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SaaS行業(yè)在中國興起也不過十余年的時(shí)間，這段時(shí)間說短不短，說長(zhǎng)不長(zhǎng)。十幾年的時(shí)間，足夠培養(yǎng)出一批有能力有產(chǎn)品的優(yōu)秀公司，但對(duì)于一個(gè)需要“精耕細(xì)作”的賽道來說，十幾年的時(shí)間也不長(zhǎng)。那么，中國的SaaS行業(yè)在發(fā)展過程中，遇到了哪些困難呢？本文作者列舉了中國SaaS的7個(gè)悖論，與你分享。

一、悖論1：產(chǎn)品問題，還是市場(chǎng)問題？

中國SaaS為什么成熟不起來？有人認(rèn)為是產(chǎn)品問題，也有人認(rèn)為是市場(chǎng)問題。

不過，如果是產(chǎn)品問題，那為什么在中國，產(chǎn)品非常優(yōu)秀的SaaS上市公司，年?duì)I收也不過20億人民幣，關(guān)鍵還持續(xù)虧損。

號(hào)稱“先進(jìn)組織”先用的飛書，產(chǎn)品口碑爆棚，ARR（年度經(jīng)常性收入）也不過1億美元。相比之下，Salesforce年?duì)I收則超過260億美元，凈利潤(rùn)則達(dá)到14.44億美元。

如果是市場(chǎng)問題，為什么在市場(chǎng)同樣不成熟的印度，卻誕生了Zoho、Gainsight這樣的世界級(jí)SaaS公司？

以Zoho為例，其營(yíng)業(yè)收入在22財(cái)年為8.12億美元，同比21財(cái)年增長(zhǎng)了28.3%，凈利潤(rùn)更是同比增長(zhǎng)43.3%。

秘訣也許在于，印度SaaS公司在更早就進(jìn)入國際市場(chǎng)，對(duì)他們來說，全球才是真正的目標(biāo)市場(chǎng)，相比之下，本土市場(chǎng)反而沒有那么重要。

仍以Zoho為例，北美是其主要市場(chǎng)，占總銷售額的47.7% 。其次是歐洲，占總銷售額的 22.4%，亞洲市場(chǎng)則只貢獻(xiàn)了總銷售額的13.2%。

所以，中國SaaS 到底是產(chǎn)品問題還是市場(chǎng)問題？

也許，關(guān)鍵在于我們是否在正確的市場(chǎng)做出正確的產(chǎn)品。

二、悖論2：做不做定制化？

在文章《大廠SaaS，堅(jiān)守5年，為何還是失敗了？》中，我講述了一個(gè)失敗的SaaS創(chuàng)業(yè)故事：嚴(yán)重的定制化導(dǎo)致持續(xù)虧損，即便是萬億市值的大廠，也不得不停止了商業(yè)化。

在SaaS星球的一場(chǎng)直播分享中，某SaaS公司高管也直言：曾經(jīng)接過一個(gè)定制化項(xiàng)目，金額很大，但是幾乎投入了所有研發(fā)資源。最終一核算，還是虧損的。

但是，不做定制化行嗎？面對(duì)大客戶的復(fù)雜需求，好像又不得不做。

曾經(jīng)遇到一位SaaS行業(yè)投資人，剛參加完某頭部SaaS公司的匯報(bào)會(huì)，她對(duì)我感嘆到：項(xiàng)目交付太苦啦！

而這家SaaS公司主打大中型企業(yè)市場(chǎng)，雖然年?duì)I收高達(dá)數(shù)億人民幣，但仍然面臨持續(xù)虧損。

所以，做不做定制化？這頗有點(diǎn)“做是找死，不做是等死”的意思。

其實(shí)，定制化不是洪水猛獸，關(guān)鍵是要契合公司的戰(zhàn)略。

如果你打算做標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，就必須抵制大項(xiàng)目的誘惑，嚴(yán)守產(chǎn)品邊界。

大規(guī)模定制化可以偶爾做，但那是為了學(xué)習(xí)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，或者樹立標(biāo)桿客戶，不應(yīng)該成為主要的商業(yè)模式。

如果你不追求標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，那么就堅(jiān)定的做定制化，甚至“賣人天”。

當(dāng)然了，這種生意非常強(qiáng)調(diào)高效運(yùn)營(yíng)（低成本、高效率），也不太好構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，對(duì)于追求現(xiàn)金流的創(chuàng)業(yè)者來說，也是一種不錯(cuò)的生意。

三、悖論3：小而美，還是大而全？

SaaS資本寒冬的來臨，只用了幾個(gè)月的時(shí)間，SaaS創(chuàng)業(yè)者們就紛紛“冷靜”了下來，裁減產(chǎn)品線，聚焦人效。

在以前，很多SaaS公司為了追求規(guī)模，過于輕率的擴(kuò)大產(chǎn)品線，或者為了拿下大客戶，追求大而全的產(chǎn)品模式，這固然有很大問題。

