小紅書、B站和知乎這些年來都在嘗試拓寬自己的業務邊界，比如小紅書、B站想嘗試做電商，知乎想嘗試視頻化……那么在這些嘗試背后，透露出了這三大內容社區的什么心思？這些嘗試，又為內容社區們帶來了什么？一起來看看作者的分析和解讀。

幾乎是和破圈同時，X（小紅書）B（B站）Z（知乎）這中國三大內容社區就陷入了戰略搖擺，這樣的狀態已經持續了數年時間。

今年早些時候，小紅書再度嘗試發力視頻化：它在1月初對APP首頁進行改版，“購物”被挪到頂部菜單欄，“視頻”則占據底部更顯眼的入口。

盡管視頻化浪潮早已遍地開花，但小紅書的進程一直比較慢，直至2020年8月才上線了自己的視頻號，而彼時抖音日活躍用戶已經突破6億。按照小紅書創始人瞿芳當時的說法，小紅書希望做社區2.0，而更多元的視頻內容表達是重中之重。這甚至被稱作小紅書的二次創業。

但從那時之后，小紅書的“二次創業”似乎就被遺忘了，公司重心仍然放在圖文內容的擴列，以及電商體系的搭建上。直到上個月，小紅書才在首頁開辟視頻一級入口。

2月初，小紅書又出人意料地上線網頁版。通過網頁訪問內容社區，是PC時代的典型用戶習慣；而誕生于2013年的小紅書扎根于移動互聯網，如今卻撿起了上個時代的老古董。

小紅書好歹還想起了視頻化，同為內容社區的知乎，早在兩年前就將視頻送上一級入口，然而如今卻似乎已經死了做視頻的心。

作為老牌問答社區，知乎一度強力推進視頻化，在2018年6月就上線了視頻專區，隨后又推出短視頻錄制剪輯工具，甚至還發布了獨立的短視頻APP“即影”；2020年10月，知乎在APP首頁增設視頻入口，還推出了基于圖文自動生成視頻的功能，對于AIGC（人工智能生成內容）技術的探索十分超前。

但經過三四年的努力后，知乎沒能在視頻賽道激起浪花。2022年4月，知乎拿掉APP首頁視頻入口，相關部門遭遇降級和裁員。此前遭冷落的短內容功能“想法”被打撈起來，取代了視頻的位置，內容聚合形態與小紅書相近。

然而，知乎似乎也不舍得放棄視頻，而是嘗試曲線救國。它在2022年上線多檔自制綜藝，并花費不少資源精力來推廣；只不過除了《荒野會談》引發一些討論，其余節目均反響寥寥。反而是ChatGPT這一劃時代的技術革新，讓知乎一夜之間成為“ChatGPT概念股”，獲得大量免費曝光。

同為內容社區的B站，也在戰略上陷入了迷惘和搖擺。

1月底，B站宣布與晉江原創達成為期三年的合作，最多采購價值1.2億元的文學作品版權。此前，B站已經上線多部基于晉江IP改編的動漫或游戲，此次合作可視為續簽。

從近期動作來看，B站加碼版權儲備并無前兆，反而試圖在內容之外一展拳腳。它先是在去年雙11期間大張旗鼓地布局直播帶貨，招攬帶貨UP主、開辟購物專區、全量開放小黃車、搭建選品廣場；一個月后，又大幅調整游戲業務，CEO陳睿親自掛帥，繼續推進自研精品和全球發型戰略。

B站直播購物專區

業務焦點在短時間內不停轉換，讓外界難以廓清B站的戰略思路。

作為中國互聯網的第二梯隊，小紅書、B站和知乎三大內容社區分別擁有億級活躍用戶，堪稱小巨頭，在某些領域面對抖音、騰訊、阿里等亦有一戰之力。但過去一兩年，內容社區逐漸戰略失焦，四面出擊卻顯得拳法散亂、不成體系，雖有局部成效，卻并未從根本上扭轉增長困境。

曾經的小巨頭，如今正陷入這樣一種尷尬：他們仍是各自領域的龍頭，但不再是整條賽道的造風者；他們頻繁嘗試新業務，卻遲遲定不下來全力一擊的方向，反而在頂級巨頭引領的時代風潮中，左右搖擺、猶豫不定。

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三小巨頭的戰略變得面目模糊、龐雜多變，與業務邊界的大幅擴張直接相關。

在誕生之初，小紅書、B站和知乎的發展路徑清晰可見。在短暫摸索之后，他們很快在大洋彼岸的硅谷找到各自的對標公司——圖片社區Instagram、視頻社區YouTube和問答社區Quora。

初創階段的三小巨頭不僅在業務形態上與美國同行基本一致，就連產品設計也向美國前輩看齊，可謂繼承了中國互聯網綿延二十余年的“Copy 2 China”傳統。

走C2C的路子并非原罪，它有助于創業公司摸著石頭過河，繞開探索新賽道的各種深坑。在亦步亦趨的前行中，三小巨頭逐漸成為各自賽道的領軍者，還在不少方面有了青出于藍的模式和技術創新。

