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榮耀標識雙面拼多多：是救贖者，也是獵殺者
在輕工業工廠過剩背景下，一些平臺在經營管理上，同樣不走尋常路。俗話說，零售行業講究合作共贏，而拼多多卻不以為然，反其道而行之，并且在2022年如此極端的行情下，拼多多業績仍然表現最佳，它是如何做到的呢？這種經營哲學繼續，會影響拼多多的長期價值嗎？本文將會為你詳細分析。
“做生意要講究分的，你不給人家分點利，人家憑啥幫你？”
這是《狂飆》中，高啟盛代理小靈通時說出的，貫穿了高家崛起歷程的生意經。事實上，這也是現實世界通用的商業倫理——合作共贏，零售行業尤甚。
比如，在設置「讓利」上，可以看到，某貓美妝個護和家電的傭金率費，會隨著商家GMV體量擴大，階段性下調；某東同樣如此。
更有給予商家“流量池”。某團、某寶允許商家建立粉絲群，在關注頁發布內容，讓消費者像刷朋友圈一樣，看優惠、上新信息，流量沉淀在商家那里。
甚至一些公司，將理念刻在了骨子里，如阿里提出“讓天下沒有難做的生意”，滴滴倡導“只有服務好司機，司機才能服務好乘客”。
但到了拼多多這里，故事就不一樣了。它以極致的節奏，“經營”著合作伙伴。
在流量分配上，相當冷漠：誰賣得便宜就給誰流量，商家跳樓價、吐血價甩賣，搏來的流量又進了自己兜里。
出現購物退換貨時，不問青紅皂白，直接“獻祭”商家，一邊倒的“討好”消費者，如黃錚自己都說過“所有的罰款都是賠付給消費者的”。
如此不講究“分”，按理是沒朋友的。但現實是，拼多多血賺。
可以看到，和部分電商，在抖快沖擊下出現商家出走不同，拼多多仍有大把工廠、經銷商，不斷涌入——2021年3月-2022年3月，拼多多商家的MAU和DAU持續增長。
甚至，在2022年極端行情下，拼多多業績表現最佳，成為年度中概之光。
如此“經營”合作伙伴，怎么就造就了「非凡成功」呢？這種經營哲學繼續，會影響拼多多的長期價值嗎？
資本市場會如何思考，這一商業倫理和企業長遠未來關系呢？
一、是救贖者，也是獵殺者
“原來工廠直銷也就10%左右，現在占比已經達到25%至30%?！?/p>
這是義烏市某化妝品公司負責人，對其工廠近兩年出貨結構變化的描述。事實上，這是整個零售行業的縮影。
可以看到，從服飾的安踏、李寧，再到家居行業，都在向直營模式側重。
而之所以會這樣，在于輕工業工廠過剩下，企業在傳統產業鏈（經銷模式）中的議價權越來越低。
早在2016年，關于低端制造業“極端被動”的分析就開始見諸報端，比如有文章提到一個細節：
一次因為勞工成本提升，某廠長試著跟經銷商談談漲價的事，結果對方一句話扔過來：愛做不做，扔到廣西去做，1.65元（比成本價僅高五分錢）就能拿到貨。
近幾年，隨著“世界工廠”中心轉移到越南、菲律賓等勞動力更廉價的地方，以及疫情等因素影響，國內輕工業產業競爭情況進一步加劇。
比如數據顯示，2021年，家得寶、宜家家居等從中國進口家具減少13.5%，從越南進口攀升37.2%；汽車輪胎方面，美國從中國進口減少28.6%，從越南進口增至141.7%。
受此影響，可以看到全國各地的輕工業聚居地，相繼出現大規模倒閉潮。
生死壓力面前，電商平臺M2C（直供）模式無疑是中小廠家“救命稻草”般的存在——無需像安踏那樣構建直營體系，就能繞過中間商，騰挪生存空間。
拼多多以此起家，以今年年貨節為例，能做到聯合全國各省市上千個地標產區，從供應源頭發貨。
淘特則截至2022Q2，匯聚了超200萬產業帶商家、50萬工廠、超30萬外貿工廠入駐。
京東去年雙十一提出：未來三年內，京東將著力打造超過500個產業帶品質示范工廠，帶動工廠銷售額增長超600%，推動產業帶供應鏈發展。
如此一來，有了各大電商平臺的背書，中小廠家的生存問題大概率迎刃而解。
但事實是，工廠在價值鏈中的議價權仍然極低——以往是經銷商任性壓價、隨意換供應商；現在是消費者極致比價，廠家主動內卷。
究其原因在于，隨著電商行業向五環外滲透，全民線上購物背景下。一方面，消費者信息差越來越小，廠家只能以統一的價格和同行競爭，沒有最便宜，只有更便宜。