但是，這并不代表“小而美”就一定是正確的商業(yè)模式。

比如，如果產(chǎn)品無法滿足客戶的需求，也找不到成熟的友商合作，那要不要擴(kuò)充產(chǎn)品功能呢？如果公司增長(zhǎng)到達(dá)天花板，要不要開辟第二條產(chǎn)品線呢？

我覺得，“小而美”還是“大而全”不是關(guān)鍵，能不能做出“既滿足客戶需求，又具備核心競(jìng)爭(zhēng)力”的產(chǎn)品，才是關(guān)鍵。

比如，Workday就沒有從一個(gè)“小而美”的產(chǎn)品起步，而是一開始就提供較為完整的HR套件。

這一方面是由于Workday的定位是大企業(yè)SaaS，另一方面則是來源于Workday的自信。畢竟他們的創(chuàng)始人，在很早就創(chuàng)辦了曾經(jīng)世界第一的HR 軟件：Peoplesoft。

當(dāng)然，對(duì)于更多創(chuàng)業(yè)者來說，小而美是一個(gè)更穩(wěn)妥的選擇。

在這方面，我覺得AfterShip是一個(gè)非常典型的案例。雖然AfterShip的產(chǎn)品線已經(jīng)日漸豐富，但是它并非有意識(shí)的做一個(gè)“大而全”的產(chǎn)品，而是從“小而美”出發(fā)，根據(jù)客戶的需求逐步完善產(chǎn)品線。

就像我說的：產(chǎn)品大小不是關(guān)鍵。做出最好的產(chǎn)品，才是關(guān)鍵。

也推薦大家閱讀AfterShip創(chuàng)始人Teddy的文章，非常實(shí)戰(zhàn)：《十年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：國際 SaaS 創(chuàng)業(yè)的 9 條建議》。

四、悖論4：戰(zhàn)略重要，還是團(tuán)隊(duì)重要？

看起來，這不是一個(gè)悖論。就像某個(gè)創(chuàng)業(yè)者給我強(qiáng)調(diào)的一樣：如果戰(zhàn)略出了問題，團(tuán)隊(duì)再好也沒用！

但是，在SaaS行業(yè)，這個(gè)結(jié)論值得商榷。

比如，某SaaS公司創(chuàng)始人由于具備很強(qiáng)的戰(zhàn)略視野，早早在行業(yè)樹立了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。但是由于企業(yè)文化偏外企風(fēng)格，不注重運(yùn)營(yíng)效率，反而被另一家SaaS公司后來居上。

再比如，某細(xì)分賽道曾經(jīng)群雄逐鹿，不管是融資還是營(yíng)收規(guī)模都沒有拉開差距。但是幾年以后，其中一家成為了行業(yè)頭部公司，另一家則開拓了其他賽道，過得也很不錯(cuò)，剩下的公司則掉隊(duì)了，已經(jīng)很久沒有了聲音。

你可能會(huì)說：那是因?yàn)樗麄兊膽?zhàn)略水平?jīng)]有太大差距。

是的，這可能就是關(guān)鍵。

對(duì)于SaaS這個(gè)領(lǐng)域來說，并沒有誰的戰(zhàn)略有多超前，以至于能夠抹平團(tuán)隊(duì)能力的差距。

就像帆軟創(chuàng)始人薛寶接受采訪時(shí)提到：和我們同時(shí)代的廠商，很多做著做著就消失了。我們簡(jiǎn)單分析了下，發(fā)現(xiàn)基本是內(nèi)部出了問題。

戰(zhàn)略比團(tuán)隊(duì)重要，這句話理論上是正確的。但是在SaaS行業(yè)，團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比戰(zhàn)略重要。

五、悖論5：要不要融資？

放在幾年前，這個(gè)問題甚至都不值得討論。在那個(gè)時(shí)候，哪家SaaS公司融了幾千萬或者上億的資金，馬上就會(huì)引來大家的艷羨。

但是，隨著時(shí)間的推移，這個(gè)問題的答案也越來越微妙。

融資的好處顯而易見，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的打磨需要資金，規(guī)模化擴(kuò)張需要資金。更重要的是，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，資金是否充沛往往決定了一家公司的生死。

但是，融資的風(fēng)險(xiǎn)也很大。

比如，一家效率不俗的SaaS公司，融資后快速擴(kuò)張，反而極大的降低了效率；一家處于上升通道的SaaS公司，為了迎合投資人，用C端思維來經(jīng)營(yíng)SaaS，反而讓公司陷入了生存危機(jī)。

一位SaaS創(chuàng)業(yè)者告訴我，曾經(jīng)投資人把他約到酒店，給他講各種“成功案例”。比如A公司采用免費(fèi)模式，規(guī)模增長(zhǎng)極快；B公司采用類似的策略，也取得了很好的效果。給創(chuàng)業(yè)者造成了很大壓力。