但問題在于，在用戶體量躍升至億級之后，三小巨頭找不到合適的戰略導師了。而且，站在食物鏈頂端的巨頭們挾流量和資金以制諸侯，幾乎每一塊有潛力的處女地都要耕耘一番，加劇了整個行業的零和博弈。

抖音2018年前后發力游戲直播，不僅打翻騰訊麾下斗魚虎牙的金飯碗，也讓彼時高度依賴游戲業務的B站壓力山大；差不多同一時間，悟空問答每年投入10億補貼答主，知乎最核心的優質創作者成批跳槽。到了2022年初，抖音上線圖文功能，九個月就做了單日閱讀量破百億，目標直指小紅書。

三小巨頭自然不會坐以待斃。在巨頭入侵后院的同時，B站加大非二次元內容的投入，小紅書推出視頻號，知乎也在試圖突破一問一答的范式，讓內容展現形態更加多元。

在小紅書們拓寬護城河的新階段，Instagram等昔日老師仍在挖深護城河，再難提供有價值的參考。三小巨頭只能自行體味互聯網的最新風向轉折，并從中摸索出新的下注對象。

短視頻、輕內容、自制綜藝、直播帶貨……小巨頭們把市面上流行的新玩法試了個遍，也在戰術層面上取得了一些成績。小紅書2019至2020年的視頻發布量增長了4倍，B站游戲業務收入占比被增值服務反超，而知乎也做出了播放量破億的自制綜藝。

但將視角拉遠一些便可發現，小巨頭們近期上馬的新業務雖然談不上毫無成效，但也沒能成為帶領整個公司躍遷至2.0時代的新引擎，反而在高速增長后迅即遭遇天花板。這又導致公司管理者失去耐心，將有限的資源投入到其他看似更有前途的方向。公司業務越來越多，長期打法卻越來越雜亂，戰略焦點愈發模糊。

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業務線的不斷延伸，是一家公司生長的自然狀態，并不一定會導致戰略混亂。國內的阿里騰訊抖音，國外的谷歌微軟Meta，其業務覆蓋廣度遠超一般公司，但大體來看，他們在戰略層面上一直十分清晰。

關鍵在于，巨頭的底牌是核心業務市場地位穩固、持續帶來現金流，也就是所謂“基業長青”；他們在捕捉到某一新興趨勢后，不會押上全部身家，而是給予盡可能多的時間、空間和自由度來試錯，即便最終失敗也不會傷筋動骨。這在很大程度上確保了公司長期戰略不會被一時風向所左右，同時又能保持對行業前沿的敏感度和參與度。

“佛系”業務探索固然美好，小紅書們卻沒有效仿的資本。

三小巨頭的主營業務并不牢靠，要么持續虧損，要么增長動能日益枯竭。而互聯網新用戶紅利消失，疊加上市帶來的業績壓力，常常導致小巨頭在嘗試新業務時，總是或多或少帶著“all in”的激進心態，試圖借助某一風口克竟全功。

比如，B站靠著游戲業務在2018年初登陸納斯達克之后，在資本和媒體的喧囂中，很快開啟“去游戲化”戰略。在上市后的首次業績會上，管理層宣稱計劃將游戲收入占比逐步降低至50%以下，而彼時這一數字高達80%以上。

到了2022年第三季度，B站游戲收入占比降至25%，會員等增值服務提升至38%，四年前的目標順利達成。但B站也付出了不菲成本：收取會員費的根基是會員權益的持續增長，B站不斷加大平臺自制內容及第三方版權內容的投入，進而導致巨額虧損。

2018至2021年，B站凈虧損從6億元擴大至68億元；2022年前三季度再虧60億元。持續巨虧或許讓B站管理層承受不小壓力，并在2022年初定下2024年non-GAAP（非美國通用會計準則）盈虧平衡的目標。B站的非游戲業務打出一片天空，卻也成了一把雙刃劍，又促使陳睿不得不親自掛帥游戲，重新設置戰略靶心。

B站繞回游戲，小紅書則是圍著電商打轉。

小紅書2014年就上線了跨境電商業務“福利社”，卻并未沿著這一方面持續深挖，而是逐漸建立了一套以種草導流為軸心的商業化模型，并在2020年底與淘寶打通，通過鏈接跳轉給后者注入流量。

但到了2021年，有關小紅書即將上市的傳言不絕于路，而小紅書也明顯加快變現節奏，關鍵抓手就是電商。它嘗試搭建站內電商閉環，將交易額留在平臺內，為此還切斷了淘寶的電商外鏈。

然而，截至目前，小紅書電商尚未形成與2億月活躍用戶相匹配的可觀規模。根據艾媒咨詢的數據，小紅書電商GMV（商品交易總額）不足百億；而抖音月活約為小紅書的3倍，電商GMV卻高達1.4萬億，相當于后者的140倍。

