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《發現利潤區》里有段話，闡述了這一現象，現實情況也的確如此：

以客戶為中心的思想之所以難以成型，是因為企業成功后的一些后遺癥。隨著時間的推移，企業的重心會發生轉移。

如圖所示，在企業的創業階段，企業工作的重心在于客戶。小企業必須緊密追隨客戶，否則它便會失敗。隨著企業的成長，企業的重心會發生小規模的微妙的轉移——它會慢慢脫離客戶，轉而關注企業自身。

在企業的成型階段，企業規模越發龐大，企業的重心也會越來越遠離客戶，向自身傾斜。最終，企業重心將完全轉移到企業自身。此時，企業會全身心關注內部事務，比如內部預算、內部資源整合以及內部管理等，因此便更加難以實施以客戶為中心的思想。

2. 業務系統的迷思

迷思的表現1：成效是利己的、度量是描繪結果的

當ToB企業從內部設定目標成效時，往往是為了實現自我的經營信念。

如某一個招聘類HR SaaS公司在2022年底制定未來3年的經營目標：

1. 實現銷售業績大幅增長
2. 提升內部效率降低運營成本
3. 探索產品一體化

大家看到是否覺得無可厚非？但這樣的目標成效意味著組織從這開始就很可能與真實的客戶價值和服務目的斷鏈。在成效定義時就偏離初心，接下來的一切運營行為都會受到影響。

這家招聘類HR SaaS公司制定目標成效時應該問自己未來三年如何能幫助更多的XX目標客群提高員工招聘體驗為客戶的業務部門做增值。這樣的視角轉換將立即引發組織內行動的轉變。團隊可能會開始更多地考慮簡化招聘審批流程，產品的業務價值歸因，以及開始為客戶內部人資數字化轉型所需的種種服務做設計。這將與初期設定的目標成效時的組織行為都完全不同。

其次關于目標成效的度量，ToB企業會自然利用常見的財務指標來度量。如上述的初始目標成效的度量就將會是ARR提升XX%，毛利率提升至XX%等，遺憾的是這樣的度量與客戶價值成效的目標再次斷鏈，客戶成效達成，你無法擴大影響，客戶成效未達成，你也很難發現并停止。

理想情況下，應該先定義對客戶價值成效的度量，然后才是執行工作得到財務結果Output，前者是后者的前置指標Input。如，客戶成功團隊的度量，客戶健康度就是前置指標，客戶續約率就是結果指標。

大部分情況下，利己的成效與度量都是組織經營的安慰劑。試想如果Input都無法干預和影響Output，我們是準備對著財務指標去禱告嗎？

迷思的表現2：期望復制成功企業的業務體系，對PLG等概念有著莫名的執念

ToB企業搭建業務體系的關鍵是動態適配自身組織的戰略定位，業務上下文，不應照抄成功企業的系統。

例如某一個服務中小客戶的企業建立初期就號召全員學習華為業務體系，試圖也在自身企業內構建建立對應的三個系統，即IPD（產品集成開發）、LTC（機會至收款）、ITR（售后）。但這樣搭建其業務體系明顯高配低就導致實際投入巨大，還未開始邁向市場，內部成本就已經嚴重超標。

相對于外部直接拷貝，我傾向企業進行內部萃取最佳實踐，如發展初期當某些銷售經理可以連續贏單，企業可以認為這種銷售打法是適配自身產品的，是可行的，這樣內部萃取的銷售打法才值得在企業內去花大力氣去復制。

另外，美國在ToB數字化行業上是先知先行者，近兩年誕生了諸如PLG、Revops、H2H、ABM等概念。拿PLG為例，今天PLG幾乎被新一代 SaaS公司奉為圭臬，似乎PLG成立解決銷售效率低下的銀彈。

值得肯定的是，PLG確實承載著ToB企業下一個發展階段的美好期待。但需要指出的是，提升產品力本身是所有ToB公司的本分，而且PLG也有限定的適配范圍，結果上看國內ToB市場的銷售模式遠未達到需以PLG為主。ToB企業執著于單方面的產品驅動增長，在未來競爭環境下，可能會錯過真正的增長機會。

迷思的表現3：不尊重ToB產品生命周期的紀律

不可逃避的是，ToB公司在成長的不同階段會面臨不同的挑戰。如SaaS產品的PMF階段就類似于產品的“成人禮”，你可以不舉辦任何儀式但你必須面對自己的童年、青春期還是成人階段。據我的咨詢觀察，PMF階段就有兩大陷阱：對自己的客戶價值創造開始自我欺騙和等不及開始規?；鲩L。陷入這些陷阱最后都會付出代價，因為客戶會用腳投票。

關聯到G7物聯創始人翟學魂的一個獨到觀點“要遵守 ToB 產品生命周期的紀律，這個紀律指的是 ToB 企業不要挑戰和跨越產品的每一個周期，否則會付出沉重的代價?！边@個觀點里很深刻的是「紀律」二字，而不是規律。