另一方面，消費者接受信息的渠道越來越多，廠家只有在各個平臺打廣告，才有被看到的機會?？梢钥吹剑?019年之后，化妝品、食品、服飾等行業的營銷費用，都有一定程度的增長。
然而即便如此，廠家對平臺的依賴度依舊很大。
如蘇州一家面料制造企業負責人表示，今年訂單比去年又減少了20%～30%，和利潤單薄相比，沒有訂單才更可怕。
浙江某服飾公司董事長也說道，“即便都是沒利潤的訂單，工廠還是在接，為了維持工人有工資拿”。
換言之，即便可能會陷入競爭修羅場，但只要能幫助迅速打開銷路，廠家也樂意之至。
可問題在于，電商平臺可能不這么想。去年以來，絕大部分電商都有一個特點：瞄上了高端化產品。
以阿里來說，去年4月全球速賣通舉行的商家發布會中提到，整個財年內最重要的事情之一是加速優質商家高質量發展。
唯品會更是在2022Q2電話會議里表示：我們一直在更新品牌組合，以新的時尚和更高端的品牌滿足不同的客戶群體。
轉變的背后，是主流電商平臺試圖通過品牌高端化，騰挪出更多的“過路費”空間。畢竟，從天貓、淘寶的傭金貨幣化率來看，前者要比后者高出很多。
而這樣一來，中小廠家在這些平臺的生存空間無疑會被擠壓?；诖?，任何能為其提供渠道的平臺，大概率都會受到它們的追捧。
就目前的電商行業看，中小廠家的“救贖者”是拼多多。如下圖，相比其他電商平臺品牌為主的結構，截至2022年9月，拼多多上的非品牌商品占比約60%。
當然，拼多多也不是做慈善。畢竟黃錚曾說過：“做商業不去賺錢，我覺得是不道德的，應該按照商業的邏輯去做一個本分的商人?！?/p>
可以看到，在拼多多上，價格越便宜，給到的流量就越大。甚至其營銷工具，鼓勵商家通過低價內卷，將同款爆品拉下馬。
比如，有商家在社交平臺吐槽：“今天競爭對手便宜一塊，沒兩天你流量就沒了?！?/strong>
如此機制，將廠家的生產效率和營銷能力壓縮到了極致，導致往往只能集全店精力，專注于打造一個產品。
而借此爆款邏輯，拼多多得以迅速做大GMV。
與此同時，拼多多還在弱化廠家培育私域流量的可能性。比如，對比APP設置可以看到，淘寶、京東都將訂閱關注的商家動態，放在一級入口，而拼多多根本無此選項。
甚至，從上線至今，拼多多始終沒有上線購物車。這對于單個商家而言，消費者同店湊單的可能性被堵上了。
一方面防著商家沉淀流量，另一方面平臺還通過不斷加強短視頻、游戲等沉浸機制，將流量進一步集中在自己手里。
如此一來，商家若要持續獲得流量，除了低價內卷，只能不斷向平臺「留下買路錢」。
而拼多多刀刀見血下，賺得盆滿缽滿。
如下圖，2020年之后，拼多多的貨幣化率明顯提升，助力其營收持續高增長，甚至“跑贏”了京東、阿里。
總的來說，輕工業工廠過剩的背景下，拼多多作為中小廠家為數不過的退路，救贖的背后隱藏的是獵殺本質，利用低價和內卷，充分調動商家之間的競爭，坐收漁利。
二、“無形之手”佛系管理，撥動多邊博弈
拼多多在2020年社區團購打的最激烈時，講述了一個新故事：輕量玩法撬動重資產賽道。
黃崢在拼多多五周年內部講話中提到：面對美團優選、橙心優選等強勢對手，多多買菜的組織需要更加靈活，這個業務被允許自下而上的創新。
事實上，這個策略并不難理解，看一張圖就明白了。
顯然，別人在用傳統采購模式，按部就班做選品、比價的時候，拼多多以“招標”，價低者勝出模式，輕松跳過比價環節；
別人費心建立網格倉加盟標準，規范流程管理時；拼多多則降低加盟門檻，結果導向考核加盟商，進行篩選。
也就是說，相比別家“強管理”模式，拼多多更采取“弱管理”策略，充分調動積極性，甚至讓商家“內訌”，自己坐收漁利。
有團長表示，相比來說，多多買菜真的很便宜，基本是菜市場價格的一半。
當然，之所以能調動競爭，在于農產品供給和輕工業工廠類似，也存在銷路難題——比起爛在手里，農民和經銷商寧愿壓價賣出。
而這樣的經營哲學，不僅存在于生鮮買菜，更存在于其基本盤電商。
可以看到，從商超到電商，零售行業有了兩個標志性改變：
一個是，搭建起產品評價體系，有了第三方客觀的角度來評價商品；另一個是，可以通過建立紀律規范，對商家和消費者進行約束。
