵三連的社交貨幣“支付”方式的養成讓創作者得到更多正反饋，譬如更成熟的創作者收益途徑和方式，當然更核心的老蘇認為還是圈層氛圍和創作氛圍的濃度。

3）已經具備了不同圈層、文化、年齡屬性的用戶群之間能夠相互融合或各得其所的基礎分發、產品和內容結構。

不過，在財報中，大家更喜聞樂道的數據肯定是B站的商業化情況。B站三季度營收達57.9億元人民幣，同比增長11%，毛利率環比提升3.2個百分點，達18.2%。在用戶持續高質量增長的同時，市場和銷售費用同比縮減25%。用戶高速增長同時，虧損縮窄，毛利提升，這可是B站大規模增長以來的首次扭轉。但這并不是老蘇判斷B站即將引領社區產品商業化的原因。這里的毛利提升主要來自于人員降本增效和市場及營銷費用的大幅縮減，聯合上面的3點來看，它都共同意味著一件事情——B站已經跑通了屬于社區的增長飛輪。

B站作為一個社區產品，已經摸到了社區增長的可持續模式，可不斷持續供血，不斷持續增長，并且B站當前的供需比遠遠還沒到這個社區的極限——B站至此正式告別“增長焦慮”階段。

那么為什么老蘇會判斷，B站很有可能即將邁入商業化的告訴發展時期呢？這個其實和這次財報沒有太大的關系。主要是老蘇判斷，作為整個B站整個公司真正摸透社區規律和俯瞰社區這盤棋的操盤——陳睿，他心中的那個可以釋放自己洪荒之力的界限越來越近了。只要B站邁過那道門檻，陳睿就會正式從狼后虎、腹背受敵、內憂外患中抽身出來，全身心投入構建他心中所理解的社區商業化模式當中。而屆時B站將成為首個邁過這個界限的超級社區，并將正式開始不斷地繼續創造新的商業故事。

當然并不是因為短暫一時的虧損縮減，老蘇才有以上的判斷。有以上的判斷，主要是作為同樣從事社區工作多年的老蘇，隱隱約約地能看到，之前那個無形的界限正在變得越來越弱，而前的陳睿即將要從中解放出來，全身心投入商業化當中。

01 1億DAU——B站不得不邁過的生死門檻

一年前，老蘇有幸和B站CEO陳睿有一次一對一的深度對話。彼時的B站，剛靠著TV端的擴展和布局突破7000萬DAU大關，但這對于做社區的人來說非常清楚，這并不算一個健康的增長模式。而同一時間沉寂已久的小紅書突然公布自己DAU同樣是突破5000萬大關，抖音日活突破6億，小破站前有抖音巨大的流量所產生的對潛在消費用戶群體的可怕虹吸，后有小紅書快速擴張帶來的從創作者端釜底抽薪。

陳睿站在落地窗的窗口，眺望窗外的燈火，問了一個問題“你認為現在的B站增長更重要，還是商業化更重要”。

可能很多人回答都是商業化更重要。但陳睿的觀點則超出兩者，在陳睿看來，商業化、增長并不是二元對立的，并且二者都不是目標而是手段，是讓這個社區更持續成長的必要前提。

按照陳睿的理解，我們可能要打破一下世俗的觀念——增長、商業化都是為了給資本講故事。重新按照社區業務的發展路徑來理解社區的增長與商業化，就能朦朦朧朧明白，2022年一整年時間陳睿為什么卯著勁推動B站一路高歌猛進增長，以及為什么又在當下節骨眼親自領軍B站的游戲部門，重心開始全面傾斜游戲。

時間回到2021年的冬天，抖音突破6億DAU大關，抖音的時長高達140分鐘，抖音作為國民現象級內容平臺，幾乎快要把大部分用戶的時間和注意力吸走。更糟糕的是，巨大的流量和巨大的商機，讓一批又一批的知識領域優質UP主，紛紛在抖音開號運營，抖音的內容也因為流量和商業先天優勢虹吸起各平臺的創作群體。

如果再放任不做出對策調整，可以看得到的未來就是無論是我們所謂的“娛樂性”內容，還是高信息含量的有價值的內容，無論是什么風格的內容，普通用戶都可以在抖音上一覽無遺。在有限時長和注意力爭奪中，越來越多的用戶將只使用抖音一個視頻APP平臺，就會占據完自己所有的注意力時間也確實能滿足自己多元的內容需求。作為直接競爭平臺的B站，雖然能憑借自己獨特的社區氛圍留住部分忠實的社區用戶，但不可避免的是B站將再無緣增長。

