數字化轉型不斷深化的當下，商業銀行等機構應如何選擇適合自身的數字化落地戰略？市場瞬息萬變，轉型迫在眉睫。這篇文章中作者從如何選擇數字化轉型戰略，國有股份、大行的轉型案例，城商行農商行轉型戰略等方面系統分析商業銀行應如何做出有效的選擇，并提出自己的發展建議，推薦對數字化戰略、行業發展感興趣的童鞋閱讀。

從銀行自身發展來看，銀行迫切需要通過數字化轉型快速迭代產品服務、改善客戶體驗、促活用戶，在瞬息萬變的市場競爭中保持活力。

我國數字經濟將轉向深化應用、規范化發展的新階段。2022年中國人民銀行《金融科技發展規劃(2022—2025年)》和銀保監會《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》為新時代的銀行數字化轉型勾勒出了清晰的藍圖，對積極進行數字化轉型工作的各類銀行提供了指引的方向。

這幾年商業銀行的轉型工作都作了重點投入，無論是國有大行還是中小銀行在政策的鼓勵下和市場推動下，在業務和研發上建設業務架構、技術架構和團隊。

數字化轉型為什么很難？

尤其對于中小銀行、區域性銀行，面臨的同質競爭是非常嚴重的，特別是大行下沉。對于中小銀行來說，生存的基礎就是要增強本地客戶的黏性，而最為重要的是打破“部門墻”，這點大家也都感同身受。因此，提高客戶體驗和營銷數字化能力來突破和驅動數字化轉型。

數字化轉型怎么去做？

數字化時代最重要留住用戶，提高用戶黏性，如何提高客戶體驗是轉型過程中追求的目標之一，但必須落到銀行戰略規劃中，并且要形成閉環，需要體驗解構、客戶傾聽、分析洞察、不斷改進這樣一個過程。傾聽就是各種渠道收集數據，包括行為數據、運營數據、客戶體驗本身的數據。

一、如何選擇數字化轉型戰略

銀行數字化一定是有差異化的數字化。大行小行有差異，而且提供服務的供給市場結構也是多元化、多層次的，這樣才能滿足多元化、差異化的需要。雖然數字化的大方向是一致的，但是各家銀行要根據各自情況往這個方向走，走出不同的距離、走出不同的深度。

不同類型的銀行因為發展階段、投入資源和轉型戰略不同，真正落地的步驟不盡相同。目前全國銀行約有4608家，包括6家國有銀行、12家股份制銀行、125家城商行、1569家農商行和1642家村鎮銀行，還有19家民營銀行。

資產規模較大的銀行在數字化轉型早在5-8年前開始推進了，而區域性的中小銀行這幾年也紛紛開展數字化轉型工作。其中81.6%的機構都設立了數字化轉型工作的牽頭部門或機構，這一比例較去年也有所提升，越來越多機構的數字化轉型已從規劃、設想階段進入了實施階段。

牽頭部門/機構主要可以分為以下幾種類型：

• 信息科技部：44.9%的機構將信息科技部作為數字化轉型的牽頭部門，如盛京銀行、漢口銀行、廣東南粵銀行、長沙農商行等機構等，還有東莞農商的數據管理部。
• 數字化專委會、辦公室、領導小組等：占比達 24.5%，如交通銀行設立“數字化轉型辦公室”，華夏銀行成立“數字化轉型領導小組”及“數字化轉型工作推進辦公室”，北京農商行成立“總行一級數據管理部門”，西安銀行設立“數字化轉型領導小組”，負責數字化戰略的推動與落地，南海農商銀行組建的“數字銀行部”等。
• 其它的成立研究院：如工商銀行、中原銀行設立的金融科技研究院，唐山銀行的數字化規劃研究院。

二、國有和股份制大行的轉型戰略

大型商業銀行數字化起步較早，經過近十年的深耕和發展，大型商業銀行數字化藍圖初現。尤其是在自有系統和數字基礎設施的搭建上，大型銀行基本實現了開放、便利、多元的服務生態的構建。

銀行業的數字化轉型不是從零開始，目前大型銀行數字化發展整體上已走過“數字技術反映現實世界”的“數字化1.0”階段，現已邁入“數字技術改變現實世界”的“數字化2.0”新階段。