評價體系而言，就大眾點評和亞馬遜的經驗來看，建立的先決條件是真實有效的消費體驗分享。
可以看到，滴滴2015年新增匿名評價機制；淘寶2022年升級評價規范（強化與產品特征相關的關鍵詞標簽）等，都是為了確保消費者進行更真實的評價。
而紀律規范上，如下圖，一方面，在商家端建立有效的處罰機制。比如，商家在抖音的信譽分過低，有可能會被清退；在淘寶上星級過低，就無法享受運費險等售后服務。
另一方面，在消費者端有明確的等級劃分。舉例來說，滴滴上三星以下的顧客，司機可以任意取消訂單；美團上信用分過低的，無法享受美團互助和信用買單。
這樣一來，前者提高了信息撮合效率，后者降低了雙邊信任成本，從而通過打造公平交易環境，讓買的更放心，賣的更省心。
但拼多多的打法，卻與之相反。
評分體系上處處是平臺引導的痕跡：只顯示好評和標簽；只保留近90天的評價（其他平臺是半年）；未評價訂單，到期自動默認好評（其他平臺對此不計評分）。
如此一來，消費者看到好評的幾率大大提升，很大程度催化了迅速轉化，爆品由此產生。
紀律規范方面，拼多多幾乎是“甩手掌柜”。
商家端信用分缺乏約束力，等級下降只影響流量，最低等級也仍有40%-50%的流量支持；消費者端則完全沒有等級劃分，無論正常還是惡意糾紛，一邊倒“力挺“消費者。
如此“一刀切”的模式下，不僅內部管理省心省力，而且本就處于上風的拼多多，對商家的話語權進一步提高——充分調動商家和消費者博弈，賺更多的買量錢。
如下圖，其他平臺傭金是核心收入來源之一，拼多多則80%左右的收入來自于廣告。
總的來看，與其他平臺的強管理干預相比，拼多多的“無形之手”指導，似乎經營效率更高。
但眾所周知，“無形之手”雖然可以提高資源配置效率，卻很難解決交易中的公平問題。
以早期同樣佛系運營的快手為例，普惠的經營理念，一方面，給了創作者足夠自由的空間，另一方面，契合下沉市場用戶訴求，形成了獨特老鐵文化。
然而“老鐵文化”盛行，導致頭部主播固化，新人很難出頭。久而久之，大主播甚至能鉗制平臺。（相關討論很多，這里不再展開論述）
拼多多目前也出現了類似亂象。一邊，商家控訴拼多多的規則“一邊倒偏向消費者，不顧商家死活”；一邊，小紅書、微博、百度等平臺上，隨處可見關于拼多多的薅羊毛、白嫖教程。
可以看到，商家不堪重負下，開始有撤退現象。如下圖，2022年拼多多商家版App多次出現月活環比下跌的情況。
而一旦弱管理下的不公平現象橫行，平臺要想再用有形之手監管，就沒那么簡單了。
以快手來說，2019年年中，其創始人宿華、程一笑提出：快手要改變佛系的態度，開啟戰斗模式。轉變錨定的是內部組織松散，以及平臺過度佛系運營下頭部主播做大的問題。
但隨著監管日趨嚴格，平臺經歷了持續的“陣痛”。比如，頭部主播動輒放言威脅快手，甚至屢屢出走平臺。
總的來說，輕工業工廠過剩背景下，拼多多在經營管理上，同樣不走尋常路，“一刀切”模式當然更省心省力。但站在商家角度，或許更喜歡規則明晰、獎罰有度，能幫助打造長效機制的平臺。
三、小結
二十多年發展下來，電商作為基礎設施，已經深入消費者和商家的“內部”。而在這個由少數人制定規則的世界里，平臺往往面臨著商業倫理的選擇：是“藏富于民”，還是“竭澤而漁”？
近幾年，輕工業工廠過剩的大背景中，拼多多作為中小廠家為數不多的退路，議價權不斷提升下，一方面，利用低價、營銷內卷，調動商家之間博弈，坐收漁利；另一方面，側重無形之手、佛系管理，讓商家和消費者博弈，收獲了高經營效率。
但長期的極致運營，讓拼多多呈現“怪狀”——消費者利用“傾向性明顯”的規則，常常惡意又不小心地“占便宜”，商家們敢怒不敢言。
或許，這種“怒”，短中期內，基于雙方地位的懸殊，不會爆發。但未來五年、十年呢？“灰犀牛”如何演繹，是長期投資者亟需審慎評估的課題。
作者：周霄 徐帆；編輯：付曉玲 曹賓玲
來源公眾號：表外表里（ID：excel-ers），洞見數據研究院。
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