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對(duì)于中國(guó)SaaS來(lái)說(shuō)，很少人注意到C端產(chǎn)品和B端產(chǎn)品兩者的發(fā)展規(guī)律不同，在中國(guó)所處的階段也不同，導(dǎo)致中國(guó)SaaS一直存在著一些問(wèn)題。本文作者對(duì)中國(guó)SaaS存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，一起來(lái)看一下吧。

最近馬化騰的內(nèi)部發(fā)言在朋友圈刷屏了，而最讓我關(guān)注的，是其中關(guān)于騰訊云的內(nèi)容。

過(guò)去三年CSIG做了很多沖量的事情，追求做前端集成，追求大數(shù)字營(yíng)收。

馬化騰說(shuō)，湯道生之前并不想這樣做，但騰訊經(jīng)常被市場(chǎng)份額和輿論的大勢(shì)裹挾，被迫做總包去拿市場(chǎng)份額，“老有人問(wèn)，你（騰訊云）的排名是多少”。

雖然做集成商在名義上的數(shù)字很好看，但很多都是毛損毛虧的業(yè)務(wù)，實(shí)際上是沒(méi)用的，還是要看產(chǎn)品來(lái)決勝。今年湯道生想清楚了這一點(diǎn)，也順勢(shì)做了較大調(diào)整。

——《界面新聞》

看到這里，仍然“陽(yáng)”在床上茍延殘喘的我，也忍不住爬起來(lái)說(shuō)兩句。因?yàn)轳R化騰說(shuō)的問(wèn)題，絕不止是騰訊云一家的問(wèn)題，更是整個(gè)中國(guó)SaaS的問(wèn)題。

眾所周知，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)興于C端互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品（后文簡(jiǎn)稱C端產(chǎn)品），中國(guó)SaaS的崛起也是建立在以C端為主的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之上。

在中國(guó)，相對(duì)于默默無(wú)名的B端產(chǎn)品，C端產(chǎn)品的成功案例實(shí)在太輝煌，以至于大家習(xí)慣用C端互聯(lián)網(wǎng)的邏輯來(lái)審視B端產(chǎn)品，全然忘記兩者的發(fā)展規(guī)律不同，在中國(guó)所處的階段也不同。

比如，C端產(chǎn)品非常強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額。原因在于，巨大的市場(chǎng)份額往往意味著海量用戶，而海量用戶則可以形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，從而提升用戶粘性，構(gòu)成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化程度極高的C端產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，“高市場(chǎng)份額+強(qiáng)用戶粘性”意味著持續(xù)的高利潤(rùn)，這也是騰訊市值常年（相對(duì)）堅(jiān)挺的原因之一。

但是，B端產(chǎn)品很難形成“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”。

比如，即便有100萬(wàn)家企業(yè)使用了某款ERP SaaS產(chǎn)品，但是他們之間很難產(chǎn)生高頻的互動(dòng)，也就談不上什么網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

因此，和C端產(chǎn)品不同，B端產(chǎn)品很難通過(guò)“市場(chǎng)份額”形成客戶粘性。這也意味著，如果我們把“市場(chǎng)份額”放在B端產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的第一位，可能就在根本上走錯(cuò)了方向。

不過(guò)，即便沒(méi)有“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，國(guó)外B端產(chǎn)品的常青樹(shù)卻并不罕見(jiàn)。

比如我的老東家Oracle公司，1986年市值僅有2.7億美元，去年市值最高達(dá)到了2800億美元。即便到了SaaS公司市值普遍下調(diào)的今天，Oracle公司的市值仍然高達(dá)2179億美元（截止2022-12-27）。

Oracle市值走勢(shì)，數(shù)據(jù)來(lái)源：百度股市

那么，作為一家傳統(tǒng)B端軟件巨頭，為什么Oracle在SaaS的沖擊下仍能保持很高的市值呢？

原因之一是Oracle自身也在積極轉(zhuǎn)型SaaS，而另一個(gè)重要的原因則是B端產(chǎn)品的客戶粘性也很強(qiáng)。

不過(guò)，B端產(chǎn)品的客戶粘性并不來(lái)自于“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，而是來(lái)自于B端產(chǎn)品的“復(fù)雜性”，包括：

