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2021年以來，眾多銀行紛紛將“企業級架構轉型”作為數字化轉型戰略的重點戰略舉措，一場自頂向下的“架構轉型”之爭蔚然成風。那么，銀行應該如何做好企業架構呢？本文作者對此進行了分析，一起來看一下吧。

2021年以來，銀行業金融科技圈正在形成一個重要趨勢——大型國有銀行、中型股份商業銀行、甚至眾多小型城市商業銀行紛紛將“企業級架構轉型”作為數字化轉型戰略的重點戰略舉措提上日程。一場自頂向下的“架構轉型”之爭蔚然成風。

不管銀行是為應對監管的被動調整，還是為適應不斷變化的環境主動求變的業務活動，銀行持續的轉型一直在發生。因為銀行的組織架構和業務的復雜性，規劃和指導轉型是一項艱巨的任務。企業架構作為一種規劃和治理方法已被銀行廣泛采用，用來管理器其業務和IT系統的復雜性和不斷變化，以保證銀行內各組織朝著共同目標前進。

2022年1月10日中國銀保監會辦公廳發布的《中國銀保監會辦公廳關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》第十九條“提高科技架構支撐能力”中強調銀行等金融機構需要加快推動企業級業務平臺建設，加強企業架構設計，實現共性業務功能的標準化、模塊化，因此一時間企業架構又在金融行業重新熱了起來。

一、銀行變革需要企業架構指導

在當今這個瞬息萬變的商業環境中，銀行需要不斷調整其業務活動，以適應不斷變化的環境。然而，由于銀行當下的組織活動、流程和IT系統是為了適應過去傳統業務模式而建立的，經過多年發展已經變得及其復雜，規劃和指導其轉型是一項艱巨的任務。因此，需要通過企業架構全面指導整體轉型如下圖所示，實現業務和科技互相融合。

企業架構可以幫助銀行梳理整體圖景、相互依賴等，并結合轉型需要通過企業架構方法論指導：銀行戰略規劃、產品和運營管理、業務流程改進、IT管理及IT治理、財務管理、項目管理等。

在銀行業，越來越普遍的采用企業架構框架,作為數字化轉型或業務變革的整體規劃指導和方法,，作為一種整體規劃和治理方法，企業架構可以管理和治理銀行業務的復雜性、應對不斷的變化，并將組織資源與共同目標保持一致。

缺少企業架構指導，銀行的業務能力和應用建設方面容易近關注短期業務發展。因為缺少長期價值主張，導致銀行關鍵能力建設不成體系或系統建設比較分散，多采用“豎井式”方式建設，難以演進為平臺化、模塊化、服務化的企業級業務平臺建設，經常出現業務領域和系統邊界不清、系統重復建設或部分功能沖突的情況，對體系化、差異化業務發展支撐不足。

有些銀行剛開始啟動企業架構建設，在企業架構的規劃和落地過程中經常受到質疑或挑戰。因為企業架構的好處難以剖析，有時會聽到這樣的聲音“企業架構規劃無非是變革過程中掌握話語權的人進行資源再分配的抓手；咨詢專家也不過如此，并不能完全指導我們實施；企業架構無非是把我們各自的觀點更有邏輯的梳理和展示；企業架構做之前和之后好像沒有太大的變化……”

之所以有這樣的疑問，其一，是因為沒有樹立起變革意識，更多基于自身視角，個人和團隊更多優先考慮自己利益或需求，沒有站在銀行全局看待問題，其二，是所使用的知識受制于自身過往經歷和從事領域，很難跨部門或站在更高的層級來看待和解決問題，忽視了企業架構作為銜接業務與IT的橋梁的作用，未有效通過企業架構規劃，鑄造業務落地的數字化框架，指導未來系統有序建設和數字化轉型。