“不增長也許對于做一個小而美的社區來講未必不是一種選擇”，這其實可能只是一種偽命題。社區如果停止增長，就意味著無法再為更多創作者提供成長和上升的空間，新晉創作者的生命力流失，這個社區會被少數創作者占據話語權，內容的多樣性也會流失，進而導致大部分核心用戶流失，如果這些少數占據話語權的創作者也流失的話，階層固化，這個社區將進一步失去活力甚至逐步萎縮被蠶食。

屋漏偏逢連夜雨，如果說抖音因為巨大的用戶規模虹吸著用戶進而影響者B站的進一步增長。那么小紅書的驟然起勢，則是直接精準地扼住了B站的咽喉。小紅書在內容品類上的差異，讓小紅書吸引了一批一二線城市的年輕用戶，在內容品質和人群定位上B站和小紅書是存在直接競爭的。小紅書的規模迅猛增長，并且純依賴移動端的增長，意味著在2021年這個時間點，小紅書的用戶規模實際增速是超過B站的，并且小紅書也同樣開始大力發展短視頻內容，小紅書視頻內容占比超過X%。這就造成了內容和目標人群的高度重合。

在品類上，B站當年重中之重是做出了生活區和美妝區，迄今為止，B站生活區占據了巨大的流量，在這兩個品類上小紅書和B站直接撞衫。而彼時，小紅書因為更貼近廣告主，UP主變現看起來似乎更加容易，更是對B站生活區和美妝區產生直接沖擊，如果不能擺脫增長困局，不僅將丟失美妝區優勢，也將徹底告別廣告主的青睞。屆時，只有二次元年輕人故事的B站，在商業化道路上更加艱難。

面對兩路夾擊，2021年的冬天，在陳睿眼里B站只有并只能有一條路可以走——增長。增長到能夠不被抖音逐漸蠶食的規模，增長到形成自身增長正向循環和小紅書拉開差異化。我想，也就是在這樣的一個寒冷的冬天，B站默默的鉚足勁告訴自己，必須以最快速度攻破1億DAU大關，與小紅書拉開差距，抗衡抖音的蠶食，并找到可持續的B站的增長飛輪。

再回到2022年的冬天，第三季度財報B站DAU已經達到9030萬，并且這還只是截止Q3的數據，B站現在很有可能無限逼近那個可以放手一搏大力投入商業化的界限。這個時候B站擺脫了生死問題，商業化將成為最核心的推動B站社區進一步發展的手段。

在流量規模上不顯著落后的情況下，要去進一步拓展創作者，讓創作者持續不斷的創作更優質的內容，就必須去構建一個更健康的商業生態。

這個時間點，來了。2022年11月，陳睿親自負責游戲。我相信這個全中國最懂社區的“睿帝”，一定是經過深思熟慮和判斷選擇先從游戲開刀，帶著早就攢好的勁大干一場。而作為長期社區業務從業者和觀察者，我相信，以陳睿對社區的深度理解，游戲的商業模式并不會只是簡單的用流量給游戲導流的把戲。

02 B站的商業無限可能性——社區真正商業模式的拆解

以老蘇對社區業務本身的理解，我嘗試來分析下，社區的商業模式的獨特之處——社區商業模式的核心爆發點并不是單純的基于流量規模效應的變現。

什么是基于流量規模效應的變現？大家耳熟能詳的：

• 信息流廣告
• 秀場直播
• 游戲中心
• 電商賣貨

老蘇認為這些都是與社區本身的業務模式無法結合，而是在利用用戶端的流量，通過導流或洗流量的方式，讓用戶產生與社區平臺屬性本身不想關的交易行為。

1. 什么才是屬于社區的獨特商業模式呢？

一言以辟之，老蘇認為創作者、平臺、用戶之間三方受益的商業模式才是社區較之于其他內容信息流平臺真正的商業模式上的差異和優勢。

為什么這么說呢？社區之所以受資本青睞，從資本運作角度來講，社區是唯一一個借助用戶力量發展自身的特殊產品形態。

我這么來對比參照下，可能就更好理解。通常來說，從公司經營角度來理解，大部分內容型產品的發展模式是用一定成本來引入或制作內容，通過所引入內容來吸引更多用戶規模，再用用戶規模賺取廣告等流量變現收益。成本角度來看，用戶規模、商業收益是和成本投入成正比的，內容成本結構是很難優化的并且會伴隨市場競爭而水漲船高。