ToB業務怕錯，不怕慢。ToB創業容易控制不住欲望，如渴望產品一體化、提前規?；⒖缒芰徊驿N售等，ToB公司必須要圍繞客戶價值創造和遵循經營常識來運作了。

3. 組織能力的迷思

迷思的表現1：團隊是按職能慣性建立的

我們需要面對的是，那些發展了幾十年的業務流程、實踐、組織架構、財務事項以及其他支持內部職能的事物，都不是以外部客戶的視角來運作的。

在過去ToB企業會基于銷售漏斗（Funnel-based）來構建團隊，習慣性從市場營銷、SDR、銷售、實施一直到客戶成功來考量團隊組建、并試圖設計團隊間的價值流轉。我們仍然被傳統的預算機制和組織結構所約束。這樣按職能慣性組建的團隊容易產生以下問題：

1）客戶是輸出物

一旦客戶離開銷售漏斗，理論上他們就會被組織遺忘。

2）組織中各部門之間是錯位的

誰是你們的客戶？可惜的是，對于漏斗頂部的市場部，銷售部門或許成了你們的內部“客戶”。當團隊方向就不一致的情況下，老生常談的營銷與銷售協同的問題本質就解決不了。

3）轉型工作難度增加

在這種團隊結構下，轉型工作必須卷入整個企業、所有部門才能完成，這也就導致了笨重的工作流程和各種轉型路障。

基于銷售漏斗（Funnel-based）來構建團隊而不是以客戶為中心（Account-based）來構建團隊。這也是源于一種自我保護的傾向，確保我們所擁有的技能被重視。

一個滿是售前咨詢專家的團隊，當然會努力確保組建售前咨詢團隊——不管它成本是否高聳。一個滿是AI技術專家的團隊，當然會努力確保使用最新的AI技術 —— 不管它是否是給客戶帶來價值的解決方案。

迷思的表現2：工作是根據人員技能與經驗確定的

ToB企業管理者，你是否有因為團隊內有同事操盤過抖音自媒體，你就想讓他也為公司做一個抖音號試試？有時我們僅僅因為工作內容是團隊可以做的， 甚至是因為我們想讓團隊忙碌起來而展開工作。但是，這些工作如果并沒有與我們上面定義的價值成效和度量對齊，那么從這一開始就注定了價值成效上的失敗和時間的浪費，只是為工作而工作。

當團隊能夠看到他們為什么要做這項工作，明確了價值成效和成功度量，他們就會知道什么時候該轉向、什么時候該加速來助力目標的實現。

例如某招聘類HR SaaS公司的市場線索團隊從原先的成效與度量分別是幫助公司從市場轉化更多銷售線索和SQLs改變成幫助客戶建立初期的安全感和X周期客戶與品牌互動的頻率頻次。那所需的工作可能是：增加與客戶互動的渠道與方式、增多利他的內容與活動。對應的所需技能就是自媒體運營、內容生產、社群、電話互動了。

在ToB企業常見的做法是將公司整體的經營目標拆分至部門KPI，進而拆到崗位。例如你的客戶實施團隊的實施顧問崗位的KPI可能是：項目接單率，項目驗收通過率、項目準時交付率等。但這樣容易讓實施團隊在執行中容易忽略了客戶價值成效而在追蹤這些KPI結果。

迷思的表現3：領導者對組織能力的變革猶豫不決

導致企業領導者對組織能力的變革猶豫不決的關鍵原因是害怕失調、失控已至失敗。但是，我們要如何定義失敗呢？組織變革本身沒有確定的終點。所有的ToB企業都是在一個不斷演進的狀態中開展經營活動的。如果組織能力的變革轉型能夠提高效率或帶來增收，并在這個數字時代提供持續的競爭優勢，那么企業為什么要停止轉型呢？

我們是時候反思面對轉型的心態了。很多ToB企業領導者都是產研背景，想必都明白軟件工程里的經典法則“康威定律”：任何組織在設計一個系統或產品時，都會產生一個復制該組織溝通結構的架構。換句話說，如果團隊是孤立的，結果也將是孤立的；變革中的挫折和阻力，大多數源自于你的運營模式產生的后果。

在數字化轉型浪潮中，ToB企業很多時候扮演的是賦能者，類似診斷病情提供方案的醫生。相信你們在客戶經營過程中都會面臨到由于客戶的CXO以及各管理方對自己的組織或業務數字化變革決心不足所帶來的挑戰。

現如今，ToB企業自身到了需要面對自己的數字化變革決心的時候了。不要出現“醫者不信醫”和“醫者無法自醫”的尷尬處境。

02 面向客戶價值的企業運營新模式

需要強調的是ToB企業運營模型的變革也是手段不是目的，回溯自己的初心是第一步。以終為始，檢視傳統的職能和層級結構探尋業務與客戶價值流的阻礙。另外，不必懼怕組織級的運營的復雜性，面對這樣的復雜性，意味著必須找到運營本質，根本性地簡化運營模式。