所以在銀行進行變革的時候需要有外部專業人士或“內部的外部人”（對銀行內部情況特別熟悉、對組織有足夠忠誠度、具有批判精神、有到處都看不慣的勁頭就像是一個外來的人）站在全局從客觀的角度，幫助銀行解決復雜的商業問題“我們在哪里?我們要去哪里?我是否在正確的方向上？接下來我們應走哪條路?我們如何到達？”

在銀行變革過程中逐步總結一套適合自己的企業架構方法論作為大綱來指引數字化轉型如下圖所示并遵循以下步驟。

1）數字化轉型是為企業級數字化戰略服務的，并基于企業級數字化戰略制定業務戰略和IT戰略，業務戰略是企業架構規劃的基礎并明確數字化能力方向或轉型目標。

IT戰略是在理解業務發展戰略和評估企業IT現狀的基礎上，明確企業信息化的遠景、目標和戰略，制定企業信息化指導綱領和信息化的總體目標和分階段目標。業務戰略和IT戰略為什么這么重要，是因為理解“怎么做”并不能改變團隊，只有知道“為什么”才能調整團隊心態改變行為。

2）梳理現狀的痛點，以及現狀與未來愿景和目標的差距，一般戰略和問題都是由不滿意激發的，而不滿意是對現狀和期望之間業績差距與機會差距的一種感知。

業績差距是現有經營結果和期望之間的落差，機會差距是現有經營成果和新的業務設計所能帶來的經營結果之間的落差。業績差距通暢可以通過改進執行來獲得改善，而機會差距則需要通過業務創新、新的業務設計以及自身能力提高來改善。

3）基于企業架構框架從業務架構、數據架構、應用架構、技術架構等幾個方面進行企業級架構全景圖設計，在企業級數字化戰略的指導下，在策略層面實現對戰略的支撐。

其中，業務架構主要是通過業務建模和關系梳理，明確價值鏈（為什么做）、業務能力（做什么）、業務舉措（怎么做）等，并對“業務”、“流程”、“組織”、“服務”、“領域”和“模式”六大部分進行設計；數據架構主要是通過數據模型設計明確模型、實體以及他們之間的關系；應用架構主要梳理業務領域和功能模型，明確業務需求是由哪些應用承載，它們與用戶是如何交互，它們之間的關系以及是如何交互，它們訪問或變更了什么數據等；技術架構主要是梳理基礎設施、技術棧、部署或DevOps等技術體系，并形成解決方案。

4）基于企業架構全景圖進行體系化設計；以實現全面系統地指導企業信息化建設的進行，滿足企業可持續發展的需要。

5）制定現狀走到未來的路線圖，通過架構治理、項目實施、制度與流程、組織適配等方面從落地實施和長遠運營視角進行實施治理。

二、為什么要進行流程建模、實體建模、產品建模？

業務架構和業務模型的本質是，利用關鍵資源和動態能力創造出銀行價值，“規劃了銀行如何盈利和持續發展”。

業務模型是從愿景到合作伙伴的各部分的明確和展開。愿景說明了長期發展方向和目的，戰略是圍繞目的及愿景的實現而定義的。然后將業務細節清晰化并展開到可執行的層面。

業務架構是讓“飄在天上的云”能夠“下雨落地”的實現者。這意味著業務架構應該能夠，將愿景、長遠目的和戰略，轉換成執行層面的業務模型。

業務建模的意義就是通過一定的方法論，將銀行愿景、長遠目的和戰略，轉換成執行層面的業務模型。業務建模的最重要組成部分，分別是流程建模、實體建模、產品建模。

1）企業級流程建模

推進業務流程端到端優化。通過流程建模，進行跨部門的流程整合和標準化，打破部門壁壘，提升集中運營流程效率。建立企業級標準，改變部門或條線的豎井式流程，以業務領域視角形成整合的標準化企業級流程，不再以組織的邊界劃分業務流程。通過流程建模，將形成銀行向市場輸出的產品服務以及內部運營需要的企業級業務領域全景視圖，并進一步細化梳理形成流程活動、分解任務。