1. 建設銀行轉型戰略

依托“新一代”建設，沉淀企業級的數據資產：早在2010年，建設銀行就啟動了新一代核心系統建設工程。在此過程中，通過數據建模，厘清建設銀行的數據資產。同時建設數據倉庫，提供多種用數模式，為后續數據治理體系的建設和完善打下了堅實基礎。

推進金融科技戰略，強化數據和技術的雙輪驅動：2018年，建設銀行發布《金融科技戰略》(Top+)，其中“T”是指科技驅動，以數據和技術作為雙要素，雙輪驅動金融創新。在數據能力建設方面，初步建成“3+2”數據中臺體系。同時制定《中國建設銀行數據資產管理辦法》和《中國建設銀行數據需求管理辦法》。

加快釋放數據價值，助力全面數字化轉型：包括支持戰略實施和重點業務發展，助力精細化管理和智能風控，推進數據賦能社會，為基層網點賦能減負等。

2. 工商銀行轉型戰略

以體制機制為著力點，做好數字化變革：在科技外向型的發展趨勢下，商業銀行要持續加大金融科技改革創新力度，以組織架構及體制機制的優勢為數字化轉型提供堅實的保障，通過意識變革促使數字化思維在全行上下生根發芽。

加強技術革新，賦能數字化轉型：要全面推進新技術的創新和應用，積極推進技術與場景的緊密契合，充分發揮數字技術在金融業務新業態、提升客戶體驗、敏捷靈活創新等方面的支撐作用。

聚焦業務生態，構建開放融合的數字共同體：我國線上經濟全球領先，在疫情中發揮了積極作用。商業銀行要乘勢而上，積極推動構建金融服務生態圈，打造跨境融合的生態體系，建立更加開放融合的數字共同體，塑造新的競爭優勢。

三、城商行和農商行的轉型戰略

數字化時代大行業務逐漸下沉，這對區域性的城商和農商行帶來更多挑戰，中小銀行要盡快進行轉型，自用轉型過程中沉淀的數字化能力，大幅度提升客戶服務能力和業務展業能力，提升數字化經營管理和決策能力。

雖然區域性中小銀行相對于大型銀行的資源稟賦相對較弱，業務線上化、數字化也在不斷深入，初步形成了包括網上銀行、手機銀行、直銷銀行、微信銀行以及小程序等在內的線上全渠道服務能力，選擇了不同的轉型方案，努力儲備和培養金融科技人才，不斷加速線上經營布局、加強技術合作、深化內部改革。

1. 渠道布局

區域性中小銀行仍然以手機銀行、網上銀行為主，其他的線上化布局形式仍在發展探索中。部分優秀的區域性中小銀行不僅努力改造提升線下渠道，而且嘗試聚合各類線上服務入口，打造一站式全場景綜合服務平臺，實現線上、線下有效結合。

2. 技術與數據能力

區域性中小銀行研發能力，數據治理、人才儲備、生態構建與大行都沒有比較優勢，除了一些頭部銀行，很多銀行通常都與外部金融科技公司和同業領先銀行開展技術合作。

同時順應銀行業技術創新自主可控的總體要求，部分中小銀行穩定有序推進創新進程，逐漸建立起安全、可靠、高效、開放、彈性的信息系統架構。

特別很多銀行都是煙囪式建設系統功能，數字化轉型過程中建設的中臺能力后，對銀行原有的IT系統直接對接，改造波及面較小，除了逐步將銀行的各項能力抽象、整合、沉淀到中臺，重點要從客戶的視角橫向打通，快速響應客戶的需求。

3. 人才布局

區域性的中小銀行，在轉型過程中其次是缺乏數字化人才。因為資源投入和銀行所處于城市來說，很多區域性銀行招聘不到合適的人才，對區域性銀行來說，數字化人才本就不多，如今又要培養一批熟悉包括云平臺各種技術的人才，會面臨眾多困難。

