中國的 SaaS 生態有自身生長的邏輯嗎？作者作為一個非生態實踐者，從觀察的視角拋個磚。目前來說，接口的標準不統一，使得各廠商之間連接成本居高不下；客戶需求促使企業開放接口，但缺乏復用性等等，都是我們遇到的問題，作者認為，中國 SaaS 持續提供真正的客戶價值。只有把客戶價值放在第一位，才能實現真正有價值的增長。

每到春天大風襲來，北京都會“土”味彌漫，又到了大家“吃土”的時節。沙塵天氣，讓這個快節奏運轉的城市里的奮斗者產生各種不適。為了減少沙塵天氣出現的頻率，降低沙塵的嚴重性，在北京的西部，建起了防護林。

對于沙塵暴治理的話題，曾聽過一位地理環境領域的人士這樣說，沙塵暴是不能完全治理的。為什么呢？沙塵看似一無是處，除了給人類添堵就是添堵。然而，在生態系統里，沙塵暴也有大用。

當沙塵隨風而起到達高空，成了雨水的凝結核，隨云雨被送到其他地方，帶來生機。在 2020 年聯合國環境規劃署發布的一則報告中提到：每年大概有 5 億噸營養物質、礦物質、有機物和無機物通過沙漠沙塵暴 (SDS) 被轉移到海洋中，沙塵對海洋生物多樣性會產生一系列影響，包括藻華、珊瑚礁生態系統等。

自然生態如是，商業生態亦如是。在 SaaS (云服務) 的商業世界里，也同樣出現了“治理沙塵暴”式的生態治理。先說明一下，這里探討的云服務生態，包括了 SaaS、PaaS 、IaaS 等云服務模式的生態。為了方便理解，我們用 SaaS 作為代表。

早在 2016 年底，崔牛會在青城山的年會上，“抱團取暖”一詞在 SaaS 創業者們的對話中頻頻出現。那時的市場環境極度低迷，原因有三：

• 一是客戶的數字化認知和 IT 能力的成熟度不夠；
• 二是 SaaS 企業大多處于早期階段，產品也并不成熟，可能還處于 PMF 階段；
• 三是投資熱潮褪去，資本紛紛撤離?，F在看來，“抱團取暖”可以算作是大家對伙伴生態的初識。

同時，一些互聯網大廠也開始了早期的生態探索。在有流量、資金支持的條件下，SaaS 廠商也在懵懵懂懂的狀態里嘗試“抱大腿”。

經過多年的發展，中國的 SaaS 生態是從懵懂中走向清晰？還是在混亂中變得更加無序？中國的 SaaS 生態到底有沒有他自身生長的邏輯？作為一個非生態實踐者，從觀察的視角拋個磚。

01 生態亂象，唯我獨尊

SaaS 從無到有，一路成長到現在，“生態”逐漸成了每個企業探索增長的一大策略，幾乎所有的創業者都意識到要做生態，一方面是融入其他企業的生態里，一方面在構建自己的生態。

當然，一些大廠，出發即生態；一些企業在經歷了產品到平臺升級之后，構建出了平臺能力，積極開拓生態圈。生態部門出現在組織架構中，生態崗位漸漸浮出水面。甚至，生態部門從職能部門升級為業務部門，背上了業績指標。然，大廠小廠做生態，心思各異：

1. 拿來主義，就是“抄”。近距離觀察，將產品和模式“學習”一番，有人有錢有技術的企業就開始伺機自己干了。甚至有的大企業對小企業的做法是，先投資，后收割，對小企業來說，好的終局是被內化掉，融入大體系，壞的終局是成“棄子”。
2. 知行難合一，行知也難合一。分兩種：一種是做大做強搞生態，嘴里喊著“開放”，手上的政策卻要求“二選一”；另一種是不見 API ，只聞“要客戶”。
3. 空手套白狼。自己是個“花架子”，東拉西扯攢方案，試圖拿著 PPT 去“打動”客戶。
4. 掩耳盜鈴，自欺欺人。盲目求大，為了向上“有交代”，合作伙伴數量在漲，服務的客戶數和質量原地踏步“吃老本”。
5. 角色之間供需不對等。他們的表現諸如“我把我的好資源都給了你”和“你給的資源不是我想要的=你什么都沒給”。

都說國內 SaaS 廠商“卷”，且卷出了萬象。其實，生態亂象的背后是參與者的敬畏心缺失：

平臺缺乏敬畏心，他們認為自己擁有的資源 (流量、資金和人才)，可以實現降維打擊，他們希望速戰速決，但是以十年一個周期來看，國內的互聯網大廠無一不被 to B 卷入洪流，最終大廠只能認命回歸 to B 邏輯，從而心生敬畏。