而端到端流程建模的目的，就是以客戶為中心，優化業務流程。一方面整合各領域分散的交易，從客戶視角提供端到端、一站式服務，提升外部客戶體驗；另一方面整合各流程分散的業務環節，支持流程驅動的數據流轉，減少冗余操作和風險，提升端到端業務流程效率。

2）企業級實體建模

支撐數據全流程價值釋放。通過實體建模，建立銀行統一標準的業務實體模型、企業級業務對象整體視圖。其中主要工作是梳理銀行物理數據表，并聚類形成業務對象、業務組件、實體、屬性等要素。通過定義標準數據源、加速數據集成效率、貫徹數據標準、提升數據資產化程度，以支撐數據從產生到應用的全流程價值釋放，夯實銀行未來數據驅動流程的基石。

3）企業級產品建模

滿足市場客戶業務產品需求。業務敏捷性能持續保障銀行競爭優勢，產品快速創新是實現業務敏捷性能的抓手。建立良好的結構化、體系化和穩定性的產品模型，提高配置類和增強類產品的占比，即提升產品“微創新”能力，可極大提升產品創新速度，為客戶提供差異化、個性化的創新產品。

三、企業架構規劃需要以企業級建模方法為指導

成熟銀行的企業架構規劃更加完整，一方面因為自身團隊積累了大量業務和技術雙領域的實踐經驗，另一方面因為可以有更多的資源投入到企業架構規劃中進行全局架構規劃。

比如建設銀行從自身愿景和戰略觸發，通過企業級建模方法進行頂層設計如下圖所示(業務建模實現企業級設計——基于《建設銀行打造新一代智慧銀行》整理)，基于業務需求設計流程模型、數據模型、產品模型、體驗模型，基于整體架構和相關模型重塑每個子渠道的的服務流程、產品發布與投放標準、客戶體驗標準、數據共享標準，基于標準化、結構化的方法描述銀行業務流程、數據與產品全貌，統一渠道用戶體驗標準，形成了流程再造與革新的基礎。從根本上改變由過去部門主導業務需求、豎井式系統設計所導致的業務運營效率不高、界面風格迥異、客戶體驗差等問題。

從上面的的案例可以看出根據企業成熟度確定企業架構成熟度目標的重要，在進行企業架構規劃時，也需要基于企業架構成熟度模型(Enterprise Architecture Maturity Model,EAMM)對企業架構的現況進行分析，并評估企業架構現況成熟度，幫助銀行提出有效的企業架構規劃，協助銀行進入下一個企業架構成熟度的階段。

常用的企業架構成熟度模型分別為：GAO、E2AMM、 NASICO 以及 OSIMM 這 4 種。

四、小結

企業架構規劃助力銀行對內實現精細化管理、對外實現生態融合，打造敏捷的產品創新能力，為管理銀行產品及建立產品譜系奠定了基礎。

完整的企業級業務模型后，銀行便擁有一套完整的能夠代表未來愿景的業務架構資產，為后續科技建設和業務推廣提供明確的方向和精準的輸入。

未來金融服務模式的轉變是“質”的轉變，金融企業需要從根本上改變其運作方式，充分運用新興技術，將業務、客戶、員工、流程緊密結合在一起，這將是一次對銀行各個部門的全面升級改造，而企業級架構轉型，既是支撐金融企業轉型的必備手段，又是銀行數字化轉型的利器。

企業架構的價值，對于銀行經營層能夠起到承接戰略愿景，落實高層戰略意志的作用，是領導者在戰略落地過程中有效跟蹤執行情況的“有形抓手”。

對于中層管理，部門間形成一套企業級的標準業務字典，有效促進了跨部門間的協作，降低了部門間的溝通成本。

對于執行層，企業架構為一線員工提供有效的業務指導和操作手冊，能夠用以“客戶”為中心、以“價值”為導向的思路重新思考業務操作。