其實對于區域性中小銀行來說，無論是數字化的技術人才、風控人才和營銷人才，對于區域性銀行更是儲備不足，城商行和農商行應該招聘和培養雙管齊下。

4. 創新特色產品與服務

許多區域性中小銀行借助區域優勢，深耕客戶需求，通過數字標簽、分析、建模，完善對客戶的全生命周期管理，努力開發特色金融科技產品。

同時，中小銀行在智能營銷、智能客服等領域也進行了大量創新探索。通過發揮地緣特殊、基層經驗豐富、體制機制靈活等優勢，整體上在服務“三農”、小微企業、長尾用戶、政府服務等方面的作用持續提升。

大行有大行的優勢，小行有小行的特色。大行雖然也要做下沉市場，但大行是全國性銀行，可能無法照顧到具體區域。區域性的中小銀行需要在服務小微和零售用戶方面發力，只有借助數字化能力才能進一步提升服務能力、優化客戶體驗。

區域性中小銀行要打造局部生態，客戶常用的生態，圍繞客戶群，形成和大行差異化的競爭格局。

城商行和農商行數字化還處于逐步發展階段，需要把營銷數字化作為轉型的切入點，較短時間讓業務獲得支撐，特別在網點和營銷經理融合營銷工具，匹配一體化的營銷戰略。數字化是一個持續的過程，需要不斷的投入，在第一階段營銷數字化目標達成效果后，將會在數字化經營、數字化決策、數字化生態等領域深入和推進下去。

四、村鎮銀行、農信社的轉型戰略

近年來村鎮銀行的生存環境則進一步惡化，業務發展緩慢，創新能力不足，特別2022年河南村鎮銀行事件導致村鎮銀行社會公信力衰落和品牌影響力進一步削弱。

一方面，國有大行響應政府號召進入農村市場，大力發展普惠金融業務，像民營銀行網商銀行、新網銀行等互聯網銀行紛紛涉足農村業務，搶奪客戶資源，進一步加劇了農村金融市場競爭；另一方面，與村鎮銀行有較多業務重疊的農村信用社在紛紛通過改制農村商業銀行實現“輕裝上陣”的同時，著力提升在金融科技應用方面的能力，推進數字普惠金融的發展和互相搶奪市場。

而本身村鎮銀行科技力量薄弱，高水平專業人員缺乏，自主運維能力不足。很難依靠自身力量推動數字化轉型和科技的投入發展。

1. 發起機構或發起行牽頭

采用外部合作、內部自建相結合的方式，先快速上線能給村鎮銀行帶來業務生產力的數字化產品，同步在中期打造自建數字化體系能力。

村鎮銀行由于法人多、規模小、人才缺，很多情況下需要通過發起機構聚集人力物力。

2. 由少數村鎮銀行先行先試

試點成功后再全省推廣的方式，比如華中地區某縣級農信社通過外部金融科技公司的技術合作，采用RPA（流程自動化機器人）對接模式實現了智能營銷&風控系統與省聯社系統的貫通，在省聯社總體授信審批政策的框架內，金融科技合作伙伴給予了產品、技術、營銷等多方面的支持。

這樣不僅實現了零售貸款業務流程高效化的線上轉型，還針對縣域內下沉客群進行專屬的畫像及個性化風控部署，讓策略和額度批復更符合當地特色，在營銷方面充分利用所開發的展業工具實現對當地優質及特色行業，如煙草商戶、家紡行業，農戶整村授信的整體開發。

普惠信用貸款產品2個月快速投產，上線1個季度授信超3億，授信用戶5000戶。此案例的成功驗證了一家上線多家復制、快速上線高效投產的模式的可行性。

3. 優秀第三方合作伙伴

借力第三方技術合作方提升村鎮銀行的數字化水平也是比較合適的選擇。例如，河南中牟鄭銀村鎮銀行利用其本土線下優勢與網商銀行擁有的技術優勢開展合作，由中牟鄭銀村鎮銀行提供農戶名單，網商銀行則通過衛星遙感信貸技術為農戶授信提額，形成了一種“線下+線上”融合發展的模式，實現了村鎮銀行授信用戶的大幅增加。

廣西某村鎮銀行通過引入外部合作伙伴打造出“快易貸”產品，用金融科技+模式創新，提高放貸效率，突破發展瓶頸，用村支書、強實力農戶或村集體作擔保，全力展開整村授信業務，回歸本地。