閉環電商表現平平，促使小紅書重新打開大門。2022年雙11期間，小紅書與天貓合作，打造“在小紅書種草，去天貓拔草”的消費路徑；兩個月后，小紅書APP底部的“購物”入口被“視頻”取代，暗示著其內部戰略權重發生變化。

與B站和小紅書的兜圈子相比，知乎的戰略選擇更加多變。它最早靠廣告賺錢，但資本市場顯然對廣告故事興趣不大；2018年前后知識付費興起，知乎順勢推出知乎大學，兜售各類課程，算是趕上了第一波快車。

然而，事實證明知識付費增長前景和發展空間有限。知乎從2019年前上線“鹽選”，不再強求販賣知識，而是希望開辟出類似付費網文的新路子。

泛知識付費給知乎貢獻了不少收入，并驅動付費會員成為第一大收入來源，占比超1/3，但也加重了外界對知乎“故事會”、“編乎”的譏諷。更重要的是，會員收入高增長的天花板也在漸漸逼近。

在這種情況下，知乎又找到了一個方向：職業教育。在去年底的一封公開信中，知乎CEO周源將職業教育列為未來三大方向之一。目前，這塊業務已成為知乎增長最快的板塊，但收入占比尚不到10%。

與頂級公司相比，三小巨頭調整戰略的頻次更高，動作幅度也更大。但這些調整要么是對舊戰略的回歸，要么是踏入了某一個熱點賽道，其長期性和可持續性存疑。倘若一年半載之后，當前戰略無法開花結果，或是有了新的趨勢熱點，小紅書們很可能再度大幅調整航向。

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小巨頭戰略失焦，折射出中國互聯網大環境的時代變遷。

B站、知乎和小紅書分別于2009年、2010年和2013年上線，彼時正處于移動互聯網的前夜，新一代移動通信網絡帶來的網速飛升，以及iPhone引領下的手機智能化浪潮，讓中國互聯網步入滲透率快速提升的大墾荒，三家公司誕生之初就享受到了時代紅利。

在創業之始的1.0階段，三小巨頭的戰略選擇其實是由時代來定義的。網民對于圖片、視頻和知識的需求剛剛井噴，小紅書們只需順勢而為，就很快摘到了顯而易見的果實，并在巨額風投資金的助推下擊敗對手完成加冕。

另一方面，小巨頭的崛起，也反過來開辟了互聯網黃金時代的一些二級賽道，甚至迫使更大體量的玩家俯身參與其中。這也是小紅書們最被外界看好的一段時光。

然而，近幾年來，互聯網新用戶被開掘殆盡，而現有技術條件下的商業模式探索也似乎走到了盡頭。低垂的果實被采摘一空，頂級掠食者紛紛向紅海挺近，甚至深入到某些原本不入法眼的邊緣業務。即便是強大的抖音，也不得不大力發展貨架電商、外賣之類的成熟業務，從別人的碗里撈飯吃。

小巨頭的處境開始變得艱難。巨頭尚可憑借主業壓陣，小紅書們的城池卻并不穩固，且無險可守；要想維持住此前被推高的股價或估值，就必須不斷發起新的攻勢、以戰養戰，盡快找到新的增量空間。

然而，能夠接棒移動互聯網的劃時代技術創新始終缺席，區塊鏈、元宇宙、Web 3等火爆一時后泡沫破裂；小巨頭有心殺敵，卻無從下口。

找不到北的小巨頭們開始撿起了“煙屁股”，此前坐冷板凳的業務忽然又被推上了C位，比如小紅書的視頻、B站的游戲，紛紛走進了戰略旋轉門。但對于那些投入了大量資源的明日黃花，他們也不舍得斷舍離，而是試圖“既要還要”，這又進一步導致了公司資源的分散。

根本的破局之道，當然是底層技術創新，比如ChatGPT這樣的通用人工智能。但這種層級的創新，不僅需要巨額資金資源投入，還需要十年磨一劍的勇氣和耐心。而在中國互聯網二十多年的發展史上，從沒有一家公司能夠長時間忍受這種寂寞煎熬，即便是鼎盛時期的BAT也做不到；小巨頭受困于體量、技術和管理能力，更不可能成為舊格局的破壁人。

在業務初成的2.0階段，小紅書們繼承了上一個時代的品牌、用戶和市場，卻逐漸喪失定義一整條新賽道的能力。大洋彼岸的老師已經無法從戰略上教給他們新知識，而國內巨頭刮起颶風，讓小巨頭不斷競逐一個又一個的風口，從當年的造風者演變成了今天的追風者。

互聯網黃金時代已經終結，求穩守成成為大大小小的參與者的共識。小巨頭們不再找風，而是試圖從巨頭的一舉一動中推算出自己的路徑，這種戰略層面的集體迷茫，正成為互聯網白銀時代的醒目注腳。