1）上線的復(fù)雜性

B端產(chǎn)品的上線過(guò)程較為復(fù)雜，往往需要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的適配。越是大型企業(yè)、越是功能復(fù)雜的產(chǎn)品，適配的難度和成本越高。

2）使用的復(fù)雜性

B端產(chǎn)品的使用往往較為復(fù)雜，并遵循“學(xué)習(xí)曲線”的規(guī)律，即使用得越多，使用效率就越高。而更換新產(chǎn)品，就意味著需要從“學(xué)習(xí)曲線”的起點(diǎn)重新出發(fā)。

3）更換的復(fù)雜性

B端產(chǎn)品會(huì)產(chǎn)生大量復(fù)雜的數(shù)據(jù)，如果更換新產(chǎn)品，歷史數(shù)據(jù)的處理代價(jià)會(huì)很高昂。同時(shí)，更換新產(chǎn)品還意味著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)不得不對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行謹(jǐn)慎的考察，這也會(huì)增加更換的復(fù)雜性。

“復(fù)雜性”雖然增加了客戶粘性，但是它也是一把雙刃劍，因?yàn)椤皬?fù)雜”往往就意味著產(chǎn)品和服務(wù)“很難標(biāo)準(zhǔn)化”。比如，在B端產(chǎn)品上線的過(guò)程中，由于企業(yè)的個(gè)性化需求很多，廠商不得不把功能設(shè)計(jì)得更加復(fù)雜，并招募更有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施人員。

而很多B端產(chǎn)品由于沒(méi)有解決好標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題，導(dǎo)致二次開(kāi)發(fā)成本太高，結(jié)果陷入了虧損的泥潭，即便客戶勉強(qiáng)使用，由于高昂的服務(wù)成本，廠商也沒(méi)有利潤(rùn)甚至虧損。這方面的典型案例，大家可以參閱我的文章《大廠SaaS，堅(jiān)守5年，為何還是失敗了》。

因此，由于中國(guó)SaaS產(chǎn)品還并未成熟——和C端產(chǎn)品把主要資源放在跑馬圈地，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同———在很長(zhǎng)一段時(shí)間，SaaS廠商都必須把主要資源放在產(chǎn)品和服務(wù)打造，解決好“復(fù)雜性和標(biāo)準(zhǔn)化”難題，從而提高客戶粘性，并建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然了，很多SaaS創(chuàng)業(yè)者都是行業(yè)老兵，他們絕非不懂得產(chǎn)品和服務(wù)的重要性。但即便如此，在中國(guó)SaaS行業(yè)仍然到處充斥著“To VC”、“無(wú)底線競(jìng)爭(zhēng)”、“數(shù)據(jù)造假”等現(xiàn)象。

究其原因，我想正是馬化騰說(shuō)的“被市場(chǎng)份額所裹挾”了。

比如，資本市場(chǎng)第一關(guān)注的不是SaaS公司的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，而是關(guān)注其銷(xiāo)售收入、增長(zhǎng)速度，結(jié)果就“逼迫”創(chuàng)業(yè)者們?cè)诋a(chǎn)品還不夠完善、沒(méi)有建立起客戶粘性的情況下，急于跑馬圈地，用大量資金“燒錢(qián)換市場(chǎng)”，最后一點(diǎn)意義都沒(méi)有。

這種急功近利的打法，不僅耽誤了中國(guó)B端產(chǎn)品的成長(zhǎng)，還客觀上促成了SaaS行業(yè)的相互抄襲和惡性競(jìng)爭(zhēng)，可謂中國(guó)SaaS目前最大的弊病。

今年，由于融資寒冬的到來(lái)，很多SaaS公司停止了燒錢(qián)，并通過(guò)縮減產(chǎn)品線、裁員等方式積極自救，一定程度上減少了行業(yè)亂象。但是我認(rèn)為——只要“唯市場(chǎng)規(guī)模論”仍然存在——那么過(guò)去發(fā)生的故事，不久又會(huì)重新上演。

但是，如果因?yàn)轳R化騰的這一篇發(fā)言，大家能夠更理性地看待B端產(chǎn)品，能夠更注重SaaS公司的“產(chǎn)品和服務(wù)能力”，那么我相信，中國(guó)SaaS必然會(huì)有更好的明天。