數字化時代，村鎮銀行等在夾縫中生存著實不易，在數字經濟時代，村鎮銀行必須主動出擊，積極作為，尋找適合自身發展的道路。

五、民營銀行的轉型戰略

民營銀行多數以互聯網和科技作為業務基因，立足小微和普惠人群，以線上或線上＋線下融合的開放銀行作為業務選擇，服務了大量的小微和普惠人群，民營銀行是傳統銀行的補充，對于銀行數字化轉型做出了積極探索。

作為沒有網點的民營銀行，很多民營銀行從開業時就走一條差異化的數字化金融服務之路。而領先的金融科技、和數字化轉型道理是支持互聯網銀行打造差異化金融服務的有力保障。

1. 微眾銀行的轉型實踐道路

線上化：微眾銀行線上化的技術非常成熟。在針對特殊人群的遠程服務方面，微眾銀行也進行了一些有亮點的突破，比如通過遠程視頻加手語客服的方式，能夠實現與聽障人士的遠程交流互動，解決了這部分人群的借款需求。

數字化：微眾銀行的數字化特點體現在數字化風控、數字化營銷、數字化運營三個方面，這是微眾銀行做好金融產品的獨特優勢。

大數據風控：作為一家純線上化運營的數字銀行，在非面對面的情況下，主要是通過數據和模型來解決好信息不對稱和反欺詐的問題。同時，在當前特別強調數據安全的情況下，微眾銀行通過聯邦學習實現交叉建模，有效拓展了數據的應用范圍。

互聯網思維的產品設計：極簡前端交互體驗的背后其實是一套完整復雜的后臺交易流程設計。

系統架構：以適合銀行業務特點的新型系統架構來支撐銀行業務?！熬€上化服務的定位決定了需要一個有高彈性、低成本、快速試錯的系統架構，選擇分布式架構和云原生的技術路線。通過多年的實踐，打破了傳統架構的‘不可能三角’，做到了低成本、大容量、高可用三個方面的兼顧?！?/p>

2. 新網銀行轉型戰略實踐

服務長尾下沉客群：運用全在線服務的優勢，與大型商業銀行聯合共建普惠生態，實現優勢互補，惠及更廣泛的C端長尾客群和B端小微企業，提供“小額、高頻、海量、短融”的普惠金融服務。

普惠金融戰略：服務C端用戶，為更多主流金融機構不能充分覆蓋的人群提供信貸資金，提升生活品質；發展B端業務，提高小微企業金融服務的獲得感。

開放平臺建設：基于開放平臺打造了面向移動互聯網的生態圈，向場景方和合作金融機構開放金融服務能力和科技能力，針對不同類別互聯網場景、不同銀行的特點，將業務元素抽象化、信貸流程標準化后，通過組件化的形式對外輸出，分別在資產端和資金端建立開放平臺，既能滿足不同業務渠道和銀行快速接入、批量接入的需求，又能個性化定制目標。

數字技術是根基：構建了層次化的數據架構體系，支持非結構化、半結構化、流式數據等差異化數據的處理，提供包括實時、準實時、T+1和歷史交易的全方位數據服務，充分運用機器學習技術，深度挖掘數據內含的巨大價值，實現數據資源的深度應用，讓數據驅動銀行業務創新。

六、小結

銀行的數字化轉型，目前更多的仍然僅集中在底層基礎設施階段，在上層的柜臺等業務流程側，數字化的手段仍然乏善可陳。

從某種程度看，銀行正站在數字化轉型拐點。這種拐點對應的選項則是是否要進行核心系統轉型建設、是否要進行直播等方式的嘗試，以及銀行內部人員和團隊的更新迭代。

數字化更多的正在向“零售”屬性遷移，即由前期以業務中心轉為以用戶為中心，不論是大行或者是區域性銀行對用戶的深度運營，都是在保證業務穩定性的前提下，更多地向C端用戶側遷移。

在消費數字化和產業數字化的背景下，商業銀行需要提升業務數字化能力，深入消費和產業場景，把自身打造成開放平臺，作場景、傳統銀行等參與者之間的連接器模式，是一條比較值得期待的發展路徑。