好在這種情況沒有持續(xù)太久，因?yàn)闆]過兩年，A、B公司們都紛紛倒閉，反而這位創(chuàng)業(yè)者的公司每年都有穩(wěn)定的增長(zhǎng)。

很多SaaS公司也意識(shí)到這種風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)決拒絕融資。

比如，一位SaaS創(chuàng)業(yè)者就曾對(duì)我說過，某平臺(tái)公司要投資他的公司，甚至主動(dòng)提出讓他變現(xiàn)幾千萬。

但是他拒絕了，因?yàn)樗麤]有想明白：我拿了這筆融資做什么？我有信心把公司變成一個(gè)規(guī)模化盈利的生意嗎？

這似乎是一個(gè)很簡(jiǎn)單的問題，但也許很多創(chuàng)業(yè)者都沒想明白。

六、悖論6：功能重要，還是體驗(yàn)重要？

曾經(jīng)有一位SaaS公司老板給我說：功能比體驗(yàn)重要。

因?yàn)楣δ苁恰坝袥]有”的問題，而體驗(yàn)則是“好不好用”的問題。如果都沒有，又談何好用呢？

但他同時(shí)又向我抱怨：公司的產(chǎn)品體驗(yàn)太差了，用戶怨聲載道，改善一直又很緩慢。

我明白，在他看來，先把產(chǎn)品做出來，然后再去改善用戶體驗(yàn)，這是一條可行的路徑。但是在實(shí)際操作中，這種思路卻存在很大問題。

首先，產(chǎn)品體驗(yàn)是一種文化。

如果公司團(tuán)隊(duì)，特別是公司創(chuàng)始人在本質(zhì)上就不重視產(chǎn)品體驗(yàn)，那所謂的“先有，再好用”的策略，只會(huì)淪為一句空談。

其次，產(chǎn)品體驗(yàn)和功能本身就是密不可分的。

這就意味著，產(chǎn)品越復(fù)雜、使用的用戶越多，產(chǎn)品體驗(yàn)的優(yōu)化代價(jià)就越大。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)成熟到一個(gè)階段，產(chǎn)品體驗(yàn)的徹底優(yōu)化，幾乎是不可能完全的任務(wù)。

這就是為什么Oracle、Workday沒有選擇Copy已有的產(chǎn)品，而是選擇從0到1重新設(shè)計(jì)SaaS產(chǎn)品的原因之一。

所以，做SaaS，功能和體驗(yàn)沒有優(yōu)先次序，兩者都很重要，都要在早期給予足夠的重視。

七、悖論7：要不要國際化？

一位深耕SaaS行業(yè)的投資人告訴我，他不看好中國SaaS出海。

他的理由是：國內(nèi)市場(chǎng)都沒做好，在海外就有競(jìng)爭(zhēng)力了嗎？

其實(shí)我也一直在關(guān)注中國SaaS公司的出海，坦白說，目前的情況確實(shí)不容樂觀。

以某細(xì)分賽道的SaaS公司為例，幾年前就開始出海，到去年，也不過一年幾千萬人民幣的營(yíng)收，僅為國內(nèi)營(yíng)收的10%。

出海的問題很多，首先是產(chǎn)品的本地化。

中國SaaS創(chuàng)業(yè)者早期更多是瞄準(zhǔn)國內(nèi)市場(chǎng)，這就導(dǎo)致產(chǎn)品不能完全適應(yīng)海外客戶的需求。多語言、多幣種這種淺層需求滿足起來相對(duì)簡(jiǎn)單，但是涉及到業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)規(guī)則的個(gè)性化需求，就對(duì)產(chǎn)品的可配置能力提出了更苛刻的要求。

其次是文化和成本問題。

“本地人做本地生意”，國際化經(jīng)營(yíng)必然需要依仗國外員工。但是歐美等國家的文化與中國文化差異頗大，這就大大降低了管理和協(xié)同效率。

加上國外更高的員工薪酬，安全合規(guī)等成本，這就導(dǎo)致很多SaaS公司的海外業(yè)務(wù)，其實(shí)都是虧本的買賣。

然而，即便如此，國際化仍然是中國SaaS不得不走的路徑。

首先，我們的客戶要出海。

如果我們的產(chǎn)品不能支持海外業(yè)務(wù)，那么就可能面臨失去優(yōu)質(zhì)客戶的風(fēng)險(xiǎn)。

其次，印度SaaS公司證明了，定位于國際化產(chǎn)品，我們才能擺脫“國內(nèi)市場(chǎng)依賴癥”，卷到海外去，充分發(fā)揮我們低成本、高效率的優(yōu)勢(shì)。

短期來看，出海是一道可選題。但是，長(zhǎng)期來看，出海也許是一道必選題。