如果你的組織仍在根據團隊能做什么以及只利己得思考為企業實現什么來設計工作。

如果你一直在探尋變革，以幫助你的企業/組織成為真正以最大化創造客戶價值為目標，并相信這樣可以帶來真正的盈利增長。

如果你期望組織可以更好的適應當下多變的市場和拓展能力，構建高響應力的敏捷組織。

那就嘗試一下面向客戶價值的運營新模型吧。

只是，ToB企業你要實施它，需要有十足的勇氣，因為它完全顛覆了你根深蒂固的經營習慣、組織結構。

1. 根本性地簡化運營模式

這樣面向客戶價值的簡化運營模式，可以轉型客戶價值主張和組織交付運作方式。這個運營元模式即客戶決定成效→成效決定度量→度量決定工作→工作決定技能→技能決定團隊。

1）客戶決定成效

一切從客戶開始，為ToB企業經營設定的成效目標必須由客戶的價值需求來驅動。

2）成效決定度量

進而客戶的價值成效決定了你的度量指標 —— 度量正確的事情。

3）度量決定工作

一旦明確了這些度量指標，ToB組織就可以設計正確的工作、更多的激發創新來推動指標達成。

4）工作決定技能

基于正確的工作，推導完成工作所需的技能，進而進行內部技能發展或外部引入。

5）技能決定團隊

設計滿足技能要求的團隊結構。

什么是驅動國內ToB業務發展的關鍵動能？我認為是創新。不論是產品創新、運營創新、營銷創新還是服務創新，而不是未來仍然在“Copy to china”。然而，這種思考模式和運營模式可以幫助企業激發組織中的員工創造性地思考和行動，去探索新的想法，真正是圍繞客戶價值來開展工作和提升技能。

2. 對企業運營革新的行動建議

不論你是ToB企業里的CXO還是部門負責人，乃至骨干一線，都值得去思考去行動。我分享幾點運營變革的行動建議給到大家。

對于ToB企業CXO：

1）行動之前先打消你的財務顧慮

盡管“以客戶為中心”已經成為ToB經營核心理念，但諸如投資回報率（ROI）和ARR、銷售額、毛利率、續費率等傳統的財務指標，仍然主導著你們的經營決策。上述運營模式的財務邏輯是通過規?；目蛻魞r值創造帶來規模化盈利增長。關于經營成本可以通過經營投資舉措的前置評估與價值回檢來控制。

2）利用精益切片在短期速贏

首先不要將大海煮沸（don’t boil the ocean），將面向客戶價值的運營新模式進行全面轉型的話，的確存在復雜度高、風險大、失敗率高等問題。建議ToB企業可以從“薄的切片”（thin slice）開刀，定位于某個客戶價值成效目標，但切口必須“很深”，要貫穿組織的每個層面，如從Sale VP一直到程序開發人員。

通過這樣的精益切片來速贏的同時，可以識別組織中拒絕變化的抗體，然后再針對這些問題去想對策。然后另外來一刀薄片去解決其他問題。持續做下去，你將創造了一種良好的文化，讓人們自覺地融入其中，而不是強制性地推行?！?/p>

彼得.德魯克的名言：“管理就是把事情做正確；領導就是做正確的事情?！爆F在是高管團隊挺身而出，自我顛覆，成為數字時代領導者的時候了。

對于ToB企業中高層：

需要你們去勸說面向客戶價值的變革并獲得支持，而不是不愿意改變固有習慣，自身成為變革的阻力。

需要你們去加強將工作舉措與價值成效關聯的能力，根據度量指標適時作出舉措調整，而不是等著產出業務結果。

需要你們更多地去共同討論如何將工作舉措設計成可執行的細節，以確保價值成效交付，而不是只是追著Deadline。

對于ToB企業骨干一線：

假如你們所在ToB企業短期內沒有改變，而且財務結果導向的KPI依然讓你們處在于困境的話，無法破局的話。請你們要深信：解決你自己所面對的問題的途徑關鍵是在于你如何解決別人的問題。

建議你們拿起「面向客戶價值」這個工具去回檢自己的所有工作，不論是市場活動設計、客戶案例標題、售前講標還是續約談判等等。

新年伊始，ToB企業需要從根本上重新構想自己如何創造價值，需要重新思考如何通過生態系統最大化創造價值，并轉型自己的企業以實現新的價值創造模式。

如果你不能回答“我們為什么還在這個商業世界”或者“我們為客戶增加了什么獨特的價值”這些問題，那么你可能充其量只是讓企業能夠照常經營和“留在游戲中”，而不是為成功建立真正的長期競爭優勢而演進。

很欣喜的是看到很多國內ToB企業在疫情期間開始修煉內功，回溯企業的愿景使命價值觀。

就像這樣，開始行動吧！哪怕只是一小步~

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