但是社區就完全不同了，社區的內容由用戶生產，雖然在經營UP主上依然有一定成本，但是這個成本在邏輯上是可控也可持續降低的。更重要的是，社區內容所吸引來的用戶，會進一步轉化為內容的供給方。社區在內容領域是唯一可以生生不息完成內容資產累積，并與用戶規模增長形成正向循環的產品形態。也就是說，社區產品理論上，越做到成熟，內容的邊際成本越低，增長成本越低，未來的利潤空間越大。

所以如果這時商業模式本身對創作者也有利，滿足創作者、平臺和用戶三方有利。那么就能進一步促進這個循環加速，規模遞增，營收遞增，而成本遞減。

按此推導，完全有很多辦法將廣告、直播、電商轉變成為能夠促進整個社區商業生態加速發展，而不是單純消耗流量看變現轉化漏斗的導流游戲。

這里面大家已經比較熟悉的就是，UP主商單模式。B站花火平臺于2020年7月建立，2021年底，花火平臺已經入駐2.2萬名UP主、4200個商家，品牌復購率75%發展迅速。可以說這里的營收推動B站進一步擴大規模和商業化都是至關重要的。

我們不妨將想象力打開一點。

例如：如果電商也和UP主結合呢？換個思路，B站的商城不是簡單從流量意義上去理解所謂二次元電商，花重金購買一批又一批的商品IP和獨代；而是轉而賣創作者的手工品、畫作、自制商品呢？孵化出更多個李子柒呢？單是李子柒IP的相關衍生商品2021年銷售額已達30億。

可能這時候很多人站出來反駁，這種商品品類供給有限，李子柒這種影響力的UP主很少等等，存在諸多問題和困難。

那么我們把思路再打開一點。

如果我們幫助各類UP主得到官方IP的衍生品開發權，并建立一個成熟周邊廠商供應鏈，像花火一樣幫助廠商和UP主建聯，開發商品呢？當然，實操中肯定還是會面臨很多問題。

那么我們不妨再把思路打開一點點。

如果借用web3技術，把內容變成虛擬商品呢？頭像、表情等等。擔心UP主個人開發能力的話完全可以引入中間角色，彼此合力開發。并不是所有的環節都需要平臺自身完成，平臺只是搭個舞臺。

也許以上的舉例，都不那么靠譜，但其實從底層來說，沒關系。關鍵的是，當我們理解社區的底層商業模式以后，才能挖掘出“大眾”商業模式在社區真正的潛能，并開發創造出更獨特的商業模式。

社區的商業化空間，必須依賴自身規模么？

老蘇做社區多年，也一直在思考一件事情：社區的商業模式一定是與社區本身的規模線性相關么？

如果答案是肯定的，這中間的相關系數各種APP都一樣，那么為什么要這么費勁經營一個復雜的社區呢？直接參照頭條模式不是可以流量變現效率最大化么？

而社區本身最大的“短板”，恰恰在于社區的用戶是需要養的，需要達成用戶之間的平衡。這樣高粘性、高活躍的用戶，如果僅僅只是“流量規模”來衡量和變現，簡直是暴殄天物。

所以，老蘇大膽假設，社區的商業化也許并不完全是一個規模游戲，而是質量游戲，是固定圈層人群的高度信仰所產生的溢價。

這里拿粉圈舉個好理解的例子，如果只是賣貨，一個4A大小筆記本的價格無論多么精美最多可能也就賣到10元-50元區間，但是如果是明星的簽名款，那么它可以賣多少呢？

當然，不可能批量制造“簽名”這種稀缺元素。但是在筆記本上定制相關應援色或語錄的定制品則要簡單得多，而且它是相對稀缺的，因為正常的電商平臺面向的是大眾銷售，對于非圈內用戶來講這些附加信息沒有價值。

這種由圈層文化信仰所附加的商品價值，不僅能夠制造很大的稀缺性，還能滿足供不應求的圈層用戶需求，更重要的是：溢價巨大。

如果，我們再加入一個條件，讓圈層內的核心UP主來附加這個“圈層文化屬性”呢？這樣就進一步形成一個良性循環，圈層稀缺、圈層用戶剛需、圈層UP主參與、平臺提供標準化流程的商業模式。

