如此機制，將廠家的生產效率和營銷能力壓縮到了極致，導致往往只能集全店精力，專注于打造一個產品。

而借此爆款邏輯，拼多多得以迅速做大GMV。

與此同時，拼多多還在弱化廠家培育私域流量的可能性。比如，對比APP設置可以看到，淘寶、京東都將訂閱關注的商家動態，放在一級入口，而拼多多根本無此選項。

甚至，從上線至今，拼多多始終沒有上線購物車。這對于單個商家而言，消費者同店湊單的可能性被堵上了。

一方面防著商家沉淀流量，另一方面平臺還通過不斷加強短視頻、游戲等沉浸機制，將流量進一步集中在自己手里。

如此一來，商家若要持續獲得流量，除了低價內卷，只能不斷向平臺「留下買路錢」。

而拼多多刀刀見血下，賺得盆滿缽滿。

如下圖，2020年之后，拼多多的貨幣化率明顯提升，助力其營收持續高增長，甚至“跑贏”了京東、阿里。

總的來說，輕工業工廠過剩的背景下，拼多多作為中小廠家為數不過的退路，救贖的背后隱藏的是獵殺本質，利用低價和內卷，充分調動商家之間的競爭，坐收漁利。

二、“無形之手”佛系管理，撥動多邊博弈

拼多多在2020年社區團購打的最激烈時，講述了一個新故事：輕量玩法撬動重資產賽道。

黃崢在拼多多五周年內部講話中提到：面對美團優選、橙心優選等強勢對手，多多買菜的組織需要更加靈活，這個業務被允許自下而上的創新。

事實上，這個策略并不難理解，看一張圖就明白了。

顯然，別人在用傳統采購模式，按部就班做選品、比價的時候，拼多多以“招標”，價低者勝出模式，輕松跳過比價環節；

別人費心建立網格倉加盟標準，規范流程管理時；拼多多則降低加盟門檻，結果導向考核加盟商，進行篩選。

也就是說，相比別家“強管理”模式，拼多多更采取“弱管理”策略，充分調動積極性，甚至讓商家“內訌”，自己坐收漁利。

有團長表示，相比來說，多多買菜真的很便宜，基本是菜市場價格的一半。

當然，之所以能調動競爭，在于農產品供給和輕工業工廠類似，也存在銷路難題——比起爛在手里，農民和經銷商寧愿壓價賣出。

而這樣的經營哲學，不僅存在于生鮮買菜，更存在于其基本盤電商。

可以看到，從商超到電商，零售行業有了兩個標志性改變：

一個是，搭建起產品評價體系，有了第三方客觀的角度來評價商品；另一個是，可以通過建立紀律規范，對商家和消費者進行約束。

評價體系而言，就大眾點評和亞馬遜的經驗來看，建立的先決條件是真實有效的消費體驗分享。

可以看到，滴滴2015年新增匿名評價機制；淘寶2022年升級評價規范（強化與產品特征相關的關鍵詞標簽）等，都是為了確保消費者進行更真實的評價。

而紀律規范上，如下圖，一方面，在商家端建立有效的處罰機制。比如，商家在抖音的信譽分過低，有可能會被清退；在淘寶上星級過低，就無法享受運費險等售后服務。

另一方面，在消費者端有明確的等級劃分。舉例來說，滴滴上三星以下的顧客，司機可以任意取消訂單；美團上信用分過低的，無法享受美團互助和信用買單。

這樣一來，前者提高了信息撮合效率，后者降低了雙邊信任成本，從而通過打造公平交易環境，讓買的更放心，賣的更省心。

但拼多多的打法，卻與之相反。

評分體系上處處是平臺引導的痕跡：只顯示好評和標簽；只保留近90天的評價（其他平臺是半年）；未評價訂單，到期自動默認好評（其他平臺對此不計評分）。

如此一來，消費者看到好評的幾率大大提升，很大程度催化了迅速轉化，爆品由此產生。

紀律規范方面，拼多多幾乎是“甩手掌柜”。

商家端信用分缺乏約束力，等級下降只影響流量，最低等級也仍有40%-50%的流量支持；消費者端則完全沒有等級劃分，無論正常還是惡意糾紛，一邊倒“力挺“消費者。

如此“一刀切”的模式下，不僅內部管理省心省力，而且本就處于上風的拼多多，對商家的話語權進一步提高——充分調動商家和消費者博弈，賺更多的買量錢。

如下圖，其他平臺傭金是核心收入來源之一，拼多多則80%左右的收入來自于廣告。

總的來看，與其他平臺的強管理干預相比，拼多多的“無形之手”指導，似乎經營效率更高。

但眾所周知，“無形之手”雖然可以提高資源配置效率，卻很難解決交易中的公平問題。

以早期同樣佛系運營的快手為例，普惠的經營理念，一方面，給了創作者足夠自由的空間，另一方面，契合下沉市場用戶訴求，形成了獨特老鐵文化。

然而“老鐵文化”盛行，導致頭部主播固化，新人很難出頭。久而久之，大主播甚至能鉗制平臺。（相關討論很多，這里不再展開論述）

拼多多目前也出現了類似亂象。一邊，商家控訴拼多多的規則“一邊倒偏向消費者，不顧商家死活”；一邊，小紅書、微博、百度等平臺上，隨處可見關于拼多多的薅羊毛、白嫖教程。

可以看到，商家不堪重負下，開始有撤退現象。如下圖，2022年拼多多商家版App多次出現月活環比下跌的情況。

而一旦弱管理下的不公平現象橫行，平臺要想再用有形之手監管，就沒那么簡單了。

以快手來說，2019年年中，其創始人宿華、程一笑提出：快手要改變佛系的態度，開啟戰斗模式。轉變錨定的是內部組織松散，以及平臺過度佛系運營下頭部主播做大的問題。

但隨著監管日趨嚴格，平臺經歷了持續的“陣痛”。比如，頭部主播動輒放言威脅快手，甚至屢屢出走平臺。

總的來說，輕工業工廠過剩背景下，拼多多在經營管理上，同樣不走尋常路，“一刀切”模式當然更省心省力。但站在商家角度，或許更喜歡規則明晰、獎罰有度，能幫助打造長效機制的平臺。

三、小結

二十多年發展下來，電商作為基礎設施，已經深入消費者和商家的“內部”。而在這個由少數人制定規則的世界里，平臺往往面臨著商業倫理的選擇：是“藏富于民”，還是“竭澤而漁”？

近幾年，輕工業工廠過剩的大背景中，拼多多作為中小廠家為數不多的退路，議價權不斷提升下，一方面，利用低價、營銷內卷，調動商家之間博弈，坐收漁利；另一方面，側重無形之手、佛系管理，讓商家和消費者博弈，收獲了高經營效率。

但長期的極致運營，讓拼多多呈現“怪狀”——消費者利用“傾向性明顯”的規則，常常惡意又不小心地“占便宜”，商家們敢怒不敢言。

或許，這種“怒”，短中期內，基于雙方地位的懸殊，不會爆發。但未來五年、十年呢？“灰犀?！比绾窝堇[，是長期投資者亟需審慎評估的課題。