對于一眾“抱大腿”的伙伴 (ISV) 而言，他們同樣也缺乏敬畏，在“抱大腿”的那一刻，他們就有了通過“薅羊毛 (流量)”獲得快增長的投機心理，客戶一旦無法感知到價值，必然會離開。在大廠生態政策來回搖擺中，眾多 ISV 苦不堪言。

客戶也缺乏敬畏，對軟件價值的漠視，導致他們只圖便宜。最近有 SaaS 廠商分享的案例：某大型企業選型培訓 SaaS 產品，當時有十多家廠商參與投標，最后 14 萬的價格被卷到了 7 萬成交。價格便宜了一半！那相應的，服務是不是也會隨之打折呢？所以，客戶不以價值論，唯以價格論，結局只能是“多輸”。

02 生態邏輯

對于“生態是什么”這個問題，有人認為“生態即集成”，這個不完全準確。崔牛會創始人崔強曾總結出了 To B 生態的四大要素和五層架構。

四大要素分別是流量/客戶、技術、資本、開放度。

五層架構從下往上，第一層為原廠商的產品和技術；第二層是開發者生態；第三層是 ISV (獨立軟件開發商，例如常見的SaaS廠商) /SI (System Integrator 系統集成商)/咨詢交付生態；第四層是銷售生態；第五層是客戶生態。

所以，集成是從產品層面形成的生態。上述五層架構形成了 SaaS 的生態全景圖。

打開生態一角，從產品和客戶來給生態分類，可以分為三種類型：

• 第一種，API 連接型。通過 API 接口實現產品之間的連接；
• 第二種，方案整合型。偏銷售視角，SaaS 企業以滿足解決方案的完整性為目的，實現各 SaaS 企業相互帶貨的功能；
• 第三種，平臺整合型。這就聚焦在平臺型企業，平臺同時擁有 aPaaS 和 iPaaS 能力，通過自研產品 + ISV 伙伴，形成生態。這一類型的企業，它們的生態就更接近于那五層架構。

說到底，企業做生態，其終極目標是增長。那這當中，生態邏輯到底是什么？

首先，生態是 SaaS 企業發展過程中順應客戶需求自然形成的。不同于“牛不喝水強摁頭”的做法，在脫離客戶需求的情況下，自我 YY，從 SaaS 廠商中拿出 A 的能力+B 的能力+C 的能力，組成了一套“解決方案”，給客戶宣導，想要促單。

實際上，應該是從客戶端發起，客戶采購了 A 的能力，他還需要M的能力、N的能力，幾家 API 打通，進而形成了一個小生態。

其次，SaaS 生態是去中心化的。這里的去中心化是指去 SaaS 廠商的中心化，如果一定要有一個中心，那就是客戶是中心。當然，平臺型企業構建的生態會以平臺為中心，基于自身能力與客戶需求形成了生態。

第三，開放，非常重要。

在 2020 年，國外一家 iPaaS 賽道的企業 Pandium 為了了解 SaaS 的集成、API 和市場情況，對 2019 年增長最快的 1000 家 SaaS 企業做了分析，其中，15 家頭部 SaaS 企業各自的生態/集成數，如下圖。

得出的結論是：

• Salesforce、Okta、Shopify、Atlassian 和 Slack 等頭部 SaaS 企業都有 2000+ 的集成；
• SaaS 上市企業平均大約有 350 個集成；
• 一般的 SaaS 初創公司 (增長最快的 1000 家左右) 平均大約有 15 個集成。

那時，Zoom 的集成數是 1320 個，DocuSign 有 347 個，但是到 2023 年 3 月 10 日，在兩個企業的官網可以查到 Zoom 的集成數已經有 2178 個，DocuSign 有 400 多個。

回看中國 SaaS 企業的生態發現，我們依然處在一個非?；男U的時代，接口的標準不統一，使得各廠商之間連接成本居高不下，雖然有客戶引發集成需求，更多的結果是迫于客戶和收入的壓力不得不開放，且不可復用，浪費資源;

平臺型企業在構建生態的時候，都想以自己的平臺為中心，但是客戶又很難得到共享，本來給伙伴的生意，平臺也“搶食”。生態應該先談“合”而后談競爭，如果沒有給伙伴“生”的“態度”，生態之路則難如登天。

03 寫在最后

中國 SaaS 需要全新的商業生態，“生態”的核心是為了“增長”，而“增長”的源泉來自于“客戶”。這三者的關系里，SaaS 企業若為了實現增長而做生態，或者以為做了生態就能實現增長，其行動的結果都將遭到反噬。

其底層邏輯是持續提供真正的客戶價值。只有把客戶價值放在第一位，在服務客戶的過程中形成的生態，才能實現真正有價值的增長。

所有離開客戶價值談生態，都是耍流氓！