當然，這也只是舉例。我相信像這樣的圈層文化屬性，還隱藏在非常非常多細分的領域當中（比如得物、比如潮玩族、比如棉花娃娃），具備巨大潛能。一旦B站開始深入開發，至少是有機會點燃許多個全新市場的。

老蘇的第二個假設是，如果B站在圈層文化下孵化了諸多實體或虛擬的衍生物，這些“商品”具備稀缺屬性。那么，B站只能靠自己的流量來消化這些獨特商品么？

為什么不能授權到更多主流電商平臺或內容平臺售賣？版權屬于平臺共同開發，創作者或平臺售賣所得依然需要與B站分一杯羹。借助抖音、快手直播等方式，理論上變現更加可觀（比如卡牌、盲盒）。

換句話說，B站商業化將可以借用任何大流量平臺的“勢”，發展自身的圈層“文化”和稀缺“商品”。

我們再做進一步推演，這種圈層文化商品一定要是手辦、手工、手賬或繪本頭像等等么？如果將創作者的創作能力和圈層文化屬性附加到一個大眾主流的商品之上呢？

比如二次元畫手與阿迪共同推出手繪版運動鞋？

比如國風繪畫UP主與優衣庫推出國潮T恤？

比如把頂流的名字縮寫印制到口罩上？

老蘇的第三個假設是，如果以上都是可行的，那么未來社區商業化，核心比拼的到底是什么？

老蘇認為，還是創作者本身的創造力、產能，以及用戶圈層文化的粘性。這兩者將分別決定社區可開發“商品”的產能，以及溢價空間和可命中的用戶規模。

準確來說，創作能力和商品開發之間的關聯度越高，越容易實現真正深度的商業模式開發。這種關聯度如果是能和越大眾的商品結合，那么可拓展的商業規模也就越大。

同樣按照這個假設，對B站來說，即使是游戲的未來，也絕對不僅僅是依靠B站精準人群所帶來的游戲營收突破；而是真正將社區融入到游戲的開發和全網營銷中，讓UP主利用自己的推廣能力、創造能力對游戲施加圈層文化屬性，提升溢價和稀缺性，才是真正的想象空間。

這也是為什么我們總認為，小紅書的商業化更容易。因為小紅書的創作者離生活更近，離商品更近。但按照以上的假設，小紅書的這種“近”只是基于內容創作推廣能力的另一種“流量變現”，而還沒有像李子柒這樣IP和商業產能結合。

所以從這點來講，手握諸多類型創作者（包括但不限于繪畫、手工、音樂等等），且創造力遠優于小紅書和抖音的B站，未來的商業空間，或許擁有更多可能性。

2. B站抵達超級社區的障礙

當然，假設只是假設。B站要真正抵達一個具備更高商業價值的超級社區，仍有著許多需要艱難逾越的新門檻。

1）社區商業化的落地執行難度大

如何讓整個團隊對社區的理解，保持和CEO相同的方向，保證執行過程中不走樣，而是能與社區生態緊密融合？這可能是B站最大的痛苦。社區與其他產品不同，它很難像一般商業產品一樣，按照模塊拆得清清楚楚。牽一發而動全身，任何一個調整都會傳導到創作者、內容、用戶等各個生態環節，需要有更全局的視角和理解。

2）社區的商業模式只是藍圖，B站需要和時間賽跑

目前，沒有任何一家公司徹底跑通社區的商業模式，在一個新事物誕生過程中還有著無數的彎路要走。B站需要和時間賽跑，在資本失去耐心，用戶被競品吸引走之前，快速跑出來，無疑先要從游戲入手。但即使陳睿親自帶隊，勝負尚未可知。

3）真正深入UP主和圈層構建商業模式，效率低

術業有專攻，任何垂直領域的商業模式都早已有相關公司深入，論聚焦和專業度，往圈層縱向發展，一定打不過真正做這塊生意的公司。而萬千圈層，如果真的都要縱向深入，資源如何分配又將成為一個致命問題。

所以，到底什么是最合適的切入方式，還是個未解的難題。

不過，這些并不妨礙B站商業收入的持續穩定增長，即使沒有創造出全新商業模式。憑借1億DAU和長達96分鐘的用戶時長，B站本身已經擁有比較足夠的商業空間。要知道，B站的廣告依然是極其克制的，內容付費也是極其克制的。

最終，B站到底是否能成為全國甚至全球獨一無二的超級社區產品，能否走出一條屬于B站自己的商業路徑，開創全新的社區商業時代？

終點尚未可知，但今天的B站，已經從“風陵